我經常會向商業(yè)領袖質詢三個簡單的問題。你們公司最令人興奮的價值創(chuàng)造機會在哪里？誰是你們企業(yè)中最重要的十個人？這十個人中有幾個正參與著最令人興奮的價值創(chuàng)造機會？這無疑是一個簡陋的檢驗。但最后一個問題帶有挫敗感的答案——典型的是不超過六個，正反映出高管人員在達成組織協(xié)同時的無奈。

問題之所以充滿挑戰(zhàn)性，源于一些悖論的存在，后者根植于組織運行中人類行為的偏差和不可預測。如果工作中理性經濟人的假設總能成立，那么現(xiàn)實中就不會存在那種問題。700多家公司長達10年的數(shù)據強烈地暗示著，以理性的方式追求卓越的性能，例如聚焦于財務及營運表現(xiàn)上的多個短期創(chuàng)收活動，并設置硬性的個人指標，未必是最有效的。

長期而言最成功的組織，會持續(xù)關注那些不能立竿見影產生利益的“可能性”事物，例如領導力、意圖、員工動機等。健康的組織，圍繞著清晰的愿景和戰(zhàn)略內在地連結起來，由于強大的潛能、管理流程及員工動機而擁有出色表現(xiàn)，且能夠比它的對手更有效地進行自我更正。簡言之，今天的健康驅動著明天的表現(xiàn)。就如同Whole Foods的創(chuàng)始人、CEO John Mackey所說，“如果將股東價值作為企業(yè)經營的唯一宗旨，我們將無法實現(xiàn)股東價值的驚人增長。”

現(xiàn)在我們需要討論既顯著又難以協(xié)調的三個悖論：第一，越是保持著某些穩(wěn)定性的組織，越能更迅速、更容易地做出改變；第二，同時控制與授權給員工的組織，往往更可能成功；第三，那些明確鼓勵一致性（例如服務、產品質量）的企業(yè)文化，必須同時允許某種可變性——甚至是伴隨著創(chuàng)新與試驗而來的失敗。

掌握這些悖論，對那些試圖在文化與領導力需要變革之時，平衡好人和物的公司高管而言大有裨益。正如馬戲團的雜技演員飛速地旋轉盤子以保持它們直立，高管也必須持續(xù)不斷地鼓勵各種將組織與其首要任務協(xié)同起來的行為。

變革還是保持穩(wěn)定？

在新的客戶需求、管制規(guī)則以及新的競爭威脅之下，組織變革勢在必行。那么，曾經變革失敗的組織是否要抵制、阻撓有變革意識的高管顛覆原有秩序，進行激進改革呢？一直改變或突然改變，對公司和個人而言都會帶來不安與混亂。就像人們在面對太多生活中的轉變，例如離婚、搬家、換工作之時，往往無所適從。充滿激情的綱領引人注目，卻對激發(fā)創(chuàng)造力收效甚微。相反，變革者們應該試圖去提升公司核心層的穩(wěn)定感，同時在可能的情況下，使變化相對小、漸漸增加甚至使變化邊緣化，從而逐漸實現(xiàn)轉型，并帶來高績效。

一家大型全能銀行正好提供了例證。鑒于在金融服務行業(yè)近年來的突變狂潮，這家銀行需要深刻的改變。這里的工作人員原本大多勤奮、忠誠，能在一小時之內處理數(shù)百萬次交易的操作，顯然一句“改變一切”的口號，只能在這個組織中發(fā)揮適得其反的作用。

還有一家大型汽車公司，近十年中曾被3個股東、5個CEO攪得不得安寧。但最近，它通過一種被稱為“平衡”的新管理模式有效地掌控了組織中的矛盾?！捌胶狻痹谄嚇I(yè)中有特殊含義，意味著減少負荷與增加速度的聯(lián)系，這家公司各個系統(tǒng)、結構、流程上的任何改變，會始終以一致的方式，作為一個明確變革方案的一部分，通常在每季度推出。如果到了定期發(fā)布的時間，擬議的變革方案還未準備好，那么它可能會推遲到下次推出，或者干脆廢棄。

