■ 黨國安 魏 力（蘇州工業(yè)職業(yè)技術學院經(jīng)貿(mào)管理系江蘇蘇州 215104）

以個性化為特征的人力資源管理模式將會逐漸主導未來人力資源管理，以個性化為特征的非專業(yè)化價值將更加凸顯。個性心理作為管理心理學研究的一個重要組成部分，越來越被企業(yè)界和學術界重視。

個性化人力資源管理的產(chǎn)生機理

（一）個性化人力資源管理的提出

個性化人力資源管理是指對于企業(yè)而言，必須尊重員工的個性化需求，對每—個員工實行具體的針對性極強的人力資源管理。筆者認為，個性化人力資源管理就是人力資源管理者根據(jù)組織中成員的差異化個性特征及需求，制定不同的人力資源管理策略，充分發(fā)揮和利用員工自身的心理目標在工作中的積極影響力，對其實施差異化管理，進而為實施組織的發(fā)展目標提供有效的行為動力。簡而言之，個性化人力資源管理是對組織中不同的人實施不同的管理策略，它是現(xiàn)代人力資源管理的必由之路。

（二）個性心理差異

個性心理學的研究對象是個性，心理學認為人格與個性具有相同的內(nèi)涵。有關個性的解釋很多種。《心理學大辭典》認為：個性是一個人的整體的精神面貌，具有一定傾向性的心理特征的總和。詹姆士認為，自我是個性的核心，自我又分為四個層次：精神的自我，主要是指協(xié)調(diào)個性各組成部分的能力；物質的自我，包括財產(chǎn)、身體和朋友；社會自我，是指社會對自己的評價；純我。沃特認為個性是個人品性的綜合—德行、智慧、技能、氣質等。西方國家研究個性心理的有三大學派：行為主義學派、精神分析學派和人本主義學派。這些學者們的性格理論研究構成了個性心理學發(fā)展的主要脈絡，其中精神分析學派的理論在人力資源管理研究中應用最為廣泛，該學派的主要代表人物有阿德勒、弗洛伊德、埃里克森、榮格。精神分析學派認為，人格由本我、自我、超我三部分組成，本我強調(diào)遵守快樂原則，與潛意識相對，主要有食欲、性欲及安全欲等生理欲望。自我強調(diào)遵守現(xiàn)實原則，是人意識到的部分及人的欲望的滿足要符合社會規(guī)范以保護自己不受侵害。超我強調(diào)遵守理想原則，是道德的我，是人格中促使人完美的部分。

個性心理特征主要包括人的性格、氣質和能力。個性的心理差異是指人的氣質、性格、能力素質和動機等，也就是指一個人的能力、氣質、性格、興趣等心理狀態(tài)的總和。性格是個性的重要組成部分，指一個人表現(xiàn)出的較穩(wěn)定的行為和態(tài)度方面的心理特征，比如剛強、懦弱、寡斷等，人的性格會受到一定世界觀、思想、信仰、意識等的影響和制約。性格是在一個人社會實踐活動中逐漸形成、發(fā)展和變化的，并具有一定的獨特性、整體性、復雜性及持續(xù)性。氣質是指某個人典型地表現(xiàn)于心理過程的速度、心理過程的強度和指向性以及心理活動的穩(wěn)定性等動力方面的特點。能力是指個體從事一定社會實踐活動的本領。能力是直接影響活動效率，并使活動順利完成的個性心理特征。能力總是和人完成一定的活動相聯(lián)系在一起的。離開了具體活動既不能表現(xiàn)人的能力，也不能發(fā)展人的能力。

（三）需要層次理論

為了進一步探索人類行為多樣化的根源，從20世紀60年代開始，學界關于動機的研究日益豐富和深入。動機理論研究結果表明，因為人的需要不同，就會產(chǎn)生差異化的動機，在動機作用下進而導致了差異化的行為，而差異化的行為反過來又強化了差異化的動機。如此循環(huán)往復，個體之間的差異化也就越來越明顯了。隨著科學技術的不斷發(fā)展和各學科研究綜合融通的趨勢，20世紀90年代以來，學者們對個體差異的研究進一步綜合化和微觀化。信息加工模式、個體的自我效能、認知方式等方面的研究大量出現(xiàn)，在解釋人的個體差異的形成與發(fā)展的研究方面，許多學者強調(diào)非智力因素與智力因素的統(tǒng)一，人與環(huán)境相互作用等。

