■ 黃正偉 副教授 楊艷妮 郭雪姣（三峽大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院湖北宜昌 443002）

IT外包中客戶-供應(yīng)商匹配的重要性

IT外包是指企業(yè)將IT部門的全部或部分職能外包給本土、近岸或離岸供應(yīng)商，從而使企業(yè)集中發(fā)展其核心業(yè)務(wù)。當(dāng)前，全球IT外包的地位日漸凸顯，成為企業(yè)IT戰(zhàn)略不可或缺的一部分。IT外包不僅節(jié)約成本，而且發(fā)揮合作價(jià)值，通過人才、技術(shù)和流程的協(xié)作為企業(yè)提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。IT資源和活動(dòng)已經(jīng)跨越了組織界限，不僅囊括了客戶和供應(yīng)商，還包括它們的外部?jī)r(jià)值鏈。IT服務(wù)產(chǎn)品外包的規(guī)模和范圍呈現(xiàn)出新興的發(fā)展趨勢(shì)，IT業(yè)務(wù)匹配的概念需要延伸到組織邊界外，以適應(yīng)外包世界的不斷發(fā)展。

過去十年中，有許多外包成功的案例，但外包的預(yù)期收益并不總是能夠?qū)崿F(xiàn)的。外包失敗的常見原因有：總體戰(zhàn)略、遴選流程、合同磋商等的失誤，以及客戶-供應(yīng)商關(guān)系的管理、執(zhí)行和反饋的處理不當(dāng)（Barretto，2004）。客戶和供應(yīng)商之間良好的戰(zhàn)略關(guān)系（例如，有效溝通、建立合作伙伴關(guān)系、價(jià)值評(píng)價(jià)和治理過程）對(duì)任何外包協(xié)議都是至關(guān)重要的。業(yè)務(wù)流程、技術(shù)以及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，都會(huì)帶來不確定性，致使最初的協(xié)議不再可行。因此，客戶-供應(yīng)商關(guān)系成為長(zhǎng)期合作中的一個(gè)主要成功因素。

三十多年來，企業(yè)內(nèi)部IT與業(yè)務(wù)匹配一直是IT管理的關(guān)鍵問題之一，“無法實(shí)現(xiàn)IT投資價(jià)值的部分原因在于組織中缺乏IT業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略匹配”（Henderson，Venkatraman，1993）。前人提出的企業(yè)內(nèi)部IT-業(yè)務(wù)匹配模型一旦用于超越企業(yè)界限的關(guān)系中，如IT外包，就可能出現(xiàn)問題，需要從雙方角度重新審視匹配維度。本文提出的IT外包客戶-供應(yīng)商戰(zhàn)略匹配成熟度模型（C-P SAM），試圖填補(bǔ)現(xiàn)有框架中的漏洞。

IT業(yè)務(wù)戰(zhàn)略匹配成熟度

IT業(yè)務(wù)匹配是指保持IT與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、目標(biāo)和需要一致，以適當(dāng)、及時(shí)的方式來運(yùn)用信息技術(shù)（IT）。Luftman在2000年提出IT業(yè)務(wù)戰(zhàn)略匹配成熟度模型（Luftman，2000），以評(píng)估公司IT業(yè)務(wù)匹配成熟度。組織只有對(duì)其IT業(yè)務(wù)匹配成熟度進(jìn)行評(píng)價(jià)，才能使組織意識(shí)到所處的“位置”并進(jìn)行改進(jìn)。匹配成熟度評(píng)估為組織提供了一種全面、規(guī)范的IT業(yè)務(wù)匹配方法。如圖1所示，戰(zhàn)略匹配成熟度模型包括以下五個(gè)戰(zhàn)略匹配成熟層次（Luftman，2000），初始/臨時(shí)過程—業(yè)務(wù)和IT不匹配或不協(xié)調(diào)；承諾過程—組織承諾匹配；建立/集中過程—戰(zhàn)略匹配成熟度建立并集中于業(yè)務(wù)目標(biāo)；改善/管理過程—加強(qiáng)IT作為“價(jià)值中心”的概念；優(yōu)化過程—業(yè)務(wù)和IT戰(zhàn)略規(guī)劃集成和合作。五級(jí)成熟度的每一級(jí)依次對(duì)應(yīng)六個(gè)指標(biāo)，分別是：溝通成熟度、競(jìng)爭(zhēng)力/價(jià)值測(cè)量成熟度、治理成熟度、合作伙伴成熟度、范圍和架構(gòu)成熟度、人力資源成熟度（Luftman，2000）。

