“去行政化”的重災(zāi)區(qū)

在計劃經(jīng)濟體制下，國有企業(yè)的負責(zé)人被視為國家的行政官員，并享受相應(yīng)的行政級別及住房、配車等相關(guān)待遇。他們由各級黨委和政府任命并納入國家“官位”的升遷序列之中。干好的可以到規(guī)模更大、行政級別更高的國企任職，也可以到國家黨政機關(guān)任職。同時，黨和國家還從精神上、物質(zhì)上給予他們相應(yīng)的激勵?？芍^“太平官”、“鐵飯碗”，真是名利雙收。

隨著我國改革開放步伐的加快，原有國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人管理體制的弊端日漸暴露出來，已經(jīng)嚴重阻礙了國有企業(yè)市場化、現(xiàn)代化、國際化發(fā)展，并成為我國經(jīng)濟體制改革和企業(yè)行政化弊病的重災(zāi)區(qū)之一。

頑疾已久，非改不可

改革開放三十多年來，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的“官化”問題并沒有從根本上得到解決。早在1993年，黨的十四屆三中全會就提出：“建立現(xiàn)代企業(yè)制度是發(fā)展社會化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟的必然要求，是國有企業(yè)改革的方向”。然而時至今日，很多國有大型企業(yè)仍然沒有形成完整的現(xiàn)代企業(yè)制度，“官督官辦”色彩依舊，而這其中，國有企業(yè)干部人事改革則成為推動后續(xù)改革的關(guān)鍵一環(huán)。

國有企業(yè)干部人事制度改革的根本目的，是讓國有企業(yè)逐步按市場規(guī)律辦事，以更加靈活的姿態(tài)和充足的動力參與國際、國內(nèi)兩個市場競爭，具體來講，就是取消國有企業(yè)的行政級別和領(lǐng)導(dǎo)者的“國家干部身份”，使他們更加職業(yè)化，從而成為懂市場、會經(jīng)營、善管理，并與國際接軌的優(yōu)秀企業(yè)家。但由于種種原因，我國企業(yè)公司制法人治理結(jié)構(gòu)在絕大多數(shù)國有企業(yè)，尤其是國有獨資、國有控投、相對控股的公司中并未真正確定下來，離規(guī)范要求差距甚遠，國有企業(yè)的“機關(guān)病”和國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部的“官化”傾向愈發(fā)明顯和嚴重。

●管理層次混亂

按照現(xiàn)代公司制的要求，由股東按照股份比例推薦董事，形成董事會，股份最多的股東——出資人代表為董事長；董事會代表股東行使決策權(quán)，對股東負責(zé)；由董事會聘任經(jīng)營管理者，經(jīng)理層對董事會負責(zé)；監(jiān)事會與董事會為并立的常設(shè)機構(gòu)，直接對股東負責(zé)，統(tǒng)一對董事會、總經(jīng)理系統(tǒng)進行監(jiān)督，這樣的管理層次較為清晰，職責(zé)、權(quán)利、義務(wù)也相對明確。

但在實際運作中，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部多數(shù)為組織、行政任命，各級黨委和政府不僅直接任命董事長、董事，連經(jīng)理層也一起任命管理，而且非常重視總經(jīng)理、副總經(jīng)理等人的選拔任用，經(jīng)理層權(quán)力遠遠大于董事會，實際剝奪了董事會的權(quán)力。對國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的管理，仍沿襲傳統(tǒng)的人事管理方式，甚至連企業(yè)中層干部都由黨委和政府來考察任命。這種管理層次上的混亂最終形成國有股“一股獨大”的局面，股東大會形同虛設(shè)，中小股東無法形成對大股東的有效制衡，公司法人治理結(jié)構(gòu)流于形式，嚴重違背了建立現(xiàn)代企業(yè)制度的初衷。

●選拔方式單一

由于國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者基本上實行任命制，甚至由政府指派人員直接調(diào)任，有時象征性地拿出所謂的“副職”進行市場化競聘選拔，結(jié)果還是搞行政任命。于是便造成了這樣的困局：一是政府或某些行政官員兼董事長；二是董事長、總經(jīng)理一人兼任；三是一些國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部把在企業(yè)任職作為自己仕途的跳板，在企業(yè)工作的主要目的就是為了能夠早日提拔到黨政機關(guān)任職。

部分國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)和能力不能勝任現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展，一些黨政機關(guān)領(lǐng)導(dǎo)認為外招人員不托底、不好管，不如自己培養(yǎng)的人放心。有的甚至是在黨政機

關(guān)沒干好，干脆下派到國有企業(yè)擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，結(jié)果懂市場、會經(jīng)營、善管理、能與國際接軌的現(xiàn)代優(yōu)秀企業(yè)家人才卻無用武之地。而個別政府下派的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在國有企業(yè)經(jīng)營管理上追求短期利益不惜竭澤而漁，甚至弄虛作假，給國有企業(yè)長遠發(fā)展造成損害。

●績效考核缺位失位

由于企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不完善，使得各級黨委和政府無法對國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的績效考核形成比較明確的指標(biāo)體系，因而也很難設(shè)計出比較科學(xué)的薪酬體系和激勵機制。

