對董事會而言，最優(yōu)的治理實踐往往并非最佳的管理行為激勵，這種差異經(jīng)常帶來災(zāi)難性的后果。不妨再次審視雷曼兄弟，這家公司的董事會治理就出現(xiàn)了這樣的問題：董事們不現(xiàn)實地期望員工都能把公司的道德標(biāo)準(zhǔn)放在第一位，并在日常工作中自覺實踐職業(yè)價值觀；而事實上，營利壓力不斷將管理人員與員工推向罪惡的深淵，不負(fù)責(zé)任地將風(fēng)險引入公司的日常運營中。市場競爭的壓力與機遇，加之組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，意味著董事會層面的企業(yè)社會責(zé)任要求在向下傳達(dá)與具體實踐時必然大打折扣，甚至形同虛設(shè)。與這一觀點相應(yīng)的是，越來越多的公司治理研究發(fā)現(xiàn)，員工的敬業(yè)與投入是負(fù)責(zé)任企業(yè)行為的必要條件。

那么，應(yīng)該如何填補良好公司治理的要求與公司實際業(yè)務(wù)發(fā)展需求之間的空白呢？最重要的是，必須清醒地認(rèn)識到組織若想兌現(xiàn)道德責(zé)任，有效的基層領(lǐng)導(dǎo)力是基礎(chǔ)。區(qū)域負(fù)責(zé)人必須有能力就管轄領(lǐng)域的業(yè)務(wù)原則與實踐發(fā)出自己的聲音。而董事會則必須清楚：這些區(qū)域團隊一旦成立，不僅能自我管理，同時也擁有了自主權(quán)力，可能會做出偏離良好公司治理的事情。

所以，有效的公司治理不僅與董事會本身的素質(zhì)有關(guān)，更在于公司上下如何理解與踐行治理工作，建立類似道德責(zé)任委員會的機制就很有必要。M&S公司為此設(shè)立了業(yè)務(wù)發(fā)展群組，給每一名員工提供發(fā)表意見與被聆聽的機會，讓每一名員工都能參與到公司治理工作中去。

此類機制幫助董事會宣傳治理理念，而不是簡單地自上而下宣布規(guī)則。當(dāng)然，董事會依然要負(fù)責(zé)制定良好公司治理的基本原則，并且時刻以身作則，切勿對一些不當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)細(xì)節(jié)睜一只眼閉一只眼。

不過，創(chuàng)建自下而上的道德責(zé)任文化對管理層是一項挑戰(zhàn)。一旦成功，就可以避免很多傷筋動骨的負(fù)面問題。在金融服務(wù)部門的巨頭因接踵而至的丑聞步履蹣跚之時，巴克萊等銀行機構(gòu)對此應(yīng)該體會頗深。