動機作為行動的直接動力，是個體發(fā)動并維持其行動的一種心理狀態(tài)，是激勵人為了達到一定目的去行動的內(nèi)在原因。動機對人的活動、行為有著相當重要的價值，它影響著個體活動的積極性、自覺性、選擇性和傾向性，人的行為取決于需求，人的需求只有在可能被滿足的情況下才會產(chǎn)生行動的動機。其研究的主要代表性成果有麥克雷格的X理論和Y理論、休金娜及列昂捷夫的活動理論、馬斯洛的需要層次論。X理論和Y理論根據(jù)享樂主義的哲學觀點，認為個體的所有行為都是為了最大化地滿足自己的私利，爭取最大的經(jīng)濟利益?；顒永碚搹奈ㄎ镏髁x的觀點出發(fā)，認為認識興趣不是人內(nèi)在固有的屬性，也不是與生俱來的品質，活動理論還研究了人的活動的結構，認為人的活動由需要和動機、動作、操作、目的等要素組成。需要層次論導源于對人類本質的兩種假設：一是認為人是“有欲求的動物”，人會不斷地產(chǎn)生各種各樣的動機，當某種動機獲得滿足后就會自動消失，然后再去尋求另一種動機的滿足。二是認為這些需要存在先后順序，需要層次論最基本假定正是這種順序性。1970年馬斯洛提出人的需要系統(tǒng)有三個，即基本需要、心理需要和其他需要。其中基本需要包括生理需要、安全需要、歸屬與愛的需要及尊重需要。心理需要包括認知需要、美的欣賞需要、自我實現(xiàn)的需要。本文研究采用馬斯洛需要層次理論。

（四）個性化人力資源管理的產(chǎn)生機理

企業(yè)管理人員不應對所有員工采用某種完全相同的人力資源管理措施，而應采用個性化人力資源管理措施，充分調(diào)動員工的工作積極性。要調(diào)動員工工作積極性，管理人員首先應深入了解員工的個性化心理及不同的需求，制定個性化的人力資源管理策略以適應不同員工的不同需要，同時體現(xiàn)員工創(chuàng)造的價值。隨著員工的個性及需要越來越多樣化，企業(yè)管理人員應越來越重視個性化人力資源管理措施。基于此，筆者構建了個性化人力資源管理產(chǎn)生機理的概念模型，如圖1所示。

從概念模型中可以看出，組織中的個體由于性格、能力、氣質及興趣的不同而呈現(xiàn)出不同個性，即個體差異性。處于同一組織中的員工由于其個性心理差異的存在會對組織績效產(chǎn)生不同的影響。個性化人力資源管理能夠充分利用個體差異帶來的互補增值效應，根據(jù)組織成員的個體心理差異特征實施差別化的選拔程序，在工作實踐中進行人事和職位的調(diào)整匹配、對組織成員進行個性化的培訓與再教育，為員工提供個性化、差別化的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，從而使人力資源得到優(yōu)化配置，以建立高績效組織。處于同一組織中的個體由于其個性差異的存在會對組織績效產(chǎn)生不同的影響。同一個員工在不同的組織中，所起到作用的大小甚至性質也可能是有差異的，這既取決于兩個方面：組織對個體差異性的不同認識和利用及組織的性質。怎么正確看待組織中存在的個體差異，怎么減少由個體差異而帶來的沖突，并充分利用組織中的個體差異帶來互補增值效應，進而更為有效地達成組織目標，是個性化人力資源管理中需要面對的重要課題。

個性化人力資源管理對策

（一）招聘個性化

近些年來國內(nèi)外許多研究成果表明，如果應聘人員能了解他們應聘職務的詳細、客觀信息，他們就會對自己選擇的崗位感到更加滿意，同時更愿意長期安心工作。個性化招聘制度有兩個明顯的優(yōu)勢：員工明確了企業(yè)對自己的要求，那么他就會對未來所從事的工作崗位形成比較明確的期望，今后在工作中產(chǎn)生失望情緒的可能性就不大；員工明確了企業(yè)對自己的要求，就更能正確判斷自己是否應接受某個職位。這種基于雙向選擇的個性化招聘過程，能使應聘人員在招聘工作中發(fā)揮更積極的作用，同時又會有助于企業(yè)選聘到真正適合的員工。許多企業(yè)通過短期試用的方式，讓應聘人員了解工作崗位，應聘人員還可以通過實際工作來判斷自己是否有能力勝任。

