【摘 要】 文章從美國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)1951年對(duì)成本的定義“成本是為了一定目的而付出的（或可能付出的）用貨幣測(cè)定的價(jià)值犧牲”入手，引出了大成本的概念和大成本戰(zhàn)略實(shí)施原則，并簡(jiǎn)要論述了西山煤電集團(tuán)在當(dāng)前煤炭市場(chǎng)下行的趨勢(shì)下，如何實(shí)施大成本戰(zhàn)略，變危機(jī)為契機(jī)。

【關(guān)鍵詞】 大成本戰(zhàn)略； 西山煤電集團(tuán)； 舉措

中國(guó)煤炭工業(yè)協(xié)會(huì)2012年上半年煤炭經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況顯示：5月份以來(lái)，煤炭需求回落，價(jià)格下降，產(chǎn)量繼續(xù)增加，全社會(huì)存煤快速增加；6月末，庫(kù)存達(dá)2.78億噸，市場(chǎng)供大于求趨勢(shì)明顯，企業(yè)貨款回收困難，回款中承兌匯票比重大幅增加，經(jīng)濟(jì)下行壓力加大。西山煤電集團(tuán)也概莫能外，從十年前的黃金期步入了低谷，多個(gè)選煤廠和礦井開始間歇性停產(chǎn)待售。這次煤炭經(jīng)濟(jì)下行持續(xù)時(shí)間、影響程度和范圍目前還難以預(yù)測(cè)，但前景不容樂觀。那么西山煤電面對(duì)這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)，應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)呢？筆者認(rèn)為只要發(fā)揮成本優(yōu)勢(shì)，實(shí)施大成本戰(zhàn)略，就一定能變危機(jī)為契機(jī)，重振西山雄風(fēng)。

一、大成本的內(nèi)涵

關(guān)于成本的定義，會(huì)計(jì)學(xué)、管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)各有說(shuō)辭，各不相同，美國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)1951年對(duì)成本的定義是“成本是為了一定目的而付出的（或可能付出的）用貨幣測(cè)定的價(jià)值犧牲”，本文采納這一定義，認(rèn)為除了政府補(bǔ)助和接受捐贈(zèng)外，企業(yè)的每一項(xiàng)行為幾乎都是有價(jià)值犧牲的，都要為之付出代價(jià)。行為目的不同，成本的表現(xiàn)形式也不相同，就有了各種不同的成本概念。企業(yè)為生產(chǎn)一定種類、一定數(shù)量產(chǎn)品，所發(fā)生的直接材料費(fèi)、直接人工費(fèi)和制造費(fèi)用的總和為產(chǎn)品成本，即傳統(tǒng)意義上的成本。在成本預(yù)測(cè)時(shí)，用到變動(dòng)成本、固定成本；在決策分析時(shí)，有付現(xiàn)成本與沉沒成本、歷史成本與重置成本、機(jī)會(huì)成本與估算成本等；在成本控制時(shí)，用到標(biāo)準(zhǔn)成本、計(jì)劃成本、責(zé)任成本、定額成本、可控成本等；在進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)時(shí)，用到并購(gòu)成本；就企業(yè)本身而言，因管理的跨度和幅度不同，組織的效率也不同，組織的運(yùn)行成本也不相同。隨著社會(huì)的進(jìn)步，人們社會(huì)責(zé)任意識(shí)和法律意識(shí)的提高，又有了法律成本、安全成本、環(huán)境成本、誠(chéng)信成本等?？梢院敛豢鋸埖卣f(shuō)，成本無(wú)處不在，無(wú)時(shí)不在，相信隨著時(shí)代的發(fā)展，成本的概念也會(huì)越來(lái)越廣，故筆者用大成本來(lái)概括。

二、大成本戰(zhàn)略的內(nèi)涵

既然大成本的內(nèi)容如此廣泛和復(fù)雜，那么在實(shí)際工作中如何統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，才能發(fā)揮成本優(yōu)勢(shì)呢？這正是本文的主題——實(shí)施大成本戰(zhàn)略，其關(guān)鍵就是以最小的犧牲獲取最大的收益。戰(zhàn)略管理大師邁可爾·波特認(rèn)為：戰(zhàn)略的本質(zhì)是抉擇、權(quán)衡和各適其位。筆者認(rèn)為企業(yè)應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品的生命周期和行業(yè)周期，及自身所處的發(fā)展階段來(lái)適時(shí)實(shí)施大成本戰(zhàn)略。不管哪種情況，總體都應(yīng)該遵循以下原則（實(shí)施之前應(yīng)進(jìn)行戰(zhàn)略分析，因不是本文論述的主題，故不做論述）：

