一大早，人力資源部的美女HR小倩就神情疲倦地走進辦公室。不久前，關于小倩夫妻不和的傳聞已在同事的微信圈上流傳，此時，小倩一條“重回自由”的微信更讓同事們揣測她已經(jīng)離婚。從她的狀態(tài)可以看出，這份“自由”的降臨并不如預期那般美好。

算起來，這已經(jīng)是本部門近五年來第三位婚姻“走麥城”的HR了?？粗鴱娮餍︻伒男≠?，筆者不能不感慨，這些專業(yè)HR們在能力和學識上都堪稱優(yōu)秀，但他們一邊在職場上揮灑自如、笑傲江湖，一邊卻在婚姻、家庭生活上觸礁停船。究其原因，終究逃不出尋常人家的雞毛蒜皮、零零碎碎——他控訴她只顧工作不顧家，她嫌棄他只重自我不體貼；他討厭她個性好強不示弱，她鄙夷他自甘平庸不進取……任何細節(jié)瑣事，都有可能成為壓垮婚姻的最后一根稻草。筆者在替他們感到惋惜的同時，也想提出一點建議：其實，經(jīng)營婚姻與治理企業(yè)何嘗沒有共性？作為人力資源工作者，不妨以專業(yè)的思維來看待婚姻。當復雜的婚姻問題轉換成“企業(yè)模式”，問題也不外乎法人治理結構、戰(zhàn)略規(guī)劃、績效管控等。熟悉的場景、似曾相識的情節(jié)，相信“換位”后的HR們會在處理婚姻、家庭問題時更加游刃有余。

結婚成家——法人治理結構

婚姻使兩個獨立的個體找到交點，可以說，從登記結婚那天起，家庭這個“股份制企業(yè)”便開始了運營。此時首要的工作就是明確產(chǎn)權結構、戰(zhàn)略規(guī)劃和機構設計。

二位“股東”首先要想清楚，“公司”是否有必要增加新的股東——雙方的父母，而這通常要視企業(yè)文化而定。如果增加，新股東的職責、行使決策權的范圍等都應提前規(guī)劃和說明；也可以考慮讓他們進入“監(jiān)事會”，充當“言官”，賦予其一定的糾偏職能。父母是股東還是監(jiān)事，是否擔任其他職務，參與“公司”日常管理和經(jīng)營……都必須一一明晰，這對于家庭能否和諧運轉至關重要。目前，許多獨生子女在婚姻中過分倚賴父母，如果未將這些因素進行明確的定位，雙方父母無限制地干預“企業(yè)”管理，由此造成婆媳失和、翁婿不睦、夫妻冷戰(zhàn)等，直至矛盾升級才被迫進行結構調(diào)整——要么是小夫妻或老夫婦一方搬出去單過，要么不得不“注銷公司”，以離婚的方式“終止協(xié)議”。當然，表面上看，終止協(xié)議似乎一勞永逸地解決了爭端，但殺出重圍后的股東也付出了企業(yè)倒閉、心力交瘁的沉重代價。

切記，我們都是自己婚姻的“股東”，為了杜絕企業(yè)走上窮途末路，在涉及重大決策和重要信息傳達時，一定要及時應對，保持信息暢通。對于家庭中的重大開支，買房、買車等重要決策，雙方一定要互相商討、共同決策。若一方常以“你看著辦吧”隨意推脫、置身事外，久而久之，必定從股東身份淪為旁觀者，甚至被淘汰出局。

生活規(guī)劃——企業(yè)愿景和戰(zhàn)略

企業(yè)產(chǎn)權明晰后，股東們就要考慮企業(yè)發(fā)展愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃。說到底，婚姻的終極目標無非是生活愉悅。很多小夫妻在結婚伊始也如企業(yè)初創(chuàng)一樣，對未來滿懷憧憬，充滿激情和動力。但隨著時過境遷，生活漸漸歸于平淡，或是在實現(xiàn)目標的過程中，或是在實現(xiàn)了短期目標后，他們漸漸忘記最初的夢想和愿景。于是就出現(xiàn)男人換房換車換老婆，女人拉眼皮拉肚皮等等。靜下心想想，實現(xiàn)夢想的過程多么艱辛，但這一切的艱辛不都是為了最初的愿景——使人生活愉悅和幸福嗎？這才是婚姻的根本，而很多人往往忽略了這一點，在度過三年磨合、七年之癢后漸行漸遠，直至分道揚鑣。

說到戰(zhàn)略規(guī)劃，對于家庭這個企業(yè)來說，三年內(nèi)生育、五年內(nèi)買車、十年內(nèi)買房等都屬戰(zhàn)略規(guī)劃范疇。很多小家庭無論是長期戰(zhàn)略或中期戰(zhàn)略，實現(xiàn)起來都有條不紊，遠比真實企業(yè)中“人力資源理念天上飛，管理行為地上爬，戰(zhàn)略總在空中飄”的情況來得

