對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，首先要區(qū)分什么是企業(yè)家和一般的商人。一般商人，可能是那些抓一把走人的那種，在利益上考慮問題比較多一點(diǎn)。但是，真正的企業(yè)家，則考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益，不是短期的利益，而且，更重要的是考慮戰(zhàn)略的合作。比如：你并購(gòu)這個(gè)企業(yè)，你對(duì)這個(gè)企業(yè)會(huì)帶來什么樣的戰(zhàn)略價(jià)值？ 所以，當(dāng)年中國(guó)航油的并購(gòu)項(xiàng)目，我是全面考量了這樣的因素。我不只是說為了短期的投機(jī)獲利，更重要的是考慮到怎么樣把中國(guó)航油打造成一個(gè)全產(chǎn)業(yè)鏈的石油帝國(guó)。我的任何工作都是圍繞著這個(gè)主線做的。如果一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是一個(gè)真正的企業(yè)家，那么，他首先就要從戰(zhàn)略的角度考慮問題，同時(shí)，他要具有一定的并購(gòu)、投資的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)。”

——前中國(guó)航油（新加坡）股份有限公司總裁、現(xiàn)任葛洲壩國(guó)際公司副總裁 陳九霖

“建議適當(dāng)限制大股東權(quán)利。在制度設(shè)計(jì)時(shí)要做的努力包括：一是根據(jù)所處行業(yè)的不同地位控制上市公司國(guó)有股份比例的最高限制，超出限制的逐步退出；二是借鑒美國(guó)立法的經(jīng)驗(yàn)，限制大股東的投票權(quán)；三是將國(guó)有大股東的部分或全部股份轉(zhuǎn)化為優(yōu)先股，保證適當(dāng)?shù)氖找?，但不參與投票，也不參與管理?！?/p>

——華東政法大學(xué)副校長(zhǎng)顧功耘

“新股發(fā)行的三高，僅已被正式受理排隊(duì)等待上市的企業(yè)達(dá)800多家，藍(lán)籌股的表現(xiàn)不盡如人意，小盤和垃圾股的股價(jià)長(zhǎng)期居高不下，借殼重組在中國(guó)成為一個(gè)獨(dú)特的熱潮。因此，在股票發(fā)行、再發(fā)行及重組退市方面的種種市場(chǎng)扭曲表明，股權(quán)分置改革只是完成了中國(guó)股市與國(guó)際規(guī)范市場(chǎng)在形式上的接軌。要進(jìn)而實(shí)現(xiàn)中國(guó)股市與國(guó)際規(guī)范市場(chǎng)在內(nèi)容和實(shí)質(zhì)上的接軌，就必須對(duì)當(dāng)今行政色彩較濃和隨意性較強(qiáng)的發(fā)行審批制度，按照市場(chǎng)化方向進(jìn)行全面和根本的改革，啟動(dòng)二次股改。其主要任務(wù)就是要完成中國(guó)股市運(yùn)行體制的市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型?！?/p>

——燕京華僑大學(xué)校長(zhǎng)華生

“李寧本人很善良，但他不擅長(zhǎng)管理……李寧意識(shí)到了問題的嚴(yán)重性，但他想要再拿回全球市場(chǎng)，需要五到十年的準(zhǔn)備時(shí)間。在國(guó)際化上，沒人能夠跟我爭(zhēng)了?！?/p>

——匹克集團(tuán)董事長(zhǎng)許景南

“下一步要發(fā)展混合所有制，形成更好的治理結(jié)構(gòu)，更強(qiáng)大的約束力，更強(qiáng)大的動(dòng)力機(jī)制。（好處）第一，在思想觀念上就沒有什么國(guó)企、民企的概念了，一視同仁。第二，治理結(jié)構(gòu)就很科學(xué)，每個(gè)股東都要考慮自己的利益，不是說一股獨(dú)大，誰說了算。第三，民企很多機(jī)制輸入進(jìn)來了，國(guó)企很多規(guī)范性的東西也輸入進(jìn)來了。你看全世界做得好的跨國(guó)公司，基本上股東非常分散，很多元。股東有養(yǎng)老基金，也有企業(yè)的大投資者，也有股民，他沒有理由或者沒有權(quán)利不好好干，那種約束機(jī)制很強(qiáng)。這可能是下一步我們改革的問題?！?/p>

——首創(chuàng)集團(tuán)總經(jīng)理劉曉光

“（聯(lián)想控股的多元化為何成功）第一，組織架構(gòu)。我用的完全是子公司的架構(gòu)，楊元慶非常專注地做電腦，是那個(gè)行業(yè)領(lǐng)域里的專家，我只不過是投資控股而已，投資人而已：下面每一個(gè)領(lǐng)域都是自己各自的專家在做，并不像有的企業(yè)，老板同時(shí)在管著所有的事情。第二，要選對(duì)一個(gè)好的行業(yè)。最重要的是選對(duì)人，每個(gè)子公司里邊要把人選對(duì)。還有更重要的就是給舞臺(tái)，讓這些人從物質(zhì)上到精神上覺得那個(gè)企業(yè)是他自己的，他是真正的主人。最后一點(diǎn)，是聯(lián)想多年來對(duì)品牌、對(duì)管理三要素、對(duì)企業(yè)文化有一些自己的認(rèn)識(shí)，我們把這些積淀都傳輸給子公司。”

