關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（以下簡(jiǎn)稱KPI）體系在績(jī)效管理中的重要性已被當(dāng)今各類組織所廣泛認(rèn)同，許多企業(yè)在KPI體系的設(shè)計(jì)方面投入大量的時(shí)間和精力，但遺憾的是，基于KPI的績(jī)效管理達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的卻很少，不是中途夭折，就是流于形式。究其原因，主要是缺少系統(tǒng)的方法論做指導(dǎo)。針對(duì)這種情況，筆者在反復(fù)實(shí)踐和總結(jié)的基礎(chǔ)上，參考國(guó)內(nèi)外先進(jìn)理論與方法，對(duì)如何構(gòu)建KPI體系進(jìn)行了系統(tǒng)的梳理，提出了“六步量化法”，希望能給正在探索建立績(jī)效考核體系的企業(yè)和同行們提供一點(diǎn)借鑒。

第一步：編制企業(yè)關(guān)鍵指標(biāo)

指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)應(yīng)把握如下原則：目標(biāo)要簡(jiǎn)明、易記、有力、有挑戰(zhàn)性，目標(biāo)就是未來。除此之外，還應(yīng)注重成果導(dǎo)向、數(shù)字化、系統(tǒng)性。關(guān)鍵指標(biāo)來源于企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)必須履行的職能、上級(jí)下達(dá)的指標(biāo)任務(wù)（指有行政領(lǐng)導(dǎo)或母子關(guān)系的企業(yè)）三個(gè)方面。編制企業(yè)目標(biāo)時(shí)，可以借鑒平衡計(jì)分卡的管理思想，從多個(gè)維度對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)的來源進(jìn)行分析，找出核心衡量指標(biāo)。對(duì)于能夠直接提取的指標(biāo)，可以從上述三個(gè)來源中直接提??；對(duì)于不能直接提取的指標(biāo)，可以運(yùn)用魚骨圖分析法開展流程分析，找到流程關(guān)鍵核心指標(biāo)。這種借用平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)出來的企業(yè)級(jí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系（如表1），更貼近戰(zhàn)略目標(biāo)和行業(yè)要求，更加層次分明，更便于避免遺漏。

第二步：編制部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)

企業(yè)關(guān)鍵指標(biāo)體系制定后，各部門要根據(jù)本部門職能，開展關(guān)鍵指標(biāo)分解工作。根據(jù)各部門對(duì)應(yīng)的職責(zé)，可以由一個(gè)部門承接的，就由一個(gè)部門完全承接下來。如合同簽訂率、培訓(xùn)達(dá)成率、工資分配準(zhǔn)確率等，由人力資源部門直接承接。公司級(jí)指標(biāo)由多個(gè)部

門共同合作才能完成的，則要運(yùn)用科學(xué)方法進(jìn)行分解，屬于哪個(gè)部門的就由哪個(gè)部門承接。分解方法可采用矩陣法（具體方法參照表1），確保公司層級(jí)的關(guān)鍵指標(biāo)分解無遺漏。

確定各部門的關(guān)鍵指標(biāo)后，再根據(jù)部門指標(biāo)項(xiàng)目進(jìn)行權(quán)重分配。可以設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重為100%。權(quán)重分配方法可考慮采用重要性排序法與權(quán)值因子法（后文有舉例）。權(quán)重小于5%的關(guān)鍵指標(biāo)從指標(biāo)體系中去除。

第三步：編制個(gè)人關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)

個(gè)人關(guān)鍵指標(biāo)的分解，要依據(jù)部門指標(biāo)和員工職責(zé)來確定。有一部分指標(biāo)是直接從部門指標(biāo)中承接過來，比如薪酬發(fā)放的及時(shí)性和準(zhǔn)確率，當(dāng)人力資源部門中只有一個(gè)勞資管理員崗位時(shí)，即可以直接承接過來。其他可以從部門指標(biāo)直接分配的關(guān)鍵指標(biāo)，比如訂單滿足率，則可直接分解到各個(gè)客戶經(jīng)理，指標(biāo)量化到人。對(duì)于無法直接承接的指標(biāo)，則采用流程矩陣分析法進(jìn)行分解。

有些崗位的關(guān)鍵指標(biāo)可能超過限定數(shù)量，可用重要性排序法，將排在限定數(shù)量之后的關(guān)鍵指標(biāo)剔除。例如，部門第十位或個(gè)人第五位指標(biāo)之后的指標(biāo)，若重要性級(jí)別不高，則不予采用。