Luftman提出的IT業(yè)務(wù)匹配成熟度模型通過對(duì)這六個(gè)指標(biāo)評(píng)價(jià)，評(píng)估IT與業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，幫助組織獲得和保持IT-業(yè)務(wù)戰(zhàn)略匹配，主要從內(nèi)部客戶和內(nèi)部供應(yīng)商角度來看待匹配問題。

IT外包客戶-供應(yīng)商戰(zhàn)略匹配成熟度（C-P SAM）模型

客戶-供應(yīng)商戰(zhàn)略匹配成熟度（C-P SAM）模型吸收了服務(wù)管理思想以及其它IT匹配與IT外包關(guān)系的最新模型，旨在說明組織進(jìn)行IT外包時(shí)，外部IT服務(wù)供應(yīng)商如何與客戶進(jìn)行匹配，以及客戶是如何與外部供應(yīng)商匹配，以建立一個(gè)能夠評(píng)估IT外包客戶-供應(yīng)商戰(zhàn)略匹配成熟度的指標(biāo)框架，從而幫助組織在IT外包時(shí)選擇合適的外部供應(yīng)商。

（一）匹配的六個(gè)指標(biāo)

客戶-供應(yīng)商戰(zhàn)略匹配成熟度模型（C-P SAM）從六個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)實(shí)現(xiàn)客戶和IT外包供應(yīng)商之間的匹配，如圖2所示。

1.價(jià)值測(cè)量。價(jià)值測(cè)量指標(biāo)用來評(píng)估顯性的技術(shù)和業(yè)務(wù)效益，客戶和供應(yīng)商將它作為理解和跟蹤外包協(xié)議產(chǎn)生貢獻(xiàn)和回報(bào)的手段，這些價(jià)值測(cè)量手段包含在外包協(xié)議中。外包協(xié)議若能明確地表達(dá)、監(jiān)控和評(píng)價(jià)價(jià)值指標(biāo)，那么外包績(jī)效也就越顯著。

圖1 SAM模型：成熟度水平

2.治理。為了解決客戶和供應(yīng)商合作中出現(xiàn)的糾紛，需要在糾紛發(fā)生前（預(yù)防機(jī)制）和發(fā)生后（解決機(jī)制）提供有效機(jī)制。因此，管理和監(jiān)控便成為成功外包協(xié)議不可分割的一部分。治理由多個(gè)指標(biāo)組成，描述了外包協(xié)議的各種結(jié)構(gòu)內(nèi)容，從戰(zhàn)略規(guī)劃制定、權(quán)責(zé)劃分、合作委員會(huì)、到會(huì)議日程。Balaji（2008）研究表明，公司對(duì)協(xié)議治理投入越多，取得的外包績(jī)效越好。

3.合作關(guān)系。隨著外包協(xié)議的發(fā)展，客戶開始更多地將IT供應(yīng)商看作是合作伙伴，而不僅僅是供應(yīng)商。建立合作伙伴關(guān)系的目標(biāo)不僅是滿足客戶需求、維護(hù)合同，還包括鞏固提高客戶和供應(yīng)商的合作關(guān)系。合作關(guān)系的指標(biāo)描述了客戶-供應(yīng)商關(guān)系協(xié)作的內(nèi)容，包括信任形成機(jī)制、與利益相關(guān)者非正式會(huì)議的程度等?？蛻艉凸?yīng)商之間的合作質(zhì)量是影響外包取得成功的重要指標(biāo)（Grover V，et al.，1996；Jae-Nam L et al.，1999），建立它們之間的有效合作可以減少成本超支和內(nèi)部阻力等負(fù)面影響（Marcolin，2002）。