以往，這家汽車公司一直傾向引進各職能部門的負責人，這些負責人也自信會為公司帶來新的價值。例如，財務部門推出改變成本的計劃，人力資源部門提出改善績效和薪酬管理的舉措，而制造部門則引入一套新的供應商管理系統(tǒng)。然而很快，倒霉的中層管理人員發(fā)現(xiàn)自己已處在變革的狂轟濫炸中，根本難以專注組織的首要任務。如今，在變革計劃將要普遍推行之前，這些高管會聚集起來，從組織頂層探討該變化將導致的復雜性。這樣一來，公司的基本運營模式就會更加穩(wěn)定，不至于像過去那樣無法協(xié)調，那些動機善意但混亂無序的變化流，形成了一個良好結構。此前，這家公司多年落后于業(yè)內同行水平，現(xiàn)在卻縮短了產品開發(fā)周期、提高了產品質量，在減少20％的管理人員后，運行也更加順暢。

控制還是授權？

所有組織都至少需要一個控制流程，以連結企業(yè)所有者和那些實際負責實現(xiàn)那些目標的人。那些忽視執(zhí)行紀律的機制、忽視共同標準以及不尊重外部監(jiān)管的公司，往往是在鋌而走險。一家全球性能源集團就是典型，在被曝對內部分析員基于樂觀假設制定指標、大幅夸大石油和天然氣儲量的行為監(jiān)督不力之后，公司股價大幅跳水。

但矛盾的是，過度控制容易驅動不良行為。如果把員工緊緊束縛起來，往往會破壞員工的目標感，損害他們的內在動力。這些“轉盤雜技演員”般的CEO的訣竅是，在企業(yè)運轉和市場背景之間取得平衡。通常，公司在必須改變方向時可能會需要更多控制，而在設置了新的課題后更需要授權。

四年前，一家主流的全球性技術公司從危機中恢復過來，它是怎樣做到的呢？當時，這家公司被迫放棄200億美元無法兌現(xiàn)的合同，同時還面臨著破產，于是新的高管團隊大刀闊斧地削減了成本，重新談判了舊協(xié)議，改變了原有的做法，并加以前所未有的嚴格控制。后來公司（包括10萬多名員工）保存了下來，但高管們在這一過程中發(fā)現(xiàn)，它已經失去了實現(xiàn)其首要任務的能力，即推動有機增長的創(chuàng)新力。因為大幅降低成本，公司的高層團隊和中層管理人員之間已出現(xiàn)令人意想不到的“父子”關系：這些中層經理們開始習慣于被告知怎么做，也習慣了少得可憐的回旋余地，他們最終失去了探索能力。高層管理人員的這棵“樹”過于龐大，已沒有什么能夠在它的樹蔭下成長。

于是，這家公司的解決方案是引入一種叫“信封”的領導方法，它首先是定義一組邊界。員工不能超越它們，但在它們內部可以完全自由創(chuàng)新和發(fā)揮。雖然其他企業(yè)都試圖復制這一做法，但很少像這家公司那樣將這一方法運用得如此成功。授權的“火焰”首先從能力最強的600名領導人開始“燒”，再“點燃”不同的業(yè)務部門，讓其普遍推行。同時，該公司的宗旨、愿景、使命和價值觀都重新擬定，并以此培訓領導者。這個“署名過程”（五個核心步驟，這是真正的差異所在）大體就被構建出來了。然后，評估和獎勵顯著收緊，以回報那些“明星”員工和努力積極的管理人員。由于公司在更嚴格控制的基礎上，增加了更大程度的授權——正如雜技演員的“盤子”平衡與旋轉性能同時增強——組織表現(xiàn)得到優(yōu)化。該公司銷售再次增長，整個組織煥發(fā)出新的活力。

