隨著各企業(yè)之間的激烈競(jìng)爭(zhēng)，愈來(lái)愈多的企業(yè)開(kāi)始重視制訂戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是衡量企業(yè)工作能否實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命的標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的核心，涉及市場(chǎng)、技術(shù)、生產(chǎn)力、資源、利潤(rùn)、社會(huì)責(zé)任等多個(gè)方面。而“人力資源”是眾多資源中最為活躍、最為寶貴、最為復(fù)雜的動(dòng)態(tài)因子，作為一種永不枯竭的資源，唯有突破傳統(tǒng)人事管理的束縛，以戰(zhàn)略眼光擊碎人力資源管理的“冰點(diǎn)”，構(gòu)建良好的用人氛圍，才能夠真正為企業(yè)快速發(fā)展提供“組織”保證。

冰點(diǎn)一：企業(yè)高層“印刻期”缺失

案例：某企業(yè)在2008年成立伊始，公司組織架構(gòu)中并未設(shè)立人力資源部，僅設(shè)立了綜合辦公室，統(tǒng)一負(fù)責(zé)行政事務(wù)和人力資源工作；2011年公司理順組織架構(gòu)，將綜合辦公室拆分為兩個(gè)部門：人力資源部和行政辦公室，兩部門各司其職。人力資源部針對(duì)“六大模塊”進(jìn)行了建章立制工作，并取得了初步成效，流程也漸入正軌；但富有戲劇性的是，2013年在公司組織機(jī)構(gòu)調(diào)整中，將人力資源部和行政辦公室進(jìn)行了合并，已建立的人力資源部流程鏈條被中斷，其獨(dú)立性職能也被吞噬。

分析：上述案例釋放了一種微妙信號(hào)：人力資源部門設(shè)置的缺失，實(shí)際上是企業(yè)高層戰(zhàn)略性人力資源敏感度的缺失，或者說(shuō)是人力資源戰(zhàn)略“印刻期”的缺失，由此引出一個(gè)值得探討的話題，即如何培養(yǎng)企業(yè)高層對(duì)人力資源管理的“印刻期”。

“印刻期”一詞原本是心理學(xué)術(shù)語(yǔ)，來(lái)源于奧地利著名動(dòng)物學(xué)家勞倫茲（K·Z·Lorenz）所做的實(shí)驗(yàn)。小鴨子對(duì)出生后不久所遇到的某一種刺激或?qū)ο螅鸽u、人或電動(dòng)玩具）產(chǎn)生偏好和追隨反應(yīng)（這一現(xiàn)象在其他哺乳動(dòng)物身上也有所發(fā)現(xiàn)），勞倫茲把動(dòng)物出生后最初的日子里能學(xué)會(huì)“認(rèn)母”的這種現(xiàn)象稱為“母親印刻期”。小鴨子一旦錯(cuò)過(guò)這個(gè)時(shí)期便再也不能印刻了，這也是后期不可彌補(bǔ)的。

21世紀(jì)初期，很多在華投資的外企設(shè)立了人力資源部，其組織架構(gòu)方式也悄悄改變了部分中國(guó)企業(yè)家的思維。有些企業(yè)將人事部、人事科改為人力資源部，或是將行政綜合部拆分，單列出人力資源部。企業(yè)高層本應(yīng)該抓住這一印刻敏感期，做好戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃，雖然某些改變可能只是一種形式上的分離，但即便如此，如能“照葫蘆畫瓢”來(lái)探索人力資源工作，努力尋求突破企業(yè)人力資源管理瓶頸的方法，即使是探路者，在可能布滿荊棘的路上，也能夠

摸索出有益的經(jīng)驗(yàn)。但遺憾的是，大部分企業(yè)只模仿了形式，很多實(shí)質(zhì)性內(nèi)容并未創(chuàng)新，甚至是曇花一現(xiàn)，一路走來(lái)，往往又如和尚念經(jīng)般重復(fù)，留給人力資源經(jīng)理無(wú)盡的惆悵。