4.溝通。溝通包括客戶與供應(yīng)商之間有效共享信息、思想和知識(shí)的程度，確保相互了解各自的目標(biāo)狀態(tài)。溝通的程度和質(zhì)量以及知識(shí)在客戶和供應(yīng)商之間的轉(zhuǎn)移與外包成功與否密切相關(guān)（Hawk S et al.，2009）。Balaji（2008）研究說明，客戶從外包協(xié)議中的所學(xué)越多、外包績(jī)效越高。

5.人力資源和技能。人力資源指標(biāo)，包括招聘、培訓(xùn)、激勵(lì)以及留任等。IT外包涉及客戶和供應(yīng)商雙方的人力資源網(wǎng)絡(luò)。人力資源和技能對(duì)IT外包協(xié)議的服務(wù)效益鏈有直接影響（Heskett et al.，1994）。人力資源和技能指客戶和供應(yīng)商在外包協(xié)議中提供技能互補(bǔ)的程度。瞬息萬變的IT產(chǎn)業(yè)環(huán)境對(duì)員工所需技能提出了新要求，并成為客戶和供應(yīng)商的共同挑戰(zhàn)。

6.范疇和架構(gòu)。IT產(chǎn)品和架構(gòu)范圍是外包協(xié)議的一部分，具有一定的界限和范圍特征（Keen，1991）。范疇是指IT產(chǎn)品外包的范圍以及對(duì)客戶和供應(yīng)商的角色期望。架構(gòu)是指外包協(xié)議中涉及的硬件、軟件和網(wǎng)絡(luò)的選擇。在成熟的客戶-供應(yīng)商關(guān)系中，供應(yīng)商應(yīng)與客戶或客戶的客戶以及其他業(yè)務(wù)伙伴在內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)定義上一致。

（二）C-P SAM模型成熟度水平

從六個(gè)指標(biāo)度量成熟度水平，其評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)分為五個(gè)層次，如圖3所示。

層次1：初始/臨時(shí)過程?？蛻艉凸?yīng)商相互間溝通不足，對(duì)另一方價(jià)值和貢獻(xiàn)的理解不到位。雙方關(guān)系往往是正式、剛性的、基于合同的合作關(guān)系。用來評(píng)價(jià)績(jī)效的指標(biāo)通常是技術(shù)，而不是以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向。服務(wù)水平協(xié)議是臨時(shí)性的，不具備全面性，協(xié)議規(guī)劃也是如此?？蛻魧⒐?yīng)商視作單純的成本負(fù)擔(dān)，兩者間的相互信任遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。HR信息和培訓(xùn)的共享很少、甚至沒有。協(xié)議的重點(diǎn)在于業(yè)務(wù)和傳統(tǒng)的后臺(tái)支持，比如e-mail、服務(wù)臺(tái)、會(huì)計(jì)、HR，而且集成化程度不高。組織沒有形成客戶-供應(yīng)商戰(zhàn)略集成。

層次2：承諾過程。組織開始加強(qiáng)客戶-供應(yīng)商關(guān)系。獨(dú)立的職能部門或地區(qū)的匹配開始發(fā)生。然而，客戶和供應(yīng)商對(duì)各自責(zé)任和角色的整體理解有限。供應(yīng)商的指標(biāo)和服務(wù)水平都是以技術(shù)和成本為導(dǎo)向的，沒有涉及其他價(jià)值指標(biāo)。供應(yīng)商的技術(shù)技能通常是最重要的?？蛻艉凸?yīng)商實(shí)體的交互基礎(chǔ)往往是交易，而不是合作伙伴關(guān)系，認(rèn)為供應(yīng)商的價(jià)值與其基本業(yè)務(wù)相關(guān)。雙方之間的教育和培訓(xùn)一定程度上做到了共享，對(duì)客戶-供應(yīng)商關(guān)系的投資有限。