（二）薪酬個性化

薪酬個性化最為本質的理念就是，從企業(yè)為核心轉變?yōu)橐詥T工為中心，員工是薪水的“客戶”而不是一個薪水的接收人，員工作為“客戶”就應該有選擇的權利。由于員工的需求是差異的、多變的、動態(tài)的，所以其報酬也應該突破單一的現(xiàn)金形式。同時，薪酬個性化強調(diào)將員工的需求與企業(yè)的需求相結合。在員工廣泛參與的基礎上，企業(yè)應建立不同員工差異化的薪酬組合系統(tǒng)，并隨著他們的需求和興趣愛好等的變化，定期做出調(diào)整。組織中的每個員工可以按照工作、個人生活和職業(yè)發(fā)展的協(xié)調(diào)比率，決定自己的薪酬組合。

（三）培訓個性化

培訓的效果關鍵在于員工個體將培訓的內(nèi)容在工作實踐中內(nèi)化為高效的技能。培訓要想使不同素質、性格、能力、技能水平的員工都能有所提高，則需要尋求一種恰當?shù)呐嘤柗绞?，即個性化發(fā)展培訓方式。員工技能涉及職業(yè)、溝通、協(xié)調(diào)等多方面的能力。員工的個性化發(fā)展培訓方式，根據(jù)員工個人工作特點，以及在業(yè)務技能方面客觀存在的差異，依據(jù)員工對培訓的個性化需求，有針對性地組織階段性的過程培訓，從而達到促進員工個體技能水平不斷提高和個性化發(fā)展的目的。

（四）績效個性化

績效管理體系作為整個企業(yè)管理體系的一部分，與企業(yè)所處行業(yè)、組織階段、規(guī)模、人力資源管理基礎、經(jīng)營管理特點、企業(yè)文化、組織架構和企業(yè)戰(zhàn)略定位等等都有很大的關系，一個合適的績效管理體系也必然就是個性化的。“以人為本”的理念要求企業(yè)所有活動都要本著關心人、愛護人的思想來進行，充分注意到了人的全面發(fā)展問題。讓員工充分參與，同時賦予相應的權限和充分的信任，重視反饋和溝通，以此推動員工的工作熱情和績效的提高。個性化績效強調(diào)充分認識員工的差別化需求，確保員工、部門、企業(yè)三個層面的一致性，要做到員工績效能支撐部門績效，部門績效能支撐企業(yè)績效。實現(xiàn)企業(yè)和員工個人的雙贏。

（五）制度個性化

制度個性化建設要做到：首先，在制度建設過程中運用個性優(yōu)先的原則，是指在管理原則確定的基礎上，為了適用和適應最大限度調(diào)動員工效能的需要，堅持管理細則的多元化、多層次和多樣性。其次，要在制度管理中引入動態(tài)意識，要以員工的效能最大化為目標和出發(fā)點，樹立“以變制變”、“以變求變”和“以變應變”的人力資源管理制度概念，對一成不變的管理制度動態(tài)調(diào)整；再次，個性化的制度建設不能脫離企業(yè)的環(huán)境，要結合企業(yè)實際。

結論

實施個性化人力資源管理的前提要求企業(yè)樹立以人為本理念。在企業(yè)人力資源管理中引入以人為本理念，關鍵是要轉變和創(chuàng)新傳統(tǒng)的人力資源管理手段，要堅決和及時地摒棄傳統(tǒng)的與市場規(guī)律相悖的人力資源管理辦法和手段，充分尊重人的個體心理及需求差異，突出人的地位。企業(yè)的一切經(jīng)營管理活動，必須緊緊依靠員工的創(chuàng)造性和能動性。建立個性化的人力資源管理機制，并非是簡單的行政管理手段，而是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分，是要把人作為一種企業(yè)無形和無限的資源，把員工作為人力資源管理的重要目標和終極任務。

1.[美]安妮·瑪麗·弗朗西斯科，巴里·艾倫·戈爾德.國際組織行為學.中國人民大學出版社，2003

2.[美]加里·S·貝克爾.人類行為的經(jīng)濟分析.上海三聯(lián)書店、上海人民出版社，1995

3.李春方編.激勵理論研究.遼寧大學出版社，2004

4.汪純孝，張燕，謝禮珊.個性化人力資源管理措施.中國人力資源開發(fā)，2001(6)

5.孫曉東，周新平.談個性化人力資源管理.經(jīng)濟與管理，2006(10)

6.劉樹林，唐均.成員差異性對群體績效影響的國外研究綜述.科研管理，2005(3)

7.李秀改，李福華.個體差異在管理領域的應用.淮北煤炭師范學院學報（哲學社會科學版），2005,3