對(duì)策：青梅竹馬的印刻期。勞倫茲的印刻實(shí)驗(yàn)，給予人力資源管理的啟發(fā)是：企業(yè)高層應(yīng)當(dāng)有意識(shí)地培養(yǎng)人力資源工作的敏感期。

在實(shí)際操作中，企業(yè)在進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置時(shí)，影響企業(yè)決策層的因素不外乎兩點(diǎn)：一是受到成功企業(yè)人力資源管理的經(jīng)驗(yàn)啟發(fā)，來(lái)源于“他律”式鞭策動(dòng)力，這是外因刺激；二是真正發(fā)現(xiàn)自我“頓悟”，來(lái)源于“自律”式內(nèi)驅(qū)動(dòng)力，這是內(nèi)部需求。

殊途同歸，企業(yè)決策層應(yīng)當(dāng)站在制高點(diǎn)，采用類似SWOT分析法（態(tài)勢(shì)分析法），本著可持續(xù)發(fā)展的原則，賦予人力資源部權(quán)責(zé)的獨(dú)立性和戰(zhàn)略布局的綜合性：獨(dú)立性，就是要強(qiáng)化人力資源部門的職能，并在組織架構(gòu)中得以凸顯，而不再是可有可無(wú)的“打醬油”的龍?zhí)捉巧痪C合性，換言之，在招聘與配置、培訓(xùn)、績(jī)效考核、薪酬福利、員工關(guān)系等實(shí)際操作環(huán)節(jié)，要始終與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，這樣才能真正實(shí)現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的目標(biāo)。

冰點(diǎn)二：用人機(jī)制失靈

案例：某公司正在進(jìn)行的市級(jí)重點(diǎn)項(xiàng)目緊缺一名結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)師，該公司通過(guò)與獵頭機(jī)構(gòu)合作，最終覓得一名專業(yè)人士專門跟進(jìn)市級(jí)重點(diǎn)項(xiàng)目。但在入職后，該結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)師卻發(fā)現(xiàn)其工作職責(zé)調(diào)整較大，超過(guò)原獵頭機(jī)構(gòu)招聘時(shí)與之談判的接受程度，加之在后續(xù)工作中與主管領(lǐng)導(dǎo)缺乏溝通，半年后該設(shè)計(jì)師離職。最終出現(xiàn)公司工作暫時(shí)斷層的狀態(tài)，給公司造成了不小的損失。

分析：從招聘程序上分析，初期通過(guò)獵頭公司引入專業(yè)人員是有效的，但后期配置不當(dāng)則是造成人員流失的主要原因，加之后續(xù)備用人員替補(bǔ)的空缺，最終給公司造成一定損失。因此，該招聘工作最終是失敗的。用人機(jī)制缺乏靈活性是戰(zhàn)略性人力資源管理中的第二個(gè)冰點(diǎn)。

如果說(shuō)企業(yè)高層在人力資源工作中是“帥”，那么員工就是其中的“兵”，如何運(yùn)籌帷幄統(tǒng)帥好沖鋒陷陣的“一兵一卒”至關(guān)重要。很多老板抱怨：在人力成本不斷增加的壓力下，企業(yè)采取了多種人才挽留措施，如增加薪酬福利待遇等，但員工似乎并不買企業(yè)的賬，員工流失率依然很高，最終造成的結(jié)果是：一方面企業(yè)老板大喊著缺少專業(yè)人才，另一方面是員工離職率不降反升的窘境。

人員離職率高，固然有薪酬待遇、企業(yè)文化等因素影響，但是用人機(jī)制缺乏靈活性、員工與職位的匹配度不夠，也是不可忽視的重要因素。

對(duì)策：“梯隊(duì)式”人員配置和預(yù)警機(jī)制。人員招聘完成后，應(yīng)根據(jù)企業(yè)工作需求和專業(yè)人才素養(yǎng)實(shí)現(xiàn)有效的人員配置。一個(gè)可供參考的、有效的做法是：通過(guò)專業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)，突破“人才瓶頸”制約，增強(qiáng)公司“造血”功能，未雨綢繆地儲(chǔ)備短缺人才。如通過(guò)設(shè)置A、B崗位的方式激活用人機(jī)制，在同一崗位分別設(shè)置兩個(gè)崗位承擔(dān)人，這樣既能保證工作的連續(xù)性，又能給員工提供合適的鍛煉平臺(tái)和發(fā)展空間。