層次3：建立/集中過程?？蛻?供應(yīng)商協(xié)議在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)更加集成化和一體化。供應(yīng)商的利益相關(guān)者很理解客戶，客戶也開始理解供應(yīng)商。服務(wù)水平協(xié)議（SLAs）開始反映出企業(yè)目標(biāo)。盡管已經(jīng)開始著手客戶-供應(yīng)商規(guī)劃，但戰(zhàn)略規(guī)劃往往是單獨(dú)進(jìn)行的。供應(yīng)商越來越多地被客戶視為資產(chǎn)。成立正式的治理委員會(huì)，并定期舉行會(huì)議。供應(yīng)商協(xié)議依然主要由成本驅(qū)使，而不看重長(zhǎng)遠(yuǎn)貢獻(xiàn)。人們開始意識(shí)到供應(yīng)商的投資潛力?？蛻魧?duì)外包風(fēng)險(xiǎn)的接受程度提高，并愿意與供應(yīng)商分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。客戶和供應(yīng)商的交叉教育和培訓(xùn)開始形成。業(yè)務(wù)、行業(yè)和技術(shù)技能對(duì)雙方關(guān)系更重要。供應(yīng)商對(duì)客戶公司的影響力凸顯。

圖2 客戶-供應(yīng)商戰(zhàn)略匹配成熟度標(biāo)準(zhǔn)

層次4：改善和管理過程。開始對(duì)戰(zhàn)略匹配流程進(jìn)行管理。重要特性之一是雙方更多的相互理解，服務(wù)差異減小。供應(yīng)商作為價(jià)值共同創(chuàng)造者，在戰(zhàn)略價(jià)值和產(chǎn)品上做出了一定貢獻(xiàn)，并提高了客戶的業(yè)務(wù)流程，有助于客戶形成可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其影響力在企業(yè)層面得到了展現(xiàn)。SLAs反映了企業(yè)范圍內(nèi)的客戶目標(biāo)、基準(zhǔn)（并根據(jù)基準(zhǔn)測(cè)量結(jié)果采取行動(dòng)）。客戶和供應(yīng)商的戰(zhàn)略規(guī)劃流程也得到了適當(dāng)整合。正式治理委員會(huì)定期會(huì)晤，并在戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和業(yè)務(wù)水平上有效實(shí)施。客戶看到了供應(yīng)商價(jià)值，并視其為變革的推動(dòng)者（或驅(qū)動(dòng)力）?？蛻艉凸?yīng)商共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)。溝通和變革管理十分有效。教育/培訓(xùn)在雙方間交叉進(jìn)行，并形成和諧有效的長(zhǎng)期機(jī)制。

層次5：優(yōu)化過程。組織通過嚴(yán)格的治理結(jié)構(gòu)和非正式交互，以及整合戰(zhàn)略業(yè)務(wù)規(guī)劃和供應(yīng)商規(guī)劃的流程，具備了最佳的客戶-供應(yīng)商戰(zhàn)略匹配，超越了特定的客戶-供應(yīng)商協(xié)議，供應(yīng)商已將之延伸到其客戶的客戶及供應(yīng)商價(jià)值鏈。業(yè)務(wù)指標(biāo)和SLA也擴(kuò)展至外部伙伴之間。通過非正式交互和定期共享新知識(shí)，客戶和供應(yīng)商之間的信任關(guān)系進(jìn)一步加強(qiáng)?；鶞?zhǔn)和價(jià)值評(píng)價(jià)定期執(zhí)行?？蛻艉凸?yīng)商的戰(zhàn)略規(guī)劃得到整合，以確保企業(yè)的投資決策。

