高碳加高壓，就這么個(gè)時(shí)代，你能往哪逃？如果企業(yè)只管打業(yè)績(jī)的大算盤(pán)，不顧及員工的小算盤(pán)，這種“問(wèn)題管理”本身就成問(wèn)題。

“惹人厭的問(wèn)題點(diǎn)會(huì)議，我都要瘋掉了！”“我現(xiàn)在每天晚上都做噩夢(mèng)，夢(mèng)見(jiàn)我又上問(wèn)題點(diǎn)了！”“你準(zhǔn)備好了嗎？我都不知道該怎樣跟他們溝通了，沒(méi)完沒(méi)了的問(wèn)題，也不考慮問(wèn)題根源，只知道一味地追問(wèn)、指責(zé)！”“再這樣下去，我想在我瘋掉之前還是選擇提早離開(kāi)吧！”“我也想離開(kāi)，有合適的職位給我介紹介紹哈！”……大家就這樣你一句我一句地說(shuō)著，每個(gè)人的臉上都流露出無(wú)可奈何的表情。這是最近發(fā)生在H公司P部門(mén)的一幕。

[背景]

已經(jīng)記不起是從什么時(shí)候開(kāi)始，客戶(hù)對(duì)H公司P部門(mén)處理業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性提出了更高的要求。H公司是大連的一家外包公司，主營(yíng)對(duì)日及歐美企業(yè)的業(yè)務(wù)流程外包（BPO），P部門(mén)是H公司成立比較早的部門(mén)之一，專(zhuān)門(mén)為日本S公司提供人力資源方面的外包服務(wù)，包含工資計(jì)算、入退職處理等等。

或許是成本問(wèn)題，S公司總希望P部門(mén)10個(gè)人能承擔(dān)13個(gè)人的工作量，同時(shí)要保證很高的質(zhì)量。為了確保質(zhì)量，S公司就提出希望P部門(mén)能針對(duì)每天出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行分析，制訂出Action Plan（改進(jìn)計(jì)劃），及時(shí)解決，改善并提高工作效率。這樣，問(wèn)題點(diǎn)分析會(huì)就誕生了。

出現(xiàn)問(wèn)題點(diǎn)，則說(shuō)明業(yè)務(wù)在處理時(shí)出現(xiàn)問(wèn)題，還容易導(dǎo)致客戶(hù)的滿(mǎn)意度下降。H公司管理層為了能夠提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度，遂做出一個(gè)規(guī)定，即把問(wèn)題點(diǎn)會(huì)議跟每個(gè)人的業(yè)績(jī)掛鉤，只要是因?yàn)閾?dān)當(dāng)者的原因產(chǎn)生了問(wèn)題點(diǎn)，無(wú)論你所擔(dān)當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)難易程度，都會(huì)被記入到每個(gè)月個(gè)人KPI考核中，從而影響個(gè)人的業(yè)績(jī)。

在外包行業(yè)，為客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)的流程外包服務(wù)，要打起百分百的精神，而作為HRO來(lái)說(shuō)，計(jì)算的是日本員工的薪酬，處理的是日本員工的福利待遇，則更容不得半點(diǎn)馬虎。就業(yè)務(wù)本身來(lái)說(shuō)，已經(jīng)給H公司員工帶來(lái)很大的壓力，但是這些壓力也是所有外包企業(yè)都共同面對(duì)的難題。

現(xiàn)在P部門(mén)又給員工增添了一份壓力——問(wèn)題點(diǎn)分析會(huì)，一方面關(guān)聯(lián)著客戶(hù)的滿(mǎn)意度，一方面又影響著員工的業(yè)績(jī)。因此很多時(shí)候，大家都會(huì)神經(jīng)性地打開(kāi)問(wèn)題點(diǎn)一覽表，去看看今天是否上了問(wèn)題點(diǎn)，沒(méi)有出問(wèn)題的人，心里或多或少有些慶幸，至少不用再抽出時(shí)間面對(duì)這個(gè)問(wèn)題點(diǎn)會(huì)議，自己的業(yè)績(jī)至少在這幾天不會(huì)被問(wèn)題點(diǎn)所影響。但出現(xiàn)問(wèn)題的人，都會(huì)非常發(fā)愁：一是不知道該怎樣跟客戶(hù)解釋?zhuān)菬o(wú)論什么原因，即使是業(yè)務(wù)難、工作量大，或是交接不充分，這些原由都沒(méi)有用，這個(gè)問(wèn)題點(diǎn)都會(huì)被記到個(gè)人的KPI中，也許你一個(gè)月的努力就這樣白費(fèi)了。

