在很多人看來(lái)，“家族企業(yè)”都是視野狹隘的中小企業(yè)，還帶著諸如繼承權(quán)糾紛等熟為人知的系列麻煩。雖然確有不少“夫妻店”符合這樣的描述，但家族控制企業(yè)在世界經(jīng)濟(jì)中扮演的重要角色往往被忽略了——家族企業(yè)包含了沃爾瑪、三星、塔塔集團(tuán)、保時(shí)捷等跨國(guó)公司，而且其數(shù)量占據(jù)了銷售額10億美元以上企業(yè)的30%以上。更重要的是，家族企業(yè)張弛有度的運(yùn)作，使得其生存得更為長(zhǎng)久。

長(zhǎng)跑冠軍

通常觀點(diǎn)認(rèn)為，家族企業(yè)的所有制結(jié)構(gòu)使其比傳統(tǒng)公眾公司更具有長(zhǎng)期方向感。但除此之外，我們對(duì)家族企業(yè)的特征知之甚少。有研究表明，家族企業(yè)的長(zhǎng)期表現(xiàn)總體上優(yōu)于非家族企業(yè)，但也有研究持相反觀點(diǎn)。

為解答這一問(wèn)題，我們與蒙特利爾綜合理工學(xué)院的Sophie Mignon編制了149家營(yíng)收10億美元以上、公開掛牌的家族企業(yè)名單。它們的總部分別分布在美國(guó)、加拿大、法國(guó)、西班牙、葡萄牙、意大利及墨西哥。這些公司各有一個(gè)家族大股東（未必絕對(duì)控股），且其家族成員同時(shí)積極參與董事會(huì)決策與經(jīng)營(yíng)管理。我們又從同樣的分布國(guó)家和地區(qū)中，篩選了類似規(guī)模但非家族控制的一組企業(yè)作為比照。然后從這兩組企業(yè)的管理差異及其績(jī)效影響來(lái)進(jìn)行詳細(xì)分析。

結(jié)果表明，在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期，股權(quán)較分散的公司比家族經(jīng)營(yíng)的公司更能賺錢。但在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，家族企業(yè)的表現(xiàn)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出非家族企業(yè)。同時(shí)，在1997至2009年的商業(yè)周期中，所有國(guó)家的家族企業(yè)，其長(zhǎng)期財(cái)務(wù)表現(xiàn)都要優(yōu)于非家族企業(yè)。

這一結(jié)論意味著家族企業(yè)的彈性而非業(yè)績(jī)。它們放棄了景氣時(shí)期可得的額外回報(bào)，以增加其在蕭條期幸存的概率。家族企業(yè)的CEO也許跟非家族企業(yè)具有類似的財(cái)務(wù)關(guān)注，但是他們承受的家族責(zé)任使其做出了不同的策略選擇。家族企業(yè)的管理層通常以10—20年為周期進(jìn)行投資，專注于長(zhǎng)期收益。同時(shí)，他們更傾向于消極面的管理，而非積極面的管理。而非家族企業(yè)的多數(shù)CEO，往往會(huì)想方設(shè)法以光鮮業(yè)績(jī)來(lái)嶄露頭角。

擁躉眾多

當(dāng)公司高管被鼓勵(lì)以長(zhǎng)期眼光來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)時(shí)，相信那些運(yùn)行良好的家族企業(yè)能夠成為不錯(cuò)的參考范本。實(shí)際上，確實(shí)有非家族企業(yè)在策略上模仿了家族企業(yè)，從而表現(xiàn)出類似的業(yè)績(jī)模式：經(jīng)濟(jì)上行時(shí)低于同類企業(yè)，危機(jī)時(shí)期卻處于領(lǐng)先。

雀巢就遵循著家族企業(yè)的大部分黃金法則。在1997—1999年、2003—2007年的兩輪經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張期中，雀巢的表現(xiàn)都略遜于其三大對(duì)手，但是在金融壓力和危機(jī)時(shí)期，其業(yè)績(jī)都持續(xù)超越了對(duì)手。它的杠桿率也較低，負(fù)債只占其資本的35%，而其競(jìng)爭(zhēng)者的平均水平是47%。雀巢很少依賴于并購(gòu)，它每年平均用于新增收購(gòu)的資金僅占營(yíng)收的3.9%，而同類企業(yè)平均水平達(dá)7.8%。此外，雀巢是食品四巨頭中在經(jīng)營(yíng)上最多元化的：無(wú)論在地域意義上（雀巢67%的銷售額來(lái)源于非本土市場(chǎng)，而其他三家這一比例僅為56%），還是產(chǎn)品線意義上（雀巢產(chǎn)品涵蓋飲料、糖果、醫(yī)藥等）。

無(wú)獨(dú)有偶，世界領(lǐng)先的光學(xué)鏡片生產(chǎn)商依視路，也是家族企業(yè)策略的追隨者。它的企業(yè)文化注重成本意識(shí)，并保持著極低的負(fù)債水平及員工流失率。依視路高度國(guó)際化，它進(jìn)行了多次接近核心業(yè)務(wù)的小收購(gòu)，但不是大交易。跟雀巢類似，它在近年的低迷環(huán)境下過(guò)得超乎尋常的好。

