有一個成語，叫“中流砥柱”，意指堅強而能起到支柱作用的人或集體。在企業(yè)人才梯隊中，中層管理者上承公司高層思想，下接基層員工動向，維系著公司的日常運營和業(yè)績，扮演著中流砥柱的角色。

那么，如何讓一名中層管理者扮演好自己的角色，承擔起應(yīng)負的責任，為公司的經(jīng)營發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)呢？

怎么就變成“員工公敵”了

趙斌在一家電子商務(wù)公司上班，相貌英俊，為人開朗，業(yè)務(wù)過硬，辦事雷厲風行，擅長搞定難纏的客戶。他在大學畢業(yè)后直接進入公司，用了不到兩年的時間，從銷售助理躍升為銷售一部的部門經(jīng)理，部門業(yè)績占公司四個銷售分部整體業(yè)績的四成，是個實實在在的“神級”人物。

然而在同事眼中，在業(yè)績飆升的同時，趙斌的“排場”也越來越大。一方面，他不顧公司考勤要求，多次以“見客戶”為由，拒絕參加公司每月一次的全體員工大會，甚至頻繁缺席兩周一次的營銷中心業(yè)務(wù)通氣會；另一方面，趙斌沒有按照公司的要求對銷售員進行每周的業(yè)務(wù)培訓，并把分管渠道的幾個重點客戶牢牢抓在手上，讓銷售員們?nèi)ゾS護一些二級和三級客戶，并美其名曰鍛煉銷售員的市場開發(fā)能力。

無論是負責制度監(jiān)督落實的人力資源部，還是負責會務(wù)的行政部，更別說銷售部，所有員工都對趙斌越來越不滿意，卻礙于他的良好業(yè)績和工作能力敢怒不敢言，大家暗地里學著某熱播電視劇的臺詞叫他“員工公敵”。但是趙斌心里卻有苦難言，既然自己作為部門經(jīng)理，就有義務(wù)帶頭把部門業(yè)績做大，就要親自負責重點客戶，有時候為了滿足客戶的要求而缺席一些無關(guān)緊要的內(nèi)部會議也是可以理解的。而自己的實踐經(jīng)驗也充分說明，銷售工作是需要個人深入一線市場闖蕩努力的，聽別人講的東西根本就靠不住，從別人手中拿過來的客戶資源，也難以形成穩(wěn)定可靠的關(guān)系，更何況“僧多粥少”，在銷售團隊里，只有銷售員通過自身的工作業(yè)績才能說明一切。

他真的是“員工公敵”嗎

早在2010年9月10日，國務(wù)院新聞辦發(fā)布了《中國的人力資源狀況》白皮書，文中分別從“加強人力資源培訓”、“ 深化干部人事制度改革”兩個部分闡述了我國從國家層面對干部培養(yǎng)和管理者素質(zhì)培養(yǎng)的措施和決心。同時，白皮書還提到，我國“仍然面臨著就業(yè)壓力大、人力資源結(jié)構(gòu)性矛盾突出、高層次創(chuàng)新型人才匱乏等問題”。

對于廣大中國企業(yè)來說，正面臨著國家人力資源大勢下產(chǎn)生的人才結(jié)構(gòu)性缺失、人才流動頻繁、中高層管理者忠誠度下降等問題的挑戰(zhàn)。針對這些問題，企業(yè)除了拓寬招聘渠道外，加強內(nèi)部人才梯隊建設(shè)和管理者隊伍素質(zhì)培養(yǎng)也是必修的功課。

在人才梯隊建設(shè)的過程中，中層管理者作為承上啟下的環(huán)節(jié)，發(fā)揮著重要的作用：一方面，中層管理者是基層員工的樣板，在很大程度上影響著基層員工的穩(wěn)定性；另一方面，中層管理者是高層員工的常規(guī)來源，決定著公司未來的高度。前文提到的趙斌，個人業(yè)務(wù)能力突出，只是在行事風格和團隊管理上有所欠缺，作為千千萬萬個中層管理者中的一員，其具有較強的代表性。

其實，趙斌不僅不是“員工公敵”，反而是需要其他同事幫助的一名普通員工。從中層管理者定位的角度看，應(yīng)從兩方面對其進行幫扶。

1.彼得原理：個人被提升到無法勝任的崗位

著名的彼得原理告訴我們，組織中每個人都趨向于被提升到一個自己不勝任的崗位上。這容易造成與帕金森原理（每個上級都喜歡招募比自己能力差的下級）初衷不同，結(jié)果相同的現(xiàn)象，即個人無法勝任組織交給的任務(wù)，組織目標也無法得到有效落實。

正如俗話所說：屁股決定腦袋。盡管聽到這樣的評價時會覺得這種管理方式很粗暴很原始，但在日常管理工作中，我們卻常常在做這樣的事。

“不就一個主管崗位嘛，又沒什么難度，誰不能做？”

“某某除了學歷差了點，在公司這么多年了，做個副總經(jīng)理還是游刃有余的！”

“某某剛當上經(jīng)理，難免有不適應(yīng)的地方，我們要給他時間成長！”

趙斌作為一名銷售人員，其業(yè)務(wù)能力毋庸置疑，工作態(tài)度更是細致嚴謹，盡管他當上了銷售經(jīng)理，但領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力和工作協(xié)調(diào)力卻沒有隨之提升。

排除公司“拔苗助長”的可能性，公司在認定趙斌的晉升條件時，忽略了身為一名中層管理者應(yīng)當具備的其他能力。首先，趙斌不具備足夠的領(lǐng)導(dǎo)力，導(dǎo)致他在分配部門工作的時候只能按照自己的固有思路去做，卻無法讓下屬認同，甚至容易讓下屬產(chǎn)生經(jīng)理在“藏私”的想法；其次，趙斌不具備良好的溝通能力，導(dǎo)致他的思路即使是正確的，也無法成為團隊的共識。