[瓦解]

P部門(mén)已經(jīng)成立5年了，在這5年里，除了增加了很多業(yè)務(wù)和讓人討厭的問(wèn)題點(diǎn)會(huì)議之外，好像沒(méi)有什么喜事。大家私下里都在議論，“你看K項(xiàng)目組業(yè)務(wù)比我們簡(jiǎn)單，人手還比咱們多，前些日子新項(xiàng)目D招人，他們組已經(jīng)有好多人都過(guò)去了，他們經(jīng)理給他們推薦的都是比較好的職位，差不多的人都當(dāng)組長(zhǎng)了。咱們?cè)趺催@么慘呢，業(yè)務(wù)比他們干得難，加班比他們多，壓力比他們大，卻一點(diǎn)兒晉升的機(jī)會(huì)都沒(méi)有！”

2012年初，小郭要離開(kāi)P部門(mén)，小郭說(shuō)“其實(shí)很舍不得大家，從大學(xué)畢業(yè)就來(lái)到咱們項(xiàng)目組，這一干就是5年，和我同時(shí)入職的同學(xué)，現(xiàn)在都比我強(qiáng)，導(dǎo)致我的工作壓力很大，我想換個(gè)環(huán)境，出去闖蕩一下?！毙」堑谝慌M(jìn)入P部門(mén)的，英語(yǔ)、日語(yǔ)都很好，工作能力也很強(qiáng)，一直擔(dān)當(dāng)組里的核心工作。小郭的離開(kāi)對(duì)于P部門(mén)來(lái)說(shuō)可以說(shuō)是晴天霹靂，不過(guò)工作還要繼續(xù)，不會(huì)因?yàn)槟硞€(gè)人的離開(kāi)而停止，只不過(guò)客戶(hù)的滿(mǎn)意度會(huì)受到一定程度的影響。

小郭離開(kāi)后，另外兩名老員工小沈和小輝也相繼離開(kāi)，有同事私下跟小沈溝通過(guò)，小沈說(shuō)：“小郭是我們組里的核心，是大家的精神領(lǐng)袖，他的離開(kāi)是導(dǎo)火索，其實(shí)我早就對(duì)問(wèn)題點(diǎn)會(huì)議非常反感，感到工作壓力非常大，每天都硬著頭皮來(lái)上班，我再也受不了了?！崩蠁T工的相繼離開(kāi)加重了客戶(hù)不滿(mǎn)意的程度，問(wèn)題點(diǎn)頻繁發(fā)生著，有一點(diǎn)惡性循環(huán)的趨勢(shì)。終于整個(gè)項(xiàng)目組于2012年11月走向結(jié)束。

[點(diǎn)評(píng)]

日本是一個(gè)非常尊重個(gè)人隱私的國(guó)家，并且有相關(guān)法律來(lái)保護(hù)個(gè)人隱私，因此負(fù)責(zé)日本員工工資計(jì)算，福利待遇處理的員工壓力相對(duì)于其他項(xiàng)目的員工來(lái)說(shuō)本身就很大。而P部門(mén)在這樣壓力的基礎(chǔ)上還頻繁地開(kāi)展問(wèn)題點(diǎn)會(huì)議，讓員工自己與客戶(hù)溝通，分析自己為什么會(huì)犯這樣或那樣的錯(cuò)誤，解決方案是什么，員工從內(nèi)心里感到自己像被審訊的犯人。員工一方面要面對(duì)工作業(yè)績(jī)的壓力，另一方面還要承受問(wèn)題點(diǎn)會(huì)議的壓力。從大家的討論中不難看出，大家對(duì)問(wèn)題點(diǎn)會(huì)議的厭煩。這樣長(zhǎng)此以往，即使再堅(jiān)強(qiáng)的戰(zhàn)士也是會(huì)倒下去的。大家都會(huì)想，我為什么要受這樣的折磨呢？我為什么不離開(kāi)？離開(kāi)不就解脫了嗎？那么離開(kāi)就成為定局。

