產品研發(fā)人員績效管理是比較棘手的問題。除了績效指標及標準難以確定、定性評價過多等常見問題外，其中一個較為特殊的問題，即是否將產品銷售業(yè)績與研發(fā)人員績效掛鉤。這初看似乎是一個績效指標設置問題，但如果深入分析下去，就會發(fā)現它關系到企業(yè)研發(fā)管理模式等更深層次的問題。

正方：應當掛鉤

很多企業(yè)將產品銷售額、單品毛利作為研發(fā)人員績效考核指標，甚至通過提成直接與研發(fā)人員薪酬掛鉤。這種觀點認為：

解決了研發(fā)與市場脫節(jié)的問題。將研發(fā)與銷售更緊密地結合在一起，促使研發(fā)人員自覺提高市場意識，關注產品銷售業(yè)績。

在很大程度上解決了研發(fā)人員績效指標難以量化的問題，通過其研發(fā)產品的最終市場表現對其績效進行評價。

有利于打破平均主義大鍋飯。由于研發(fā)人員業(yè)績難以量化衡量，采用其他定性打分辦法很容易產生趨中效應，最終導致分配上的平均主義。

可以讓研發(fā)人員分享到其研發(fā)產品的銷售業(yè)績收益，激勵研發(fā)人員研制更多符合市場需求的產品，并加強研發(fā)人員的穩(wěn)定性。

反方：不應掛鉤

也應當看到將產品銷售額和利潤指標納入研發(fā)人員績效指標這一做法存在一些問題：

產品的市場表現不僅僅取決于研發(fā)，還取決于營銷、制造等多個環(huán)節(jié)，讓研發(fā)人員單獨承擔顯然不合理。如果銷售業(yè)績尚可，否則難以分清責任、研發(fā)人員難以接受。特別是在研發(fā)項目，主要是上級確定和分配的情況下，研發(fā)人員對產品銷售額的影響較小。

不利于激勵新進研發(fā)人員。由于銷售相對于研發(fā)具有滯后性，即使老員工工作欠佳，也可能憑借之前具有一定銷售額的成熟產品拿到較好的績效和提成獎金，新員工即使努力在短期內也無法拿到較好的業(yè)績獎金。

制約了產品創(chuàng)新。這種掛鉤方式對于新產品研發(fā)，特別是對存在較大風險的新產品的研發(fā)具有制約作用，研發(fā)人員會更愿意選擇在目前的產品線下做風險較小的研發(fā)。

不利于研發(fā)經驗共享。當今的研發(fā)已經不是一個人在戰(zhàn)斗，而是研發(fā)團隊的整體行為，但越是能力強、經驗豐富的資深研發(fā)人員，越擔心因個人的經驗分享而攤薄了業(yè)績獎金，出現“教會徒弟、餓死師傅”的現象。

雙方都有道理

應當承認，正反雙方針鋒相對的原因看起來都很有道理，也涉及到產品研發(fā)管理的一些關鍵問題。對于這些問題該如何分析理解呢？

1. 是否掛鉤取決于企業(yè)研發(fā)管理模式

正如反方所說的，某些企業(yè)產品研發(fā)立項完全與研發(fā)人員無關，研發(fā)部門只是按照“訂單”完成設計，所以不應對產品的銷售情況負責，而只應對是否完成訂單負責，諸如是否達到各項技術指標、是否符合進度和成本控制目標、各項研發(fā)文檔是否完整規(guī)范、小試中試及規(guī)模生產是否順利等。當然會有觀點認為，產品價格競爭力取決于產品成本，而產品成本主要取決于研發(fā)，從這個角度看怎么能說研發(fā)與銷售無關呢？這種觀點十分正確，但是研發(fā)對于產品成本的降低是完全可以通過小試、中試過程中的技術指標計算得出的，只要達到了成本降低指標即可，不應當與銷售額掛鉤，因為產品價格并不是產品銷售額的決定因素。

可以這樣認為，是否掛鉤、如何設定掛鉤比例，取決于企業(yè)研發(fā)管理模式下研發(fā)部門多大程度上參與和影響到企業(yè)產品研發(fā)立項，或者更進一步，對企業(yè)產品策略的影響深度。企業(yè)產品策略和研發(fā)策略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，一般而言，越是rrDHyYmiOWx7ErirXFDe0w==成熟的企業(yè)越具有科學嚴謹的產品策略和研發(fā)策略制定流程，是企業(yè)綜合決策的結果，從而保證產品的市場導向；在這種情況下，研發(fā)活動的確就是在既定的產品策略和研發(fā)策略下的具體執(zhí)行。兩個層面可以看作是研發(fā)在做正確的事和正確地做事。

