科爾尼公司全球合伙人，科爾尼公司大中華區(qū)的總裁。擁有20年咨詢經(jīng)驗

隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，不管是國企還是民企，在做大的過程中開始跨行業(yè)——可能開始是一個主業(yè)，但后來進入了房地產(chǎn)業(yè)、零售業(yè)甚至是金融業(yè)。特別是國企，幾乎所有的大國企都有各種各樣的金融板塊。除了跨行業(yè)，有些還跨地域，從國內(nèi)到國外。這是過去10到15年間中國大企業(yè)發(fā)展的一大特色。

特別是自去年以來，由于外部環(huán)境的挑戰(zhàn)，很多在海外上市的中資公司在管控上出現(xiàn)了問題，導(dǎo)致決策失誤、決策質(zhì)量不高，或者在法規(guī)上碰到了麻煩。像有的集團總部不知道各子公司或不同的業(yè)務(wù)板塊在全國各地的運營狀況；投資建廠或并購的決策數(shù)據(jù)分析，要么是不完整，要么是不準確，甚至分析都還沒有出來就去做決策。國內(nèi)大企業(yè)管理層開始關(guān)注或擔(dān)心管控的問題，也確實認知到加強管控的必要。但必須指出的是，很多人仍沒有看到問題的根本所在，對集團管控的理解仍停留在表面。

其實，管控沒有絕對的模式，也沒有絕對的對或錯。管控制度發(fā)揮得好不好，其實是相對于企業(yè)要達到怎樣的效果，相對于集團處在怎樣的階段等許多要素。也就是說，為什么要解決管控問題，想要達到一個怎樣的效果？這個效果和集團的戰(zhàn)略、愿景、使命有怎樣的相關(guān)性？和集團內(nèi)部的能力有多大差距？怎樣縮小這種差距？如果連這些關(guān)鍵性的問題沒有想清楚，一味想很快速把管控的問題解決，往往會有拔苗助長的風(fēng)險。

我們過去都說企業(yè)要做大做強，當(dāng)然一直以來更偏向于做大，而不是做強。不妨先舉一個例子，現(xiàn)在風(fēng)靡全球的蘋果公司，從ipod到iphone、ipad，現(xiàn)在可能還有itv、icar等產(chǎn)品，它做的一切讓很大一部分人繳納了一筆不菲的“蘋果稅”，常?；ㄙM一天中大部分的時間在上面。為什么會有這些產(chǎn)品的產(chǎn)生？蘋果是有價值的企業(yè)，因為它的核心理念很關(guān)鍵。在市場上，蘋果公司的股票600美元還有人追著買，而一開始推出iphone的時候，蘋果的每股股票才值200美元。斯蒂夫？喬布斯在世的時候，他追逐的目標是成立蘋果公司的那個“為什么”——所做的一切必須影響人類的生活方式。只要達成這一目標，賺錢是必然的結(jié)果。

反過來看大部分中國企業(yè)，如果問其存在的核心價值理念，也就是“為什么”，絕大部分的企業(yè)是回答不出來的，或是回答的模棱兩可。集團應(yīng)該設(shè)立哪些業(yè)務(wù)板塊，應(yīng)該分拆哪些業(yè)務(wù)板塊；留下來的業(yè)務(wù)板塊如何推廣；怎樣開發(fā)產(chǎn)品，提升服務(wù)……最終管控模式的設(shè)計往往是回答不出來的，因為企業(yè)的核心理念并沒有確定下來。

有些企業(yè)喜歡對標。不管是對標GE還是三星，或者是像金融企業(yè)對標當(dāng)年鼎盛時期的花旗銀行等，很多對標企業(yè)的有些做法并不適合讓中國企業(yè)照本宣科。三星從模仿摩托羅拉手機到現(xiàn)在和iphone抗衡，過去短短的十來年時間就做到了，但也不一定適用于中國手機企業(yè)，因為兩者的核心理念不一定吻合。

一般來說，可以做大又可以做強的企業(yè)，都有一個獨特的“為什么”，很清晰的一個核心理念作為企業(yè)的靈魂。然而很多中資企業(yè)做大了，只有很少的企業(yè)可以稱之為做強，就是因為在做大過程中，沒有停下來想清楚自己的核心理念是什么。認識到管控的必要很好，做對標也沒錯，如果想設(shè)計一套適合企業(yè)自身的管控模式，并且設(shè)計出來后可以落地，前提必須是尋找定位好自身的核心理念。

有些企業(yè)錯誤地認為，一個管控項目三個月就可以解決了。其實，這樣的所謂解決方案很難落地。首先，真正有決心通過提升管控來創(chuàng)造價值的集團，必須要有一個覺醒和決心，當(dāng)決定要做管控的時候，某種程度的排斥和抵觸一定會出現(xiàn)，在覺醒的基礎(chǔ)上要有決心。其次，在國內(nèi)常會碰到的問題是，數(shù)據(jù)經(jīng)常是不集中的，例如從房地產(chǎn)板塊、金融板塊到零售板塊，財務(wù)數(shù)據(jù)是分散的，這時強化管控需要配置適當(dāng)?shù)馁Y源，才能更好地去做這個事情。