世界薪酬協(xié)會(huì)曾經(jīng)對(duì)全球財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)的人力資源經(jīng)理進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，工作壓力過(guò)大是員工離職的主要原因之一。但很多管理者沒(méi)有意識(shí)到工作壓力過(guò)大導(dǎo)致人才流失的嚴(yán)重性。同樣，在P部門(mén)，公司及部門(mén)的管理者沒(méi)有意識(shí)到不斷增大的工作壓力給員工帶來(lái)了很多負(fù)面的影響，員工對(duì)工作失去興趣，對(duì)公司失去信任等等。最終成為P部門(mén)解散的導(dǎo)火索。綜合來(lái)看，如下幾方面是H公司緩解員工工作壓力、將壓力轉(zhuǎn)變成動(dòng)力的關(guān)鍵因素。

改善激勵(lì)機(jī)制。完善的激勵(lì)機(jī)制是保證企業(yè)人力資源良性循環(huán)的重要基礎(chǔ)。根據(jù)馬洛斯的需要層次理論，在企業(yè)內(nèi)部，員工的自我實(shí)現(xiàn)需求是占主導(dǎo)地位的。若員工的自我實(shí)現(xiàn)需求長(zhǎng)期得不到滿(mǎn)足，日積月累，勢(shì)必會(huì)打擊員工的工作積極性和熱情，那么哪怕再增添一點(diǎn)點(diǎn)工作壓力，就會(huì)令員工對(duì)其部門(mén)徹底失望，從而選擇跳槽，去尋找更加適合自己的崗位。所以P部門(mén)若能為小郭和小沈這些老員工提供足夠的成長(zhǎng)和晉升的機(jī)會(huì)，那么煩躁的工作壓力就很可能瞬間轉(zhuǎn)化為動(dòng)力，讓員工愿意并全身心投入到工作當(dāng)中。

其實(shí)，H公司有很多不同類(lèi)型業(yè)務(wù)的部門(mén)，公司規(guī)定員工做滿(mǎn)一年半之后，可以申請(qǐng)轉(zhuǎn)組，經(jīng)理不能只考慮自己部門(mén)的穩(wěn)定性，而不給員工提供一些可以學(xué)習(xí)不同知識(shí)，或是晉升的機(jī)會(huì)。要考慮到某些員工在某些崗位上已經(jīng)工作了很長(zhǎng)時(shí)間，也許會(huì)產(chǎn)生厭煩心理，可以主動(dòng)為員工申請(qǐng)機(jī)會(huì)，讓員工去其他部門(mén)學(xué)習(xí)不同類(lèi)型的業(yè)務(wù)，這樣員工才能真正感受到管理者看到了自己的成績(jī)，和對(duì)自己的重視，從而調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性和積極性。對(duì)于有管理能力和業(yè)績(jī)較好的員工，即使自己組內(nèi)沒(méi)有晉升的機(jī)會(huì)，也可以為這樣的員工申請(qǐng)其他項(xiàng)目的晉升機(jī)會(huì)。讓員工感到，只要我努力為公司服務(wù)，就會(huì)有晉升的機(jī)會(huì)。

暢通溝通渠道。溝通機(jī)制若不完善，也必然會(huì)導(dǎo)致人力資源流失。在H公司，員工有困難，可以找部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行匯報(bào)。但是部門(mén)經(jīng)理工作也比較忙，不會(huì)定期與員

工溝通，從管理者的角度來(lái)主動(dòng)了解員工近期的工作情況、工作壓力等。有些員工的性格讓他無(wú)法主動(dòng)與部門(mén)經(jīng)理匯報(bào)，一直壓抑在心里，壓抑久了，就會(huì)成為對(duì)公司的不滿(mǎn)，提出離職，這時(shí)候，經(jīng)理無(wú)論如何與員工進(jìn)行溝通，也很難化解員工的苦悶。

P部門(mén)的經(jīng)理如果能及時(shí)了解到問(wèn)題點(diǎn)對(duì)員工心里所造成的壓力，及時(shí)與客戶(hù)溝通，了解一下員工的意見(jiàn)，換一種方式來(lái)對(duì)問(wèn)題進(jìn)行解析和總結(jié)，就不會(huì)讓老員工失望后離開(kāi)公司，導(dǎo)致項(xiàng)目組解體。

