一個有效的、針對性強(qiáng)的福利措施，足以形成以小博大的杠桿效應(yīng)，而作為企業(yè)人才競爭力的核心要素之一，彈性福利不僅難以復(fù)制，更要看準(zhǔn)對象才能有效實施。

基業(yè)長青的優(yōu)秀企業(yè)，必須是能充分激發(fā)人的創(chuàng)新、合作與敬業(yè)精神的企業(yè)，而持續(xù)保持員工的高度滿意和工作激情則是其中一個重要前提。員工的滿意度是基于其個體需求的滿足，這種需求不僅包括競爭性的薪資報酬、規(guī)范的制度環(huán)境、明確的個人發(fā)展空間，還有企業(yè)提供的員工福利，福利的個性化與針對性便是提升員工滿意度的重要指標(biāo)之一。

不同視角下的“員工福利”

一項全行業(yè)福利調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，在對企業(yè)自身福利體系的認(rèn)知方面，只有14.3%的雇主認(rèn)為自己企業(yè)的福利體系不夠完善，但從員工角度來看，卻有47.6%的員工認(rèn)為自己企業(yè)的福利體系不完善，比前者上升了33.3個百分點（如圖1所示）。與此同時，除了有4.8%的雇主認(rèn)為自己企業(yè)的福利體系非常完善之外，其余所有的數(shù)據(jù)都表明企業(yè)的福利體系需要改進(jìn)……將近一半的員工并不認(rèn)同公司所提供的福利價值，而許多公司卻自覺花了不少錢提供福利，員工應(yīng)當(dāng)買賬才是。到底是什么原因造成這種認(rèn)知偏差呢？

由于受經(jīng)濟(jì)條件與管理認(rèn)知的制約，我國企業(yè)福利水平和種類還處于比較初級的階段，員工對福利的認(rèn)識程度也有待提高。隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、人才競爭的日益加劇，以及企業(yè)員工結(jié)構(gòu)的不斷變化，員工的福利在悄然發(fā)生著變化，先后經(jīng)歷了從政府強(qiáng)制、引導(dǎo)進(jìn)行福利設(shè)置的階段到企業(yè)主動滿足員工福利需求、設(shè)置靈活多變福利的個性福利階段。通過一味加薪來留住人才的時代早已終結(jié)，為了有效服務(wù)于企業(yè)的績效提升，福利計劃應(yīng)盡量在可持續(xù)的基礎(chǔ)上，增強(qiáng)福利設(shè)計的投入產(chǎn)出比，并有針對性地提出一些特色福利。企業(yè)要在有限的資源之下，通過設(shè)計合理、具有個性的福利體系來吸引和保留人才、提升企業(yè)競爭力。目前，我國企業(yè)的員工福利主要呈現(xiàn)出如下幾個發(fā)展趨勢：

●從保健型開始向激勵型轉(zhuǎn)變；

●從固定的普惠式福利向靈活多變的彈性福利轉(zhuǎn)變；

●從偏重與生活保障相關(guān)的福利項目向偏重與工作和

成長相關(guān)的福利項目轉(zhuǎn)變。

要更好地實現(xiàn)福利設(shè)計為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，福利發(fā)放就不應(yīng)該是一筆“糊涂賬”，到底應(yīng)該發(fā)多少、應(yīng)該怎么發(fā)才能發(fā)得值，只有真正細(xì)致地了解福利是什么、員工到底要什么，才能真正地用好福利。

員工需求是第一要素

企業(yè)管理的最高境界是實現(xiàn)員工的“自我管理”?！敖M織管理”是對員工“自我管理”的輔助并以“自我管理”為最終目的，如果不能實現(xiàn)員工在日常工作中的行為自律，一切組織管理都只會愈加復(fù)雜并形同虛設(shè)。而員工自我管理的自律意識，根本便是基于契約的個人需求的滿足，基于員工需求的人力資源管理才是真正以人為本的管理。

就員工福利而言，從最早出現(xiàn)福利雛形的德國西門子公司來看，福利的最初目的便是想員工所想、急員工所急，解決員工的后顧之憂，而非僅僅建立“月薪月結(jié)”的純粹雇傭關(guān)系。福利體現(xiàn)為企業(yè)對企業(yè)員工的一種長期承諾和關(guān)懷，對于企業(yè)來說，花了多少錢不是關(guān)鍵，花了錢做了什么才是重點。

面對當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，當(dāng)企業(yè)在薪酬績效、培訓(xùn)開發(fā)、制度流程等方面逐漸同質(zhì)或受約束時，企業(yè)所能做的，便是有組織地掌握員工的生活需求，讓員工可以放下更多的思想包袱投身工作。孟子曰“得道者多助，失道者寡助”，這個“道”講的是“王道”，而現(xiàn)代企業(yè)管理者在人力資源管理方面所要遵循的“王道”，就是洞悉員工的需求所在，并在管理實踐中針對性地滿足員工的需求，真正體現(xiàn)以人為本的管理思路，才能讓員工放下包袱，全身心地投入工作。