（一）全面性與重要性相結(jié)合

雖然大成本涉及廣泛，但因?yàn)樾袠I(yè)特點(diǎn)及發(fā)展階段不同，必然有輕重緩急主次先后之分，在不同階段應(yīng)抓住重點(diǎn)環(huán)節(jié)，牽住牛鼻子。

（二）遵循成本效益的原則

成本效益的原則就是以各項(xiàng)成本之和為最小來(lái)獲取最大收益，例如增加產(chǎn)量、提高產(chǎn)品質(zhì)量、進(jìn)行安全生產(chǎn)。這三者之0Gm9yMe8HfW4x3MQPRwIxA==間既有統(tǒng)一的一面，又有矛盾的一面，實(shí)施大成本戰(zhàn)略，就是要通過(guò)科學(xué)的籌劃和精密測(cè)算，以求得各種成本之間的最佳平衡點(diǎn)。

（三）處理好投資、生產(chǎn)與生活的關(guān)系

企業(yè)效益好時(shí)，資金充裕，既有資金投資進(jìn)行規(guī)模經(jīng)營(yíng)或多元化經(jīng)營(yíng)，還能保生產(chǎn)、改善職工生活，但是一旦企業(yè)陷入困境，就要處理好投資、生產(chǎn)與生活的關(guān)系。這不僅關(guān)系到企業(yè)的未來(lái)發(fā)展、生死存亡，還關(guān)系到人心的穩(wěn)定。

（四）處理好企業(yè)利益與社會(huì)效益的關(guān)系

目前企業(yè)擔(dān)負(fù)的社會(huì)責(zé)任越來(lái)越多，如果只注重企業(yè)利益，而忽視社會(huì)效益，就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)嚴(yán)重的危害，甚至影響企業(yè)的聲譽(yù)。

（五）處理好短期利益與長(zhǎng)期利益的關(guān)系

企業(yè)的資金是有限的，是今天有錢今天花，還是今天花明天的錢，或用今天的錢為明天賺取更多的錢，需要企業(yè)好的權(quán)衡。

綜上所述，實(shí)施大成本戰(zhàn)略的關(guān)鍵就是權(quán)衡利弊，善于謀劃，不斷創(chuàng)新，在各種矛盾中找到最佳平衡點(diǎn)，發(fā)揮成本管理的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

三、多策并舉，應(yīng)對(duì)危機(jī)

筆者以西山煤電集團(tuán)為例，論述煤炭行業(yè)處于低位運(yùn)行的趨勢(shì)下，如何及時(shí)調(diào)整，發(fā)揮成本優(yōu)勢(shì)。

（一）應(yīng)對(duì)危機(jī)，文化引領(lǐng)

煤炭行業(yè)十年的黃金期，職工收入每年以不低于10%的水平增長(zhǎng)，職工逐漸產(chǎn)生了麻痹心理，由儉入奢易，由奢入儉難，一提要降低工資水平，職工就開始有怨言，能把原因簡(jiǎn)單歸為職工思想素質(zhì)不高嗎？當(dāng)然不能。筆者以為，這是危機(jī)文化的缺失。比爾·蓋茨常常說(shuō)，微軟距離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個(gè)月，潮起潮落是自然界的規(guī)律，產(chǎn)品有生命周期，每個(gè)行業(yè)也有它的成長(zhǎng)衰敗規(guī)律，雖然我們未能做到未雨綢繆，但亡羊補(bǔ)牢，猶未為晚。好在我們及時(shí)認(rèn)識(shí)到：危機(jī)面前，統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)是基礎(chǔ)，樹立敢打必勝的信心是根本。集團(tuán)充分利用報(bào)刊、雜志、電視等媒體進(jìn)行形勢(shì)任務(wù)宣傳，特別是集團(tuán)公司8月份組織的形勢(shì)任務(wù)宣講團(tuán)把此項(xiàng)活動(dòng)推向了高潮，職工們對(duì)當(dāng)前形勢(shì)有了正確的認(rèn)識(shí)，又重新找回了西山人艱苦奮斗、甘于奉獻(xiàn)的優(yōu)良傳統(tǒng)；廣大職工識(shí)大體顧大局，舍小家為大家，再次展現(xiàn)了西山人團(tuán)結(jié)奉獻(xiàn)、求實(shí)進(jìn)取的精神風(fēng)貌。筆者認(rèn)為，企業(yè)文化的魅力在于永恒持久，應(yīng)該把此項(xiàng)活動(dòng)再深入持久些，形成危機(jī)文化，讓文化引領(lǐng)企業(yè)方向，讓文化滲透企業(yè)管理，讓文化體現(xiàn)人文關(guān)懷，讓文化體現(xiàn)企業(yè)執(zhí)行力，這是應(yīng)對(duì)危機(jī)的第一步。