因此，H公司需要建立一種定期化的溝通機(jī)制，比如部門(mén)經(jīng)理可以每月找10位員工進(jìn)行溝通。這樣不但可以了解到員工自身的困難和需求，更能了解到部門(mén)內(nèi)部存在的問(wèn)題，員工之間、員工與客戶(hù)之間的問(wèn)題等。隨后把每位員工的需求和部門(mén)存在的問(wèn)題做好記錄，在條件允許的前提下，可以適當(dāng)滿(mǎn)足員工的需求，并且通過(guò)與員工的溝通，從而找到解決部門(mén)現(xiàn)有問(wèn)題的方法。

若碰到員工工作壓力過(guò)大，情緒有波動(dòng)時(shí)，應(yīng)該考慮這個(gè)職位是否適合這個(gè)員工，提早做好交接準(zhǔn)備，為員工換個(gè)工作環(huán)境，降低員工離職的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)，也降低員工突然提出離職對(duì)項(xiàng)目帶來(lái)的負(fù)面影響。這樣，即使員工的某些需求沒(méi)有被滿(mǎn)足，也會(huì)讓員工感到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的重視，員工的尊重需求也會(huì)得到滿(mǎn)足。

另外，溝通也需要雙向化，不但是管理者需要定期與員工溝通，還要鼓勵(lì)員工多與經(jīng)理溝通。每個(gè)月可以設(shè)定1天為溝通日，讓員工主動(dòng)來(lái)與管理者溝通，暢所欲言，經(jīng)理可以和人力資源部門(mén)一起從根本上為員工消除壓力、解決困難。最終達(dá)到真正意義上的有效溝通。

建立合理的薪酬體系。當(dāng)員工感到薪酬公平時(shí)，會(huì)受到良好的激勵(lì)，并保持旺盛的斗志和工作積極性。當(dāng)員工感到不公平時(shí)，通常會(huì)采取一些消極的應(yīng)對(duì)措施，比如：減少對(duì)工作的投入和責(zé)任心，不再珍惜這份工作，對(duì)企業(yè)的滿(mǎn)意度下降，尋找其他合適的公司，離職、跳槽。想要留住人才，公司必須公開(kāi)績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)，增加透明度，遵守客觀、公平的原則。P部門(mén)的客戶(hù)要求比較高，業(yè)務(wù)難度大，工作壓力也大，無(wú)論員工多么努力，業(yè)績(jī)即使不斷提高，相比其他部門(mén)來(lái)說(shuō)，也還是有差距，作為公司的管理者就要考慮到每個(gè)部門(mén)的具體情況，不能因?yàn)镻部門(mén)的業(yè)績(jī)，就直接影響到員工的薪酬漲幅以及晉升的機(jī)會(huì)。在條件允許的情況下，整個(gè)公司所有部門(mén)的員工都要給予同樣的機(jī)會(huì)。這樣才會(huì)使員工感到公平，感到公司是能夠看到所有員工的努力，員工才會(huì)對(duì)公司滿(mǎn)意，增強(qiáng)員工為公司服務(wù)到底的信心。

在大連的軟件園，像H公司這樣的外包公司，不管是世界500強(qiáng)，還是規(guī)模不大的日韓企業(yè)，比比皆是。員工不但會(huì)與公司內(nèi)部同級(jí)別的員工進(jìn)行薪酬比較，還會(huì)和同行業(yè)其他公司的同級(jí)別的員工進(jìn)行比較。所以H公司要時(shí)刻關(guān)注其他同行業(yè)企業(yè)的薪酬水平，盡可能使本公司的薪酬水平在同行業(yè)中也有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，至少不能低于同行業(yè)的平均水平，在福利待遇方面也要與其他企業(yè)拉平。

另外，同一級(jí)別的員工，無(wú)論是工作內(nèi)容、壓力，還是應(yīng)對(duì)客戶(hù)的能力，肯定有所不同，在薪酬分配上不能為了拉平同一級(jí)別員工的工資，就一刀切。要讓員工感到有付出就會(huì)有收獲，能力高、付出多、成績(jī)好的員工就應(yīng)該得到匹配的能力薪酬。P部門(mén)的業(yè)務(wù)相對(duì)其他部門(mén)確實(shí)難度大，在工作方面肯定比業(yè)務(wù)比較簡(jiǎn)單部門(mén)的員工付出的多，管理者在這方面就應(yīng)該考慮到員工為此多付出的努力，給予員工一些額外的獎(jiǎng)勵(lì)，或者一些晉升的機(jī)會(huì)，讓員工在繁重的工作中得到些許的放松，從而投入更高的工作熱情。