如果按重要性排序法，在限定數(shù)量之后都是必須使用的，則需要使用兩兩比較法（如表2），例如A比B重要，計(jì)1分，A沒B重要，計(jì)0分，經(jīng)統(tǒng)計(jì)后，取分值較大的前5位指標(biāo)為關(guān)鍵指標(biāo)。如果仍有超過5位的，可依據(jù)此法繼續(xù)類推。如果產(chǎn)生并列第5位，則單獨(dú)使用兩兩比較法，分出高低。具體方法如表2所示。按照此方法，即可生成部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)表。

第四步：設(shè)定關(guān)鍵目標(biāo)值

關(guān)鍵指標(biāo)目標(biāo)應(yīng)有時(shí)限且以書面形式列明，關(guān)鍵指標(biāo)的目標(biāo)值與考核周期相一致。有些指標(biāo)如銷售收入、成本費(fèi)用控制等，可以直接承接；有些指標(biāo)則需要重新設(shè)定，下面介紹幾種方法：

1.歷史數(shù)據(jù)法。收集公司歷年相關(guān)數(shù)據(jù)，對(duì)以往的指標(biāo)完成情況進(jìn)行摸底，預(yù)測(cè)現(xiàn)控制力能達(dá)到的情況。對(duì)歷史數(shù)據(jù)的處理主要采用趨勢(shì)分析法和移動(dòng)平均法，可借Microsoft Excel來分析。

2.標(biāo)桿法。以同行業(yè)為參照系，其運(yùn)行模式、管理基礎(chǔ)、人才技能、工作標(biāo)準(zhǔn)等方面差別不大。公司在關(guān)鍵目標(biāo)設(shè)置時(shí)，可以選取較為先進(jìn)的企業(yè)作為標(biāo)桿，這種目標(biāo)值的設(shè)定也易于被廣大員工所接受。

3.標(biāo)準(zhǔn)公式法。由于目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的績(jī)效管理辦法，可將目標(biāo)值設(shè)定按公式化行事，如：

p =（1+a）N

P為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)值，

N為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)已實(shí)現(xiàn)值，

a為調(diào)節(jié)系數(shù)，可對(duì)a的取值范圍加以限定，如0

第五步：設(shè)定關(guān)鍵指標(biāo)的權(quán)重

權(quán)重是因指標(biāo)體系而變的，先有指標(biāo)體系，后有權(quán)重體系。指標(biāo)權(quán)重的確定，實(shí)際上是對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行排序的過程。根據(jù)多年來企業(yè)的實(shí)踐，權(quán)重設(shè)定應(yīng)遵循以下經(jīng)驗(yàn)（如表3）。

通常來說，一般的指標(biāo)權(quán)重確定方法有：主觀經(jīng)驗(yàn)法、層次分析法、權(quán)值因子法。下面以權(quán)值因子法為例，設(shè)定人力資源部門勞資管理員的績(jī)效指標(biāo)權(quán)重（如表4）。

權(quán)值因子法首先是制定并填寫評(píng)價(jià)權(quán)值因素評(píng)價(jià)表。具體方法：將行因子與列因子進(jìn)行比較。若采用四分值計(jì)分時(shí)，非常重要的指標(biāo)設(shè)為4分，比較重要的指標(biāo)設(shè)為3分，同樣重要的指標(biāo)設(shè)為2分，不太重要的指標(biāo)設(shè)為1分，很不重要的指標(biāo)設(shè)為0分。

本文選取了7名專家作為評(píng)價(jià)者，對(duì)各位專家或人員所填權(quán)值因子判斷表進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，然后將統(tǒng)計(jì)結(jié)果折算為權(quán)重（如表5）。

針對(duì)每項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)下的分項(xiàng)指標(biāo)可用以上方法類推，最終生成個(gè)人關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)表。

第六步：生成績(jī)效合同

績(jī)效合同是上下級(jí)之間就預(yù)期的業(yè)績(jī)訂立的書面協(xié)議，業(yè)績(jī)合同的制定是通過上下級(jí)之間共同溝通協(xié)商完成的。它涵蓋了企業(yè)各崗位的主要考核要項(xiàng)、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)構(gòu)成、目標(biāo)值、項(xiàng)目權(quán)重，約定考核周期內(nèi)某崗位的業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，以及績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用。通過“六步量化法”生成的績(jī)效合同，可使員工的目標(biāo)更加明確，績(jī)效改進(jìn)更具針對(duì)性。