在美國(guó)，強(qiáng)生也不是家族企業(yè)，卻同樣擁有低負(fù)債率和多元產(chǎn)品線——其公關(guān)人員直接宣稱強(qiáng)生為“最為多元化的全球衛(wèi)生保健公司”，而且它對(duì)其他制藥公司通常采取的大型革命性兼并持懷疑態(tài)度。

近些年經(jīng)理們常常被建議“像所有者一樣思考”。家族企業(yè)的規(guī)則顯示出如何將思考化為實(shí)際策略。雀巢和其他非家族企業(yè)證明，無(wú)論股權(quán)結(jié)構(gòu)如何，都可以從那些規(guī)則中受益。

七大法則

家族企業(yè)更關(guān)注彈性而非業(yè)績(jī)，那么它們是如何進(jìn)行彈性管理的？

1.無(wú)論旱澇，節(jié)儉如一。只要你到那些企業(yè)總部的大廳門口走走，就能看出第一個(gè)特點(diǎn)：與很多跨國(guó)企業(yè)不同，大多數(shù)家族企業(yè)沒有奢華的辦公樓。一位全球性家族企業(yè)的CEO坦言：“最簡(jiǎn)單的賺錢方法就是節(jié)省?！碑?dāng)無(wú)數(shù)公司利用配股或期權(quán)將管理者轉(zhuǎn)化為股東，以調(diào)和經(jīng)典的委托代理沖突時(shí)，家族企業(yè)早已浸染了“公司的錢就是家庭的錢”的觀念，因此在控制成本上具有先天優(yōu)勢(shì)。查閱上輪經(jīng)濟(jì)周期的公司財(cái)務(wù)報(bào)表，你會(huì)發(fā)現(xiàn)家族企業(yè)以更精簡(jiǎn)的成本結(jié)構(gòu)進(jìn)入經(jīng)濟(jì)衰退期，因而大規(guī)模裁員的機(jī)率更小。

2.平衡財(cái)政，苛刻支出。家族企業(yè)在資本支出上相當(dāng)謹(jǐn)慎。一位大股東兼CEO說(shuō)：“我們的紀(jì)律很簡(jiǎn)單，花的錢不能超過(guò)賺的錢?！比绱撕?jiǎn)單的道理，卻很少?gòu)哪切┎皇撬姓叩腃EO口中說(shuō)出?！拔覀兇蟾琶磕戤a(chǎn)生4.5億歐元的自由現(xiàn)金流，因此我們努力使每年支出不超過(guò)4億，并且在最壞的時(shí)期也能保持平衡”。

在大多數(shù)家族控制企業(yè)，資本投資都有雙重門檻需要跨越：首先是這個(gè)項(xiàng)目本身必須能提供高回報(bào)；再者，如果它被認(rèn)為與其他潛在項(xiàng)目沖突，就必須將支出控制在公司約定承擔(dān)的范圍內(nèi)。由于更為謹(jǐn)慎，家族企業(yè)往往只投資一些極具優(yōu)勢(shì)的項(xiàng)目。因此，它們?cè)诮?jīng)濟(jì)擴(kuò)張期錯(cuò)過(guò)了很多機(jī)會(huì)，影響了其間的業(yè)績(jī)；但在危機(jī)時(shí)期也不會(huì)遭受大沖擊，因?yàn)楸荛_了那些可能變成現(xiàn)金黑洞的項(xiàng)目。

3.審慎舉債，備戰(zhàn)備荒。在現(xiàn)代公司財(cái)務(wù)觀念中，財(cái)務(wù)杠桿能使價(jià)值創(chuàng)造最大化，因此合理的債務(wù)水平非常重要。但是家族企業(yè)首先將債務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)和脆弱性聯(lián)系起來(lái)：債務(wù)意味著一旦虧損便少了回旋空間，還意味著對(duì)家族外投資者的一份責(zé)任。研究樣本中，家族企業(yè)組的杠桿率要明顯低于參照組：從2001到2009年，家族企業(yè)的負(fù)債只占到資產(chǎn)的37%，而這一指標(biāo)在非家族企業(yè)組達(dá)到47%。其結(jié)果就是家族企業(yè)在經(jīng)濟(jì)低迷期無(wú)需為財(cái)務(wù)開支做出很大犧牲。某位家族企業(yè)的高管說(shuō)：“人們總以為我們富有而無(wú)畏，其實(shí)我們是膽怯的——我們把大部分現(xiàn)金流都留在公司內(nèi)，避免給銀行過(guò)大權(quán)力?！?/p>