（二）挖潛降耗，點(diǎn)滴做起

思想是行動(dòng)的先導(dǎo)，通過(guò)形勢(shì)任務(wù)教育，職工們了解到2012年上半年，雖然西山煤電集團(tuán)的原煤成本同比降低1.67元/噸，比預(yù)算降低12.5元/噸，但比山西東部、中部地區(qū)兄弟單位的原煤成本分別高出100—200元左右，大家心里有了壓力，更激發(fā)了動(dòng)力，以積極的心態(tài)，飽滿的熱情，信心滿懷地投入到精細(xì)化管理、再降成本的熱潮中。從我做起，從現(xiàn)在做起，從小事做起，把小事做細(xì)，把細(xì)事做透，從節(jié)約一度電、一滴水、一張紙開始，杜絕跑冒滴漏。要突破技術(shù)瓶頸，技術(shù)創(chuàng)新不只是科技人員的專利，要群策群力，鼓勵(lì)一線職工搞小發(fā)明、小創(chuàng)造，通過(guò)采煤方法、采煤工藝、采煤技術(shù)革新以及高科技現(xiàn)代化裝備水平的提升，優(yōu)化生產(chǎn)布局，縮短工藝流程，減少生產(chǎn)環(huán)節(jié)，提高單產(chǎn)單進(jìn)水平；要吃干榨凈，力爭(zhēng)使原煤成本比年初預(yù)算降低30元/噸。

（三）結(jié)構(gòu)調(diào)整，重在并購(gòu)

實(shí)施大成本戰(zhàn)略，抵御市場(chǎng)危機(jī)，必須“兩條腿”走路。除了挖潛降耗，還要增產(chǎn)增收，多方開辟渠道，加強(qiáng)資本運(yùn)作。2012年5月31日，西山煤電集團(tuán)公司與中國(guó)華電能源有限公司簽訂協(xié)議，對(duì)武鄉(xiāng)電廠正式托管。由此，西山集團(tuán)的電力裝機(jī)容量由200萬(wàn)千瓦一躍上升到了320萬(wàn)千瓦。目前煤炭形勢(shì)日益嚴(yán)峻，資金如此緊張，企業(yè)并購(gòu)這種行為是否有必要呢？看一組數(shù)據(jù)：2011年西山煤電集團(tuán)的銷售收入是426億元，同10年前的28.2億元相比，翻了15倍多，這樣的發(fā)展速度確實(shí)可喜，但與10年前曾落后于我們的兄弟集團(tuán)相比，令人汗顏。2011年，陽(yáng)煤銷售收入達(dá)到1 187億元，晉煤達(dá)到1 123.45億元，西山煤電集團(tuán)銷售收入僅是陽(yáng)煤、晉煤的35.89%、37.92%。差距如此之大的根本原因在于：在做強(qiáng)做大的經(jīng)營(yíng)理念上，西山煤電集團(tuán)選擇的是依靠自身積累和發(fā)展的漸進(jìn)式道路，兄弟單位選擇的是通過(guò)企業(yè)并購(gòu)、多元化經(jīng)營(yíng)，大舉進(jìn)軍其他行業(yè)。2011年，晉煤化肥產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入478.2億元，占企業(yè)總收入的42.57%，僅化肥一項(xiàng)收入就比西山集團(tuán)多52.2億元。痛定思痛，集團(tuán)公司把2012年定為“并購(gòu)重組年”。經(jīng)濟(jì)危機(jī)對(duì)鋼鐵、焦化、電力等行業(yè)是重創(chuàng)，當(dāng)然對(duì)煤炭行業(yè)打擊也很大，但逢低介入，入市抄底，此時(shí)正是西山集團(tuán)以最低成本進(jìn)行投資的難得機(jī)遇，是西山集團(tuán)改變“一煤獨(dú)大”格局、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、增強(qiáng)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)跨越發(fā)展的最佳時(shí)機(jī)，關(guān)鍵是要選好項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。