相反，越是那些規(guī)模較小、管理較為粗放的中小型企業(yè)，產品策略和研發(fā)策略越為模糊和松散，主要取決于高層或研發(fā)人員的個人認識和隨機決策——而且往往高層就是企業(yè)核心研發(fā)人員。在這種情況下，當然需要通過將產品銷售額、毛利等較大比例地與員工個人業(yè)績掛鉤，甚至在其薪酬中占有較大比例，從而保證該產品研發(fā)符合市場導向。

通過上述比較，可以發(fā)現，兩種研發(fā)模式下的掛鉤都試圖保證研發(fā)的市場導向，只不過具體手段和實現方式不同而已。

2. 無論怎樣掛鉤比例都不宜過大

從研發(fā)人員特點角度來看，產品銷售額、毛利這類業(yè)績指標在研發(fā)人員業(yè)績中的權重絕非越高越好，在采用直接提成掛鉤的方式時掛鉤比例也不宜過高。產品銷售額、毛利指標在員工薪酬中所占的比例體現vW4TqJUOXfhZVuz1gzQOhA==了研發(fā)人員對銷售額影響程度的高低。雖然這一比例沒有絕對的限制，但如果比例過高，無疑就違反了研發(fā)人員適用能力薪酬制度、薪酬固定部分占較高比例的基本規(guī)律，從而反方所列舉的各種問題就突顯出來。相反，如果比例較低，那么對于研發(fā)人員市場導向的作用就影響有限，難以起到引導作用。

顯然，上述分析告訴我們，隨著企業(yè)研發(fā)管理水平的提高，銷售額、毛利指標所占的比例應當越來越小而不是越來越大。

根本解決問題仍需系統思維

顯然，產品銷售額、毛利是否納入研發(fā)人員績效指標體系并不是最重要的，關鍵是要根據企業(yè)研發(fā)管理現狀做出選擇，并根據企業(yè)發(fā)展不斷進行調整。

對于那些規(guī)模較小、研發(fā)管理尚不規(guī)范、產品品類不多且較大程度上依賴研發(fā)人員個體的企業(yè)，應適當將產品銷售額、毛利納入考核體系，或直接采取提成的辦法。在這一階段，這種方式顯然利大于弊。

而隨著企業(yè)的發(fā)展，特別是隨著市場競爭從簡單的產品競爭向企業(yè)綜合實力的競爭發(fā)展，企業(yè)不可能再依靠一兩款產品，而應當從戰(zhàn)略高度關注更深層次的研發(fā)能力的提升。這時，依靠少數人主觀判斷的產品研發(fā)決策風險巨大，企業(yè)研發(fā)管理體系也必然隨之整體提升，諸如某些企業(yè)開始實行的集成產品研發(fā)（IPD）管理模式。在此情況下，繼續(xù)將這些指標作為主要指標顯然是不能適應要求的。

因此，對于研發(fā)管理逐步規(guī)范的企業(yè)，還是應當從戰(zhàn)略出發(fā)，按照KPI指標體系的構建方法設計研發(fā)部門的KPI指標。一般來說，研發(fā)人員的業(yè)績考核從項目成本、項目周期、項目質量和項目數量等維度去考量，具體可以包括新產品開發(fā)周期、研發(fā)項目合格率、項目進度達成率、項目費用控制率等。同時，也應當輔以對研發(fā)人員能力的評估，可以結合企業(yè)研發(fā)人員素質模型，以行為化標準對研發(fā)人員能力進行評估。

如果更進一步，還應當從如何實現對研發(fā)人員的能力提升、從而保證企業(yè)持續(xù)有效的研發(fā)人才供給角度，綜合利用培訓開發(fā)、職業(yè)通道設計、職業(yè)生涯規(guī)劃、股權激勵等手段實現研發(fā)人員能力開發(fā)，從而為企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略實現提供有效的人才支撐。

通過上述討論，可以發(fā)現，績效指標設計與企業(yè)業(yè)務管理現狀緊密結合在一起，不同的管理情境存在不同的優(yōu)化選擇，脫離企業(yè)管理背景的績效指標是沒有意義的。還應看到，隨著企業(yè)管理水平的提升，企業(yè)是作為一個整體發(fā)揮系統功能的，單純強調某一局部都是欠妥的，這也恰恰是平衡計分卡、KPI等戰(zhàn)略績效管理工具有效使用的價值所在，它能夠幫助管理者建立起對企業(yè)運營更全面、更深刻的認識。