4.內(nèi)生增長(zhǎng)，保守并購(gòu)。在經(jīng)理人所能導(dǎo)演的戲碼中，一場(chǎng)轟轟烈烈的變革式收購(gòu)或許是最難抗拒的，雖然風(fēng)險(xiǎn)高但可能回報(bào)巨大。但研究表明，很多家族企業(yè)都避開這類交易，而更鐘情于接近既有業(yè)務(wù)核心層的小規(guī)模收購(gòu)，或是僅為實(shí)現(xiàn)地緣擴(kuò)張的交易。不過(guò)也有例外，當(dāng)控股家族確信原有產(chǎn)業(yè)面臨著結(jié)構(gòu)性變革或瓦解，或管理層感到如果不參與到行業(yè)并購(gòu)中未來(lái)企業(yè)的長(zhǎng)期生存可能受到威脅，這些家族企業(yè)才會(huì)動(dòng)大手筆。

總體而言，家族企業(yè)都不是強(qiáng)勁的并購(gòu)交易者。他們平均每年只花費(fèi)其營(yíng)收2%的資金用于收購(gòu)，而非家族企業(yè)會(huì)用3.7%，幾乎是家族企業(yè)的兩倍。家族企業(yè)更偏好有機(jī)增長(zhǎng)，傾向于合伙或者合資的方式而不是并購(gòu)。正如某家族奢侈品公司的人力資源總監(jiān)所說(shuō)：“我們不喜歡大規(guī)模收購(gòu)——它們意味著太多整合風(fēng)險(xiǎn)。也許時(shí)機(jī)沒把握好，一接手就陷入低迷。更重要的是，我們可能會(huì)改變?cè)械钠髽I(yè)文化和組織系統(tǒng)?！?/p>

5.平衡風(fēng)險(xiǎn)，高度多元。不少家族控制企業(yè)，如米其林、沃爾瑪，專注于某個(gè)核心領(lǐng)域。同時(shí)，很多人也認(rèn)為多元化理念更能在個(gè)人投資者層面發(fā)揮作用，而非公司層面。但分析發(fā)現(xiàn)，大量的家族企業(yè)如嘉吉、科式工業(yè)、塔塔集團(tuán)、LG的多元化水平，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出平均水平。

樣本中46%的家族企業(yè)高度多元化，但是非家族企業(yè)中只有20%。有些家族企業(yè)有機(jī)地延伸向新的業(yè)務(wù)線，有的則通過(guò)購(gòu)買新領(lǐng)域的小企業(yè)而建立新單元。一位CEO說(shuō)：“隨著經(jīng)濟(jì)蕭條日益加深與頻繁，多元化策略成為家族財(cái)產(chǎn)保值的關(guān)鍵。如果一個(gè)行業(yè)遭遇衰退，那么另一個(gè)行業(yè)可以產(chǎn)生資金，使得這家公司在未來(lái)對(duì)手撤退之際還有籌碼投資?！?/p>

6.全球視野，篤守國(guó)際化。家族企業(yè)在海外擴(kuò)張中更加野心勃勃，在海外創(chuàng)造的銷售量要高于非家族企業(yè)。家族企業(yè)大約平均49%的營(yíng)收來(lái)自海外，而非家族企業(yè)只有45%。但家族企業(yè)通常有機(jī)地或通過(guò)小型收購(gòu)來(lái)拓展海外，而不會(huì)大規(guī)模地支出現(xiàn)金。而且一旦進(jìn)入，它們便有著非同尋常的耐心。某家族經(jīng)營(yíng)的消費(fèi)品公司高管說(shuō)：“我們?cè)?jīng)在美國(guó)市場(chǎng)虧損了20年，但如果沒有那樣的堅(jiān)持，我們現(xiàn)在也不是全球的領(lǐng)軍者?！?/p>

7.更能留住人才。家族企業(yè)平均每年的員工流失率為9%，而對(duì)照的非家族企業(yè)為11%，對(duì)人才的保留能力更有優(yōu)勢(shì)。

家族企業(yè)的領(lǐng)袖們非常推崇老員工的價(jià)值：高信賴度、對(duì)同事行為決策的熟悉度、更深的企業(yè)文化影響。這些企業(yè)具有“高信賴度組織”的極多共同點(diǎn)：服務(wù)年限長(zhǎng)的專家團(tuán)隊(duì)發(fā)展出有效的團(tuán)隊(duì)動(dòng)力和集體意識(shí)以達(dá)成目標(biāo)?！拔覀儧]有外面那些最聰明的家伙，但是我們的員工比任何人更熱愛自己的工作。當(dāng)遇到問(wèn)題的時(shí)候，他們也能跟往常一樣作為團(tuán)隊(duì)迅速響應(yīng)。”

有趣的是，家族企業(yè)并沒有依賴經(jīng)濟(jì)激勵(lì)增強(qiáng)對(duì)員工的保留能力。相反，它們更關(guān)注承諾與目標(biāo)的文化，避免蕭條時(shí)裁員，更注重內(nèi)部提拔、人力培訓(xùn)。樣本中，家族企業(yè)對(duì)每位員工的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)平均達(dá)到885歐元，而非家族企業(yè)只支出336歐元。

全球經(jīng)濟(jì)越發(fā)顯得不那么穩(wěn)定，接受繁榮時(shí)期的較低回報(bào)以確保衰退時(shí)期的生存，或許對(duì)管理者而言，是一次不錯(cuò)的交易。