（四）機(jī)構(gòu)改革，運(yùn)銷先行

組織運(yùn)行的低下、無(wú)效是企業(yè)資源的最大浪費(fèi)，運(yùn)銷公司是集團(tuán)舉足輕重的部門，它一頭連著客戶，一頭連著生產(chǎn)企業(yè)，它的運(yùn)行效率直接關(guān)系到企業(yè)的命脈。十年的煤炭黃金期造成運(yùn)銷公司的現(xiàn)狀是：舒舒服服過(guò)日子，高高興興拿工資。體面輕松的工作、優(yōu)厚誘人的待遇，很多人通過(guò)各種渠道擠進(jìn)運(yùn)行隊(duì)伍，部分人員還通過(guò)各種渠道增加了領(lǐng)導(dǎo)崗位編制，致使運(yùn)銷成本快速上升，工作效率逐步下降，銷售能力逐步弱化。目前正在蔓延的煤炭需求危機(jī)，給煤炭運(yùn)銷帶來(lái)了很多困難，也給推進(jìn)煤炭運(yùn)銷體制改革、運(yùn)銷格局調(diào)整、運(yùn)銷隊(duì)伍重整帶來(lái)了重要機(jī)遇，相信運(yùn)銷公司經(jīng)過(guò)這次危機(jī)考驗(yàn)，一定能借機(jī)“鳳凰涅槃，浴火重生”。

（五）安全、質(zhì)量、生產(chǎn)一盤棋

面對(duì)當(dāng)前資金緊張的局面，安全、質(zhì)量、生產(chǎn)孰輕孰重，山西焦煤任董事長(zhǎng)2012年6月28日在參加西山官地礦民主生活會(huì)上做了回答：搞好生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是政績(jī)，搞好安全生產(chǎn)也是政績(jī)，效益好的單位要表?yè)P(yáng)，安全好、效益差一點(diǎn)的單位也要表?yè)P(yáng)，要重視干部的安全生產(chǎn)能力。這就是我們一貫堅(jiān)持的方針：安全第一，生產(chǎn)第二。在對(duì)待煤質(zhì)問題上我們也曾犯了錯(cuò)誤，并為之付出了代價(jià)。在十年煤炭市場(chǎng)的繁榮期，因?yàn)槭琴u方市場(chǎng)，皇帝的女兒不愁嫁，我們把精力放在提高煤炭產(chǎn)量，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率上，靠質(zhì)量求生存的理念逐漸淡薄，對(duì)煤質(zhì)問題重視不夠，對(duì)裝車虧噸超水問題，用戶也只能無(wú)奈，而現(xiàn)在是買方市場(chǎng)，煤質(zhì)問題成了用戶拒絕接貨的殺手锏，成為制約我們發(fā)展的“短板”，重新贏得客戶信任要付出更多的艱辛，這就是無(wú)視質(zhì)量管理付出的代價(jià)。要通過(guò)全面質(zhì)量管理，重樹“靠質(zhì)量贏市場(chǎng)，憑信譽(yù)求生存”的企業(yè)形象，正確認(rèn)識(shí)質(zhì)量與市場(chǎng)的關(guān)系，正確處理質(zhì)量與效益的關(guān)系，靠誠(chéng)信樹形象?？傊?，在處理安全、質(zhì)量、生存三者之間的關(guān)系時(shí)，要牢固樹立一盤棋的思想，以三者投入之和最小來(lái)獲取最大的收益。

四、危機(jī)的啟示

豐田董事長(zhǎng)奧田碩認(rèn)為：只有那些能夠自如地應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，不斷進(jìn)行自我變革的企業(yè)才可能超越時(shí)代地保持住自身的優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略變革有三種：提前性變革、反應(yīng)性變革和危機(jī)性變革，這三種變革的時(shí)機(jī)選擇很重要，時(shí)機(jī)選擇越后企業(yè)付出的代價(jià)就越大，西山煤電此次的應(yīng)對(duì)舉措即屬于反應(yīng)性變革。應(yīng)該感謝這次危機(jī)，危機(jī)使我們自?。何覀兛吹搅俗陨淼牟蛔?，找到了束縛我們發(fā)展的短板和瓶頸；危機(jī)讓我們成長(zhǎng)：給了我們學(xué)習(xí)、改善、調(diào)整、變革的機(jī)遇；危機(jī)讓我們清醒：沒有永遠(yuǎn)長(zhǎng)青的企業(yè)，要想持續(xù)發(fā)展，必須未雨綢繆，引入風(fēng)險(xiǎn)管理；危機(jī)使我們懂得：緊日子要成本管理，好日子更不忘發(fā)揮成本優(yōu)勢(shì)，這才是成本管理的真諦。

最后筆者以德魯克在《卓有成效的管理者》一書的話與企業(yè)共勉：管理好的企業(yè)，總是單調(diào)無(wú)味，沒有任何激動(dòng)人心的事件，那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)早已被預(yù)見，并將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了，愿我們的企業(yè)都能早一天達(dá)到這樣的境界。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 汪中求.細(xì)節(jié)決定成敗[M].北京：新華出版社，2004.

[2] 西山煤電集團(tuán)形勢(shì)教育內(nèi)部宣傳資料.