為彈性福利列菜單

當(dāng)前，我國絕大多數(shù)企業(yè)在福利方面幾乎都采取了一視同仁的策略，正式員工享受的基本福利項目都是一樣的，只是福利額度有差別而已。大多數(shù)企業(yè)實施統(tǒng)一的、具有普惠性質(zhì)的福利制度，福利支出也成為企業(yè)剛性支出和成本負(fù)擔(dān)。然而從效果來看，這些福利投入不僅沒有對企業(yè)業(yè)績形成強(qiáng)有力地推動，員工還沒感覺、不領(lǐng)情，因此也未能有效地反饋到自己的工作投入中。

某開發(fā)區(qū)地處遠(yuǎn)郊，與市區(qū)之間交通不便，園區(qū)內(nèi)的A、B兩家企業(yè)為了解決員工的住宿問題，不約而同地在園區(qū)附近的C住宅小區(qū)內(nèi)租了數(shù)套民宅作為員工宿舍。C小區(qū)周邊環(huán)境相對偏僻，附近僅有一家超市和一家小餐館，小區(qū)每天晚上10點半至第二天早晨5點半定時關(guān)閉大門，期間出入小區(qū)者需要請專職門衛(wèi)開門，安全系數(shù)很高。年終，兩家企業(yè)在收集員工反饋意見時發(fā)現(xiàn)，A企業(yè)員工對于宿舍條件表示滿意的超過80%，而B企業(yè)員工的滿意度僅有不到50%。同一個小區(qū)、同樣類型的宿舍，為何滿意度卻有如此大的差距呢？B企業(yè)人力資源部調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，關(guān)鍵原因在于兩家企業(yè)的員工對住宿條件的需求其實并不相同。

A企業(yè)的員工普遍年齡較大，大部分員工都在45歲以上，這些員工生活比較規(guī)律，對住宿條件的主要訴求就是安靜、安全、便利，C小區(qū)的宿舍恰好適合他們的要求；而B企業(yè)的員工大部分都在30歲以下，性格比較活潑，在下班以后更樂于參加各類聚會和娛樂活動，然而宿舍附近沒有娛樂場所和餐館，又限定10點半關(guān)門，讓這些員工感覺非常不方便……

遇到過類似情況的企業(yè)，恐怕不在少數(shù)，越來越多管理者體會到“人力資源大國”在人才競爭領(lǐng)域正在悄然發(fā)生著各種改變，出現(xiàn)了諸如“人口紅利消失”、“企業(yè)用工荒”等等新的熱門詞語。企業(yè)面臨的人才困境，從過去的高端人才、關(guān)鍵人才，不斷地往基層員工延展。如何才能找到適合本公司的福利方案呢，不少企業(yè)的人力資源負(fù)責(zé)人都在為這個問題犯愁。一方面，員工和老板的期望都很高，希望通過福

利改善來提升企業(yè)的人才吸引力；另一方面，企業(yè)的實際預(yù)算又十分有限?！扒蓩D難為無米之炊”，作為管理者，具有最大操作空間的方式便是讓有限的福利內(nèi)容更加能適應(yīng)員工的個體需求。

人在不同階段、不同條件下，會產(chǎn)生不同層次的個體需求，這種個性化的需求，外部環(huán)境、行業(yè)特點等因素，也會導(dǎo)致企業(yè)需要設(shè)計自助式彈性福利，這種福利制度，就是要能夠滿足不同公司背景下的員工在不同的職位時期和不同的人生時期對福利計劃需求的多樣性。所謂的“彈性福利計劃”，就是企業(yè)制訂的福利計劃，在核定的年度福利預(yù)算范圍內(nèi)，給員工一定的自主選擇權(quán)，由員工根據(jù)本人及其家庭的需求，自主選擇福利組合。一般而言，彈性福利有兩種形式：一是員工可用現(xiàn)有的部分或全部福利交換其他福利項目，或增加現(xiàn)有福利的額度；二是員工可以在授予的福利額度范圍內(nèi)，在公司提供的一攬子福利項目中自主選擇（如表1）。這樣，企業(yè)在保證福利成本總額固定不變的情況下，使員工的個性需求也得到了最大滿足，使福利效用達(dá)到最大化。面對目前的經(jīng)營和管理困境，這種自助餐式的福利計劃，已經(jīng)在很多領(lǐng)先的企業(yè)中逐步實行和推廣。