2.帕金森定律：害怕下屬超出自己的掌控范圍

所謂的帕金森定律，是官僚主義的代名詞，更是“因自卑而自負”的代名詞。

帕金森定律告訴我們，當一個人覺得自己的工作量超負荷的時候，就會想辦法去找兩個甚至更多能力不如自己的人去分化自己手頭的工作，然后由自己來掌管大局，最后往往產(chǎn)生機構(gòu)臃腫、人浮于事、員工工作能力較低等問題。

因此，從另一個角度說，處于帕金森定律中的趙斌，其實也在潛意識地懼怕下屬超越自己。他之所以會在分配客戶資源時抓著大客戶資源不放，一方面擔心下屬跟進不到位，另一方面害怕接手大客戶的下屬強大起來，超出自己的控制范圍。

趙斌在處理上下級關(guān)系的時候，并不是從部門整體利益出發(fā)，而是把自己等同于一名普通的銷售人員和自己的下屬搶市場、爭業(yè)績，他把市場份額的占有認定為自己擔當團隊負責人的第一要素。

拯救“大兵”趙斌

電影《拯救大兵瑞恩》描述的是諾曼底登陸后，瑞恩家4名參戰(zhàn)的兒子中，除了小兒子詹姆斯·瑞恩下落不明外，其他3個兒子皆已戰(zhàn)死，美國陸軍參謀長馬歇爾得知此事后，特令組織一支小分隊，只為在槍林彈雨中找到生死未卜的詹姆斯·瑞恩，并將其平安送回后方的故事。故事講的是戰(zhàn)爭，也講的是救贖與自我救贖。

任何一個人的人生軌跡出現(xiàn)偏差，都不可能只是自己的責任；任何人在職場成長中出現(xiàn)的問題，也不是僅靠自己就可以完全解決的。趙斌不僅需要自我學習、自我提升，也需要同事的熱心幫助和良好的工作氛圍。

1.阿吉里斯的“不成熟——成熟”理論

美國著名行為學家克里斯·阿吉里斯提出，組織行為是由個人和正式組織融合而成的，組織中的個人作為一個健康的有機體，無可避免地要經(jīng)歷從不成熟到成熟的成長過程。這樣一個連續(xù)發(fā)展的過程，也是一個從被動到主動、從依賴到獨立、從缺乏自覺自制到自覺自制的過程。個體經(jīng)歷了這樣一個成長過程之后，其進取心和迎接挑戰(zhàn)的能力都會逐漸提高，而且隨著這種自我意識的覺醒，個體會將自己的目標與自我所處的環(huán)境作對比，因此，個體在組織中所處的位置在一定意義上代表了自我價值的實現(xiàn)程度。

趙斌正處在這一連續(xù)發(fā)展過程的起始階段，我們在看待和處理趙斌的問題時，應(yīng)當避免出現(xiàn)“一刀切”的現(xiàn)象。要通過上級面談的形式，幫助其分析自身的優(yōu)、劣勢，認可其工作成績和工作態(tài)度等；通過組織內(nèi)部或外部培訓，強化其管理技巧和團隊溝通能力；通過樹立榜樣和理念引導(dǎo)，弱化其個人主義和英雄主義思想。

2.避免“馬太效應(yīng)”

趙斌在部門經(jīng)理崗位上的管理能力確實不盡如人意，那么公司是否會考慮讓更合適的人出任部門經(jīng)理呢？

馬太效應(yīng)告訴我們，強者越來越強，弱者越來越弱，是人類社會的必然規(guī)律。然而，現(xiàn)實社會并不是像馬太效應(yīng)描述的那么殘酷，我們要避免此種效應(yīng)在員工身上發(fā)生。

雖然趙斌暫時沒有在部門經(jīng)理崗位上做到面面俱到，但是其業(yè)務(wù)能力無可厚非，其部門貢獻也是有目共睹。盲目取消一個中層管理者的頭銜，不僅不能解決問題，反而會使問題復(fù)雜化，會讓某些能力不全面卻在工作崗位上不斷付出、努力獲得晉升的員工受到打擊，在公司中造成負面影響。

所以，我們在處理趙斌問題時，要堅持肯定與否定并舉、肯定大于否定的做法，不讓馬太效應(yīng)在公司里發(fā)生，并要通過有效引導(dǎo)，讓趙斌和他的下屬都意識到：個人業(yè)績不是管理者的唯一關(guān)注點，如何發(fā)揮團隊力量，才是管理者要深思的問題。

3.木桶原理：改變自己的短板

木桶原理告訴我們，決定一個人或一個組織能力的強弱，不是最突出的“一”，而是最差的“一”，而那塊最短的木板，往往在關(guān)鍵時刻影響著整體。

趙斌在自己的崗位上已經(jīng)深陷“短板之困”，無法讓自己木桶里的水更加飽滿，從而產(chǎn)生倒入的水越多流失得越多、做得越多錯得越多的結(jié)果。

無論是公司還是趙斌自己，想要改善這樣的局面，都要清醒地意識到短板在哪里，并且盡快地進行修補和完善。

最后，趙斌的成長不僅僅是止步于這一階段，在其日后的成長過程中還會暴露出其他問題和短板，公司和趙斌自己都要意識到，人的職業(yè)成長是一個從初級到高級、從簡單到復(fù)雜的螺旋式上升過程。正所謂：千軍易得，一將難求。中層管理者的培養(yǎng)之路，不僅需要個人的嚴以律己，也需要公司的筑巢養(yǎng)鳳。