踏實有效?；蛟S這應該得益于大多數(shù)女性是天生的理財高手，她們擅長盤算家庭的收益和投資，談笑間就將HR的戰(zhàn)略落地發(fā)揮得淋漓盡致。

談及此，筆者不得不多說一句。在戰(zhàn)略執(zhí)行的具體操作上，夫妻雙方盡可以精打細算，但為了買房買車勒緊褲帶過日子，甚至因為對方花費超支而發(fā)生“戰(zhàn)爭”，這實在沒有必要。對于戰(zhàn)略落實的細節(jié)，二位股東完全可以平心靜氣、促膝而談，正如企業(yè)中的HR在遭遇意見分歧時一樣，很多情形下，不過是誰先放低姿態(tài)妥協(xié)而已。

感情維護——績效和薪酬管理

企業(yè)的長期績效源于戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)，短期績效則源于績效管理系統(tǒng)。短期績效的產(chǎn)生更多地依賴績效激勵，而在績效激勵中，精神激勵是最有創(chuàng)造價值的——被認可本身就是一種能力的體現(xiàn)。套用到婚姻當中，夫妻雙方對彼此多一些關愛和疼惜，多看對方優(yōu)點，少挑對方毛病，這既有利于感情保鮮，又能為家庭創(chuàng)造更多的效益，可謂一舉兩得。

至于績效考核這個始終讓HR頭痛的課題，可以試著引入平衡計分卡等管理工具；在指標設計上，采用“青蛙效應”。當然，前提是，不要急于取得立竿見影的效果。

為防止考核達不到預期效果或出現(xiàn)反彈，基于戰(zhàn)略因素的考慮，建議指標及權重如下：

1.財務指標（權重40%）：

月度資金回籠率不得低于95%，即工資必須全部上繳，由財務總監(jiān)統(tǒng)一調(diào)配，按需要劃撥使用。

月度消費預算控制率不得高于15%（個人月度工資收益的80%為月度消費預算）。

月度預算外資金增加率不低于3%。作為月度績效，鼓勵男股東兼職，月度預算外資金每增加一個百分點，可給予其0.6%的獎勵。

2.內(nèi)部流程指標 （權重30%）：

堅持重大事項一票否決制。凡大事、要事，男、女股東要堅持先向對方匯報，禁止越級直接匯報給各自父母。

月度缺勤率低于20%。作為股東，每月必須抽出固定時間陪伴家人，進行家務勞動，具體次數(shù)可經(jīng)由商談確定，但通常每月各自做飯不低于8次，洗衣不低于4次，打掃衛(wèi)生不低于4次，每天確保有一人負責接送孩子上下學，方有可能保證缺勤率低于20%。

3.客戶類指標（權重20%）：

老客戶回訪率不低于90%。可將雙方父母視為老客戶，每月必須回家探望不低于3次，電話問候每周不少于4次；與父母同住的可以邀請父母外出就餐或送禮物。

感情呵護率不低于80%。男股東需謹記各類重大節(jié)日、紀念日，每月保證陪女股東進行“商務考察”——逛商場不低于3次；女股東需牢記男股東父母生日、重大紀念日，在男股東無暇做“客戶回訪”時，主動代為回訪，搞好良性溝通。

4.學習成長類指標（10%）：

月度培訓參加率不低于90%。每月保證參加各類形式的婚姻輔導課2次，嬰兒家庭教育3次，自身專業(yè)進修課5次，以保持自身在市場上的競爭力。

在考核結構設計方面，實行月度考核、月度述職、季度總結、年度獎勵的辦法；針對考核結果，可以采取激勵為主、懲罰為輔的手段，盡可能不使用末位淘汰制。具體標準如下：

A.優(yōu)秀（95分以上） B.良好（75-94分）

C.合格（60-74分） D.需改進（30-59分）

E.亟需改進（30分以下）

對于上述A、B、C、D四項，“企業(yè)”可以根據(jù)自己的文化特色、瞄準戰(zhàn)略，設計相關的獎懲辦法。對于處在E類分值，即30分以下的股東，至少說明了兩個問題：第一，此人在市場上缺乏競爭力；第二，他/她在缺少經(jīng)濟價值和市場競爭力的同時，對另一位共組企業(yè)的股東也缺少起碼的關愛之心。當該分值連續(xù)出現(xiàn)13次以上時，其合作股東就有必要及早準備后備人才梯隊建設計劃；若兩年內(nèi)累計考核達到17次仍無改善，對于這樣的股東，企業(yè)恐怕只能實行末位淘汰制了。

至于薪酬問題，在戀愛即招聘階段就已經(jīng)基本清晰。在薪酬結構上，筆者建議，最好采用寬帶薪酬，隨著股東附加值的提升，容許他/她在企業(yè)中的地位得到相應提升，話語權加大。

綜合薪酬結構如下：每月工資總額的20%為月度固定工資，月度固定工資包含每月因上班產(chǎn)生的交通費、抽煙補貼以及由工作衍生出的臨時性應酬費用。同事紅白喜事的禮金可作為預算外資金，單獨向“財務總監(jiān)”申請，經(jīng)批準后予以發(fā)放。