建立人員流失預(yù)警動(dòng)態(tài)機(jī)制。人力資源部應(yīng)通過(guò)績(jī)效考核優(yōu)劣、同類型競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)對(duì)某類人才的關(guān)注度等信號(hào)等，及時(shí)發(fā)現(xiàn)不良苗頭，積極干預(yù)，避免因員工突然離職，使公司工作陷入被動(dòng)。

冰點(diǎn)三：團(tuán)隊(duì)建設(shè)貧血

案例：某公司主業(yè)為環(huán)保產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，不久前，一名分管研發(fā)項(xiàng)目的高管提出離職，基于該高管所負(fù)責(zé)的國(guó)家級(jí)項(xiàng)目正處于關(guān)鍵期，且其本人擁有多項(xiàng)技術(shù)專利，公司負(fù)責(zé)人決定挽留，但未果。在企業(yè)負(fù)責(zé)人與該研發(fā)高管進(jìn)行的離職面談中，該研發(fā)高管指出其離職的主要原因是團(tuán)隊(duì)主力人員的缺失，加之現(xiàn)有人員配合欠佳，團(tuán)隊(duì)合作極其不順暢，自己雖極力克服，但問(wèn)題得不到根本性解決，項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)推進(jìn)難度很大。就在該高管離職前，其他部門已有3名高管以團(tuán)隊(duì)支持欠佳為由而離職。

分析：職場(chǎng)中流行這樣一句玩笑話：“不怕狼一樣的對(duì)手，就怕豬一樣的隊(duì)友”，團(tuán)隊(duì)建設(shè)貧血是企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理的第三個(gè)冰點(diǎn)。傳說(shuō)佛祖釋迦牟尼曾經(jīng)問(wèn)他的弟子：“一滴水怎樣才能夠不干涸？”弟子們面面相覷，默不作聲，釋迦牟尼說(shuō)：“把它放到大海里去?！眰€(gè)人再完美，也就是一滴水，一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)好比大海，個(gè)人力量是有限的，團(tuán)隊(duì)力量是無(wú)限的，只有將個(gè)人融入到有共同目標(biāo)、大局意識(shí)、合作精神、職業(yè)操守、專業(yè)技能的團(tuán)隊(duì)中，才能像水

滴融入大海一樣，獲得“海納百川”的力量。

對(duì)策：打造精英團(tuán)隊(duì)。被譽(yù)為“團(tuán)隊(duì)角色理論之父”的英國(guó)心理學(xué)博士貝爾賓認(rèn)為：“只有完美的團(tuán)隊(duì)，沒(méi)有完美的個(gè)人”，因此，精英團(tuán)隊(duì)是打造創(chuàng)新、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的保障，而一個(gè)精英團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)、建設(shè)需要團(tuán)隊(duì)成員的長(zhǎng)期磨合。

企業(yè)的成員來(lái)自五湖四海，每個(gè)人都有各自的工作理念、做事方法，在新的環(huán)境里，可能會(huì)出現(xiàn)摩擦或碰撞，因此需要大家正確地對(duì)待，通過(guò)角色轉(zhuǎn)換，獲得溝通理解；通過(guò)項(xiàng)目合作，獲得實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。在這個(gè)過(guò)程中，熟悉彼此特點(diǎn)，相互學(xué)習(xí)、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、查漏補(bǔ)缺、相互扶持，既能實(shí)現(xiàn)技術(shù)積累，又能培養(yǎng)“一榮俱榮、一損俱損”的團(tuán)隊(duì)意識(shí)。

在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中要特別重視工作環(huán)境中的“軟實(shí)力建設(shè)”，例如工作之外的拓展訓(xùn)練、團(tuán)隊(duì)體驗(yàn)式的文化活動(dòng)等，通過(guò)培訓(xùn)拉近成員之間的關(guān)系，摒棄“單打獨(dú)斗”式的工作作風(fēng)，學(xué)會(huì)“借力”完成項(xiàng)目，培養(yǎng)工作中的默契，真正實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。