基于上述狀況，必然造成以下兩種后果：一是國有企業(yè)難以留住高端人才，尤其是懂市場、會經(jīng)營、善管理并與國際接軌的優(yōu)秀中青年企業(yè)家。據(jù)有關(guān)機構(gòu)統(tǒng)計，我國有近六成的國有企業(yè)存在人力資源危機，甚至嚴重危機，其中，中高層經(jīng)營管理人才的流失是國有企業(yè)人力資源危機的重要表現(xiàn)形式。二是容易滋生腐敗和權(quán)力尋租。由于績效考核不科學(xué)、激勵動力不足，一些國有企業(yè)經(jīng)營管理者的切身利益與工作成果聯(lián)系不緊密，其積極性受到挫傷，在心理失衡的情況下，轉(zhuǎn)而通過非法手段謀取私利。

頂層設(shè)計是關(guān)鍵

對于早已從改革中獲得豐厚紅利的國有企業(yè)來說，其管理者的人事制度改革卻長期停滯不前。因此，亟需從頂層設(shè)計入手，加速國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部“去官化”步伐。

●健全法人治理結(jié)構(gòu)

要建立健全國有資產(chǎn)出資人制度，制定并完善國有資產(chǎn)（出資人）代表產(chǎn)生和管理辦法，強化企業(yè)國有資產(chǎn)管理、監(jiān)督和運營責(zé)任體系。明確國有資產(chǎn)的投資主體，落實國有資產(chǎn)和運營責(zé)任，規(guī)范出資人與企業(yè)的關(guān)系，使出資人統(tǒng)一行使選擇國有資產(chǎn)經(jīng)營管理者、企業(yè)重大決策和資產(chǎn)收益職能，使國有資產(chǎn)和所有權(quán)的行使規(guī)范化、獨立化、人格化。

要讓董事會成為真正的企業(yè)法人代表，建立健全以董事會為決策核心的現(xiàn)代企業(yè)制度，使董事會真正擁有法人財產(chǎn)權(quán)，代表所有者維護企業(yè)的長遠利益，監(jiān)督企業(yè)資產(chǎn)運營安全和增值。使董事會能真正成為企業(yè)決策、審議并決定重大事項的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力核心，獨立行使聘任經(jīng)營管理者并對其進行審核評價的權(quán)力，不干預(yù)經(jīng)理層的日常經(jīng)營管理活動。

●加速經(jīng)理人職業(yè)化

完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，實行董事會和經(jīng)理層職能分離。各級黨委和政府只負責(zé)任命、管理自己篩選推薦出來的出資人代表（董事長、董事）和監(jiān)事會成員，并決定其報酬多寡；企業(yè)的經(jīng)理層應(yīng)由董事會在優(yōu)勝劣汰的市場競爭中自主擇優(yōu)選用，并實行職業(yè)化管理。

建立健全董事會面向社會或海外公開選拔招聘國有企業(yè)經(jīng)營管理人才制度，充分利用市場競爭機制，遴選出真正優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，讓企業(yè)“高管”的人員組成趨于多元化，既有海外招聘的高管經(jīng)理人，也有活躍在國內(nèi)市場上的經(jīng)營管理者，還有企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)的技術(shù)精英。

●強化權(quán)力制衡機制

按照《公司法》和現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，以“分權(quán)、制衡、效率”的原則，規(guī)范董事會、董事長、經(jīng)理層、監(jiān)事會的各自職責(zé)，在國有企業(yè)內(nèi)部形成科學(xué)決策中心、生產(chǎn)經(jīng)營中心、監(jiān)督制約中心的權(quán)力制衡機制，并真正發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

嚴格規(guī)范與投資股東的關(guān)聯(lián)交易，真正實行人員、資產(chǎn)、財務(wù)、機構(gòu)、業(yè)務(wù)“五分離”；增強董事會和監(jiān)事會的獨立性、權(quán)威性、科學(xué)性和制約調(diào)控能力；增加債權(quán)人和職工在監(jiān)事會的成員比例，并適當(dāng)延長任期，切實增強監(jiān)督實效；要強化外部獨立董事的地位，明確其職責(zé)，充分發(fā)揮外部獨立董事的作用。

●建立健全激勵機制

建立組合式的激勵方式，將年薪、待遇與股權(quán)等幾種分配方式有機結(jié)合起來；制定并完善《國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者持股經(jīng)營辦法》，對確實做出貢獻的經(jīng)營者、管理者，除自己出資所購的股份外，每年還可給予一定比例的期權(quán)獎勵，讓他們的自身利益與企業(yè)利益能夠緊密地聯(lián)系在一起。

有條件的國有企業(yè)可設(shè)管權(quán)股，將企業(yè)綜合利益、長遠利益與董事長、董事、總經(jīng)理、副總經(jīng)理等人的切身利益掛鉤，給他們一定比例的資產(chǎn)收益分享權(quán)；對經(jīng)過產(chǎn)權(quán)評估完成或超額完成任務(wù)指標(biāo)并做出較大貢獻者，及時兌現(xiàn)獎勵；對完不成任務(wù)指標(biāo)或不勝任的領(lǐng)導(dǎo)者，及時予以解聘，切實增強國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作積極性和創(chuàng)造性。