比如，知識型企業(yè)的員工需要通過“充電”來提高自己的知識和技能，希望企業(yè)能夠為其報銷學(xué)費(fèi)；公司的中層更看重長期收益，希望能夠有股權(quán)期權(quán)激勵；而一個即將退休的員工，最關(guān)心的是自己退休以后的生活保障，希望企業(yè)能為其退休以后的生活提供某種補(bǔ)貼。同時，由于對所提供的福利有了成本計算，使得員工更為重視福利，發(fā)揮投入與產(chǎn)出之間的推動作用。另外，還有利于加強(qiáng)福利成本管理：由于靈活方案的實施允許員工把所得到的福利金錢花在他們自己愿意接受的地方，因而自助餐福利方案成本要低得多。

企業(yè)在進(jìn)行具體彈性福利設(shè)計時，通常會采用如下幾種模式：

●附加型彈性福利：是最為普遍的一種彈性福利，就是在現(xiàn)有的福利計劃之外，再提供一些福利項目來提高員工福利水平，但所增加的福利項目由員工選擇。

●核心+選擇型福利：由核心福利項目和選擇福利項目組成，核心福利所有員工都享有，選擇福利項目包括所有可以自由選擇的項目，并附有購買價格，員工可以在自己福利限額范圍內(nèi)購買，差額部

分折為現(xiàn)金支付。

●靈活開支賬戶式福利：是指員工每年可以從稅前收入中撥出一定數(shù)額作為自己的支用賬戶，并以此賬戶去選購各種福利項目的福利計劃。

●套餐式福利計劃：是指員工可以在許多事先安排的福利計劃包中進(jìn)行選擇，通常至少有一個福利包是可以免費(fèi)獲取的。

某公司前身是一家事業(yè)單位，1995年轉(zhuǎn)制后經(jīng)過十多年的高速發(fā)展，經(jīng)營業(yè)績不斷提升，行業(yè)UaczAIfJmeYpkt6dVbtrjcOG8ZhH89Zo3dNCzr1rGZQ=地位日趨穩(wěn)固，薪酬待遇體系也逐漸規(guī)范、全面且富有競爭力。與此同時，經(jīng)過多年發(fā)展，公司也累積下了種類繁多的各種福利項目，這些福利項目的整體花費(fèi)給該公司的薪酬成本帶來了較大的負(fù)擔(dān)，但考慮到對核心人才的激勵和保留，公司還希望引入更多新型福利項目。然而福利花樣繁多，到底選擇哪些項目好呢？

A公司最終的解決辦法是引入彈性福利制，對現(xiàn)有的福利體系進(jìn)行去舊入新，在保留大部分必要福利項目的同時，引入能實現(xiàn)激勵目標(biāo)的新型福利項目，根據(jù)員工層級高低分配其對于不同類別福利項目的選擇權(quán)（如表2）。

這次改革在整體福利成本下降的同時成功引入了新型福利項目，員工也由此獲得了更多自主選擇權(quán)，滿意度提升。從這些彈性化福利項目的實施過程中，我們可以看出福利體系的內(nèi)容、方式、水平等差異所導(dǎo)致的員工反饋的巨大差異。

對企業(yè)管理者和HR來講，在進(jìn)行福利設(shè)計時，一定要綜合考慮天時、地利、人和等因素，不能顧此失彼，這樣才能設(shè)計出合理又具有個體針對性的企業(yè)福利體系，從而讓企業(yè)在員工福利上面的開支花得更有針對性。

打造最佳文化招牌

很多優(yōu)秀企業(yè)，不僅實踐著優(yōu)秀的員工福利計劃，而且把它們做成了企業(yè)的招牌，當(dāng)我們一提起這些公司的時候，腦子里都會有一個核心的文化品牌概念。

總部設(shè)在加利福尼亞圣克拉拉的英特爾公司，就把考慮員工的需求放在首位，每個來到英特爾公司的新員工，在上班的第一天都有專門的接待員與禮物在等待著他們。每個季度公司都會組織一次“紅地毯經(jīng)歷”活動，讓新員工在頭幾個月內(nèi)享受到一次“名人”的待遇，他們走上紅地毯，身邊跟著攝影師、記者以及粉絲等?！皢T工的聲音能被聽到，訴求能得到回復(fù)，盡可能地使我們過得舒適，這樣我們可以在能力范圍內(nèi)做出最大的貢獻(xiàn)。”——一位員工這樣對英特爾公司評價道。其他的還比如，一提到谷歌公司，想到的就是他們“寬松的工作環(huán)境與全面的員工福利”；一提起寶潔公司，想到的就是他們的“內(nèi)部成長體系和‘無障礙’提升機(jī)制”；一提到華為，想到的就是他們的“狼文化與全員持股計劃”；一提到殼牌公司，想到的就是他們的“員工儲蓄計劃”等等。這些響亮的、以員工滿意為主導(dǎo)的文化品牌，使得這些公司在激烈的人才市場競爭與業(yè)務(wù)市場競爭中，都保持著極高的戰(zhàn)略高度。