冰點(diǎn)四：個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃弱化

案例：某公司A部門因開(kāi)拓市場(chǎng)業(yè)務(wù)缺少人手，在征求B部門直線經(jīng)理的意見(jiàn)后，借調(diào)B部門員工小李到A部門暫時(shí)幫助工作，待項(xiàng)目完成后小李可再回到B部門崗位，薪級(jí)待遇等將有所提升。本次調(diào)動(dòng)屬于暫時(shí)性調(diào)動(dòng)，雖有薪級(jí)提升，但小李認(rèn)為新崗位與其專業(yè)不符，不能有效延伸自己的職業(yè)發(fā)展空間，之后小李找到直線經(jīng)理表達(dá)了自己的真實(shí)想法，但仍被安排在A部門工作。由于小李心存芥蒂，缺乏應(yīng)有的工作熱情，最終在借調(diào)兩個(gè)月后選擇離職。

分析：在集體主義至上的傳統(tǒng)思維影響下，管理者易陷入一個(gè)極端：著眼于企業(yè)的短期利益，以犧牲員工職業(yè)發(fā)展空間為代價(jià)，忽視員工個(gè)人職業(yè)潛能的開(kāi)發(fā)。這是很多企業(yè)的通病，也是戰(zhàn)略性人力資源管理的第四個(gè)冰點(diǎn)。

“多深的水養(yǎng)多大的魚”，生動(dòng)形象地說(shuō)明了個(gè)人職業(yè)平臺(tái)選擇與職業(yè)生涯規(guī)劃的關(guān)聯(lián)性。在職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃中，除普通員工外，還有一個(gè)特殊的群體——職業(yè)經(jīng)理人。作為企業(yè)運(yùn)營(yíng)的中堅(jiān)力量，職業(yè)經(jīng)理人直接關(guān)系著企業(yè)的自身成長(zhǎng)和人才梯隊(duì)建設(shè)。

對(duì)策：“定位”、“目標(biāo)”、“通道”。通過(guò)企業(yè)座談會(huì)或者職業(yè)素養(yǎng)測(cè)評(píng)、調(diào)查問(wèn)卷的方式，了解員工對(duì)于職業(yè)生涯認(rèn)識(shí)的現(xiàn)狀，需要強(qiáng)調(diào)的是，不能“來(lái)而不往”，要有一對(duì)一的信息反饋環(huán)節(jié)，目的在于幫助員工形成準(zhǔn)確的職業(yè)定位。

借助外部專家和企業(yè)內(nèi)部導(dǎo)師相結(jié)合的方式，通過(guò)職業(yè)生涯輔導(dǎo)課程和項(xiàng)目合作等形式，幫助員工了解職業(yè)生涯發(fā)展中的關(guān)鍵成功因子，為員工創(chuàng)造學(xué)習(xí)和提高專業(yè)技術(shù)水平機(jī)會(huì)，制定職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、選擇機(jī)制和優(yōu)勝劣汰機(jī)制、完善激勵(lì)和約束機(jī)制，培養(yǎng)員工清晰的職業(yè)目標(biāo)。

通過(guò)繼續(xù)教育、高端人才培訓(xùn)班、員工援助計(jì)劃等方式，提供技能培訓(xùn)；通過(guò)合理的工作輪崗、雙重職業(yè)發(fā)展通道等途徑，營(yíng)造有利于職業(yè)經(jīng)理人聚集和脫穎而出的良好氛圍，使人才“引進(jìn)來(lái)，留得住”，為員工開(kāi)辟最佳發(fā)展通道。

戰(zhàn)略性人力資源開(kāi)發(fā)是一項(xiàng)系統(tǒng)的、長(zhǎng)期的工程，“常反思，悟己過(guò)”，想要擊碎堅(jiān)冰，則需要企業(yè)高管、中堅(jiān)力量乃至基層員工的共同努力。登高望遠(yuǎn)，只有將“人力資源真正轉(zhuǎn)化為人力資本”，企業(yè)人才庫(kù)才會(huì)越來(lái)越豐沛，人力資源才能真正成為一種活的資源，才能促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。