2006年年初，我第一次見到了今天在UC創(chuàng)業(yè)的兩個搭檔何小鵬和梁捷，當時我還在聯(lián)想投資，而他們正在找投資。接到他們遞過來的名片，我愣了一下：兩個人名片上的頭銜怎么都是副總經(jīng)理？

我馬上就問總經(jīng)理是誰?他們的回答讓我眼前一亮。實際上，小鵬和梁捷就是公司的負責人，都印“副總經(jīng)理”有兩個考慮：第一是見客戶的時候，如果有些問題不好當場拍板，可以說“我們再回去跟老大商量商量”。更關(guān)鍵的是，他們覺得兩個人都是技術(shù)出身，未來需要找到一個在戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營管理上更成熟的人，由他來當總經(jīng)理。

這是我投資生涯看過的五百家創(chuàng)業(yè)公司中，創(chuàng)業(yè)者第一個能這樣想問題的，背后體現(xiàn)了一種大智慧。

中國的技術(shù)類創(chuàng)業(yè)公司，有明顯的成長天花板，員工一百多人，收入兩三千萬，大多數(shù)企業(yè)就再也長不大了。為什么？因為創(chuàng)業(yè)者自己是技術(shù)和產(chǎn)品出身，在公司管理和戰(zhàn)略規(guī)劃上并不擅長，但中國的創(chuàng)業(yè)環(huán)境又要求創(chuàng)業(yè)者“十項全能”。投資人如果意識到這個問題，通常幫助找一個副總裁來補充團隊能力，但由于很多事情還是需要企業(yè)“一號位”決策，瓶頸問題依然無法完全突破。

要突破成長瓶頸，還得創(chuàng)業(yè)者自己有“打群架”的意識。中國當下的創(chuàng)業(yè)環(huán)境對創(chuàng)業(yè)公司的要求是“十項全能”，技術(shù)、產(chǎn)品、管理、市場……任何一塊“短板”都會限制木桶的盛水量。創(chuàng)業(yè)者不能一味單打獨斗，而補短板最有效率的方法就是找搭檔。

我對聯(lián)想柳傳志提出的管理三要素“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”一直銘記于心，創(chuàng)業(yè)要有大成，建好班子是基礎(chǔ)。對創(chuàng)業(yè)者來說，組班子的前提是“志同道合”，選搭檔的核心標準是能力互補，你做不到的事，你的搭檔能做；搭檔做不到的事，你能做，大家就互相“越看越美”，團隊也就越來越和諧，讓班子成為一個完美的“木桶”。

今天如果有創(chuàng)業(yè)者來找我談投資，我的第一個問題就會問“你們團隊有幾個合作者?”在我看來，三個人是比較好的創(chuàng)業(yè)團隊架構(gòu)。一個人很容易“一言堂”，兩個人時間長了也會累積矛盾，三角形則最穩(wěn)固。兩個人有分歧時，還可以聽聽第三個人的意見。

當然，早期人多了也有效率問題，所以建班子這個環(huán)節(jié)還有最重要的一點：決策機制。小公司、家族企業(yè)通常都是“一言堂”：Nobody Can Say No(沒人可以說不)，大企業(yè)或跨國公司則往往走向另一個極端：Everybody Can Say No，Nobody Can Say Yes(每個人都能說不，沒人能說就這么做)，典型的“假民主”。人人都可以說不，但到了決策時，卻永遠停留在討論階段，沒人愿意承擔責任。

有鑒于此，UC將自己的決策機制定為：Everybody Can Say No，Someone Can Say Yes——每個人都可以說不，但是必須要有一個人負責做決策。比如在公司戰(zhàn)略、市場管理上，我就是UC的“一號位”，所有人都可以提意見，但最終做決策的一定是我，而產(chǎn)品創(chuàng)新上的一號位是何小鵬，我們可以提意見，但最終拍板的應(yīng)該是他。原因很簡單，在各自的領(lǐng)域，我們都用了最多的時間去思考，即使犯錯誤，這個學費也要交給“一號位”。

志同道合、能力互補、決策機制，建班子時做到這三點，創(chuàng)業(yè)團隊就具備了“打群架”的能力，也才有可能突破瓶頸，走得長遠。