如何平衡一致性與可變性？

生產高品質的產品、按時提供給客戶，并保證自己在該價值鏈上的每一個點都處于相同的檔次，是企業(yè)在大多數(shù)行業(yè)中取得成功的關鍵。變異就是浪費，而且耗費時間，同時也是對客戶潛在的疏遠，因此大多數(shù)組織主張攻擊和消滅變異。

然而對人類而言，一致性往往可能僵化成死板的思維方式，這一方式以害怕個人及組織的失敗為特征。我們通常感到，失敗的痛苦雙倍于成功的喜悅，這樣員工自然傾向于保護自己和自己的團隊，行為也可能在無意中阻礙創(chuàng)新和適當冒險。然而，無論是愛迪生試驗燈絲的無數(shù)次失敗，還是3M在發(fā)明膠水時卻意外發(fā)明了不干膠，錯誤有時可能是發(fā)明之母。正如諺語說，“如果你不摔倒，就永遠不會滑雪。”

很難想像，還有哪一個行業(yè)比藥品行業(yè)更需要在一致性和可變性之間保持平衡。生命危在旦夕，同時新化合物的開發(fā)和推廣成本，往往達到數(shù)十億美元。面對若干行將屆滿的許可證，世界一家頂級制藥公司發(fā)現(xiàn)，其可靠性和一致性的傳統(tǒng)已經成為一種限制性的思維定式。雖然它迫切需要做出新發(fā)明，但維持現(xiàn)狀的偏見束縛住了組織，確保、治理、控制牢牢地凍結著組織。對于失敗的恐懼、對于把事情做對的癡迷，產生了大量上百頁的PowerPoint演示文稿來論證、來防衛(wèi)，卻鮮有富實際意義的產品開發(fā)進度。

當然，行為問題也層出不窮。過多的“說”，而不是“聽”的文化，甚至一些高管沖著下屬大喊大叫。在所謂企業(yè)“放松日”上，一種臭名昭著的“籠斗”運動（被稱為“人類斗雞”，涵蓋了拳擊、摔跤、格斗術等）也粉墨登場。這一從高層傳出的信號，似乎昭示著這里的文化確實就是“狗咬狗”。

事情發(fā)展的頂點是兩位科學家，因為對遙遙無期的批準時間感到失望而出走，成功建立了自己的研究公司，并被前同事公開稱贊是打破令人窒息的官僚主義和專制文化。但留下的人斗志仍會被消磨，能量也會在組織中消耗殆盡。

最終，這家公司設計出了解決方案：一是配置了“富余人員”，在嚴峻時期這確實是大膽的舉措；二是對各種不當行為可以直接反擊。最惡劣的行為被消除了，公司也澄清，類似“籠斗”的態(tài)度是不容接受的。此外，這家公司通過“投資聰明人”來提高創(chuàng)新率，它開始通過建立全球科學家社區(qū)，鼓勵他們打破地域界限、行業(yè)學科進行交流，從根本上改造組織的“社群結構”。

成功的實驗，通常比失敗的實驗更受到重視，但在這家公司的文化中，它們都有了自己的位置。強調對“我們的思想財富”進行交流，提升了知識（實驗、創(chuàng)新）創(chuàng)造財富（經濟進步）的觀念，并顯示了精巧的語言是如何小心翼翼地推動變革的。其結果是，產品研發(fā)的管道增加了，隨著時間的推移，利潤也恢復了增長。

誠然，把變化置于確保穩(wěn)定的來源上促進變化，或者在企業(yè)需要激發(fā)新思想時聚焦于邊界和控制，都是違反直覺的。然而，試圖調和這些緊張的行為，有助于領導者把視線放在“旋轉的盤子”上，并確定何時干預以保持組織“重心”是必要的。根據我的經驗，更加集中、高效的組織表現(xiàn)，大多出自那些歡迎組織生活中各種棘手矛盾的領導者之手。