——聯(lián)想控股董事長(zhǎng)柳傳志

“良好的公司治理是獲得和維護(hù)公眾對(duì)銀行體系信任和信心的基礎(chǔ)，也是銀行業(yè)乃至整個(gè)經(jīng)濟(jì)體系穩(wěn)健運(yùn)行的關(guān)鍵所在。公司治理只有更好，沒有最好；只有起點(diǎn)，沒有終點(diǎn)。”

——工商銀行董秘胡浩

“只要居民和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)在是奉公守法，正常經(jīng)營(yíng)、能夠帶來社會(huì)的就業(yè)和促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的就不要刻意追求第一桶金的來源。我們很多企業(yè)頭頂上有一把劍——不知道自己什么時(shí)候有罪了，我們的合法財(cái)產(chǎn)在幾年法律修訂方面落后于體制改革，過去有很多法律不允許的東西現(xiàn)在是符合改革方向、符合現(xiàn)實(shí)的，對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展是有利的。如果我們拿現(xiàn)在的一些做法衡量他們當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)候的做法，很多的人都難免會(huì)是不法的，而且在改革開放初期，對(duì)私有制很大的批評(píng)時(shí)很多的企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時(shí)戴紅帽子是普遍的現(xiàn)象，財(cái)產(chǎn)劃定的不清晰往往成為后來的產(chǎn)權(quán)糾紛和原罪的來源，我們應(yīng)該對(duì)這些歷史問題用歷史的態(tài)度解決它。”

——全國(guó)人大財(cái)政經(jīng)濟(jì)委員會(huì)副主任委員吳曉靈

“中國(guó)銀行業(yè)是虛胖，個(gè)頭大但沒有肌肉。中國(guó)的銀行業(yè)改革要改變當(dāng)前國(guó)有資本一股獨(dú)大的局面?，F(xiàn)在的銀行業(yè)控股方要么是中央政府、地方政府，要么是國(guó)有企業(yè)，這種一股獨(dú)大的局面造成了銀行業(yè)公司結(jié)構(gòu)的嚴(yán)重缺陷，也導(dǎo)致銀行低效和腐敗。讓民營(yíng)企業(yè)家參股城商行，中央需要加大決心鼓勵(lì)民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)辦民營(yíng)銀行，支持民營(yíng)企業(yè)兼并收購(gòu)銀行，爭(zhēng)取在一段時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)中國(guó)銀行業(yè)40%-50%的股份由民營(yíng)經(jīng)濟(jì)控股。”

——民生銀行董事長(zhǎng)董文標(biāo)

地方國(guó)企的市場(chǎng)化程度應(yīng)該高于央企

“我們啤酒行業(yè)有一個(gè)特點(diǎn)，就是它是完全競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)。國(guó)企改革為什么要進(jìn)一步深化呢？從經(jīng)濟(jì)和體制上來看，我們?nèi)匀桓杏X到還是面臨一些制度上的約束，就是現(xiàn)在國(guó)家國(guó)資委制定了一些體制和政策，地方國(guó)資委原則上是照搬照抄的。但是，作為地方國(guó)企，基本上都屬于競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域。我的想法，關(guān)于國(guó)計(jì)民生公共物品，那么按照公共物品的機(jī)制來對(duì)待，完全競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)就得按照市場(chǎng)化的要求建立它的機(jī)制和體制。市場(chǎng)化方向仍然是改革的一個(gè)主流方向。所以，我希望我們這種競(jìng)爭(zhēng)性的國(guó)企，特別是地方國(guó)企的市場(chǎng)化程度應(yīng)該高于央企，這就要求不能夠一刀切地來對(duì)待不同的企業(yè)?！?/p>

——青島啤酒董事長(zhǎng)孫明波

萬達(dá)集團(tuán)董事長(zhǎng)王健林談傳承

“我的孩子還小，才24歲，能否接班要看他的本事，我至少再看5—8年，他有能力，能夠被大家接受，他就接班，沒有能力，不能被大家接受，他就不能接班，我就用職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)操作這個(gè)公司，他只是其中一個(gè)股東，享有他的資本分配就行了。萬達(dá)員工現(xiàn)在以每年2萬人的速度遞增，到十年后我交班的時(shí)候，估計(jì)會(huì)超過30萬人了，那就是30萬個(gè)家庭，你就不能隨心所欲了，就不能一定交給兒子，萬一他不行呢？那不就麻煩了嗎？”

“我家里沒有一個(gè)人在公司，現(xiàn)在萬達(dá)在走國(guó)際化，三、四十歲的副總裁好幾個(gè)，也許未來看誰行就交給誰了?！?/p>

“企業(yè)家強(qiáng)勢(shì)有利于決策，如果足夠聰明也不犯錯(cuò)誤，那企業(yè)走得快，但是如果固執(zhí)就容易犯錯(cuò)誤。我就努力在這兩個(gè)方面找平衡吧。其實(shí)你想，企業(yè)最主要還是靠企業(yè)家，我不同意集體智慧決策。集體決策，那都是扯淡。隨便舉個(gè)例子吧，沒有柳傳志可能就不一定有聯(lián)想，沒有我就不一定有萬達(dá)。作為企業(yè)家來講，他是企業(yè)的核心，對(duì)企業(yè)文化形成是有很大作用的，但是確實(shí)要努力避免將來獨(dú)斷專行和聽不進(jìn)不同的意見，這就要看自己怎么掌握好平衡。”