組織利用客戶-供應(yīng)商戰(zhàn)略匹配成熟度模型，通過了解客戶-供應(yīng)商關(guān)系，分析匹配差距并確定優(yōu)先舉措，從而確定匹配改善的方向和路徑，采用下一級(jí)成熟度水平作為下一步行動(dòng)指導(dǎo)，將模型作為描述工具，給組織提供具體的路線圖和行動(dòng)措施。定期討論評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)，以評(píng)價(jià)項(xiàng)目規(guī)劃實(shí)施情況。同時(shí)，由于匹配是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，組織要持續(xù)性地進(jìn)行匹配。

案例研究

（一）案例背景

圖3 C-P SAM模型：成熟度指標(biāo)

圖4 C集團(tuán)-P公司戰(zhàn)略匹配成熟度模型調(diào)查得分

C家電制造集團(tuán)成立于1968年，是中國(guó)一家知名大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，旗下?lián)碛腥疑鲜泄尽⑺拇螽a(chǎn)業(yè)集團(tuán)、員工近13萬人。2011年集團(tuán)整體實(shí)現(xiàn)銷售收入達(dá)931億元，同比增長(zhǎng)25%，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)37億元，同比增長(zhǎng)18%。

P信息技術(shù)服務(wù)有限公司成立于2002年，是一家專注于“IT服務(wù)”的高科技服務(wù)企業(yè)。其服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系遍布全國(guó)，員工總數(shù)逾3000人，具備專業(yè)認(rèn)證培訓(xùn)的專業(yè)技術(shù)人員超過2300人，各類服務(wù)業(yè)務(wù)的銷售收入超過4.6億。P公司建立了基于ISO9001：2000的質(zhì)量體系及ITIL（IT基礎(chǔ)架構(gòu)庫）業(yè)務(wù)管理體系，獲得系統(tǒng)集成三級(jí)資質(zhì)，有效保證了服務(wù)品質(zhì)和效率。

隨著其業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)張，C集團(tuán)旗下各事業(yè)部缺乏統(tǒng)一管理，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)無法統(tǒng)一，IT部門對(duì)服務(wù)團(tuán)隊(duì)的管理處于被動(dòng)狀態(tài)，IT服務(wù)分類、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)耗時(shí)等存在不合理現(xiàn)象。C集團(tuán)為了專注于自身核心業(yè)務(wù)，將非核心的IT服務(wù)進(jìn)行外包，2006年與P公司簽訂了IT外包協(xié)議。

（二）客戶-供應(yīng)商匹配成熟度評(píng)估

2012年，C集團(tuán)和P公司由業(yè)務(wù)、IT等相關(guān)部門共同建立團(tuán)隊(duì)，通過訪談、小組討論等方式，利用客戶-供應(yīng)商戰(zhàn)略匹配成熟度模型對(duì)六個(gè)指標(biāo)進(jìn)行分析評(píng)估。根據(jù)每個(gè)指標(biāo)匹配成熟度得分情況，明確客戶-供應(yīng)商戰(zhàn)略匹配成熟度所處的層次，從而分析匹配差距，并確定匹配改善的方向和路徑。評(píng)估結(jié)果為：價(jià)值測(cè)量成熟度平均得分為3.0分，治理成熟度平均得分為3.5分，合作伙伴關(guān)系成熟度平均得分為3.1分，溝通成熟度平均得分為3.0分，人力資源和技能成熟度平均得分為3.5分，范圍和架構(gòu)成熟度平均得分為2.5分，如圖4所示。正如評(píng)估得分顯示，C集團(tuán)和P公司簽訂客戶-供應(yīng)商IT外包協(xié)議，雙方擁有共同的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)并出現(xiàn)相關(guān)的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，成立了正式的治理委員會(huì)。C集團(tuán)和P公司開始加強(qiáng)相互之間的關(guān)系，且開始出現(xiàn)良好的技術(shù)和業(yè)務(wù)理解，但并未形成客戶業(yè)務(wù)單元集成，P公司IT架構(gòu)支持C集團(tuán)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變，但敏捷度、靈活性等不高，P公司對(duì)C集團(tuán)的影響力并未表現(xiàn)出來，且兩者之間缺乏知識(shí)共享。

（三）案例討論

圖4可視化地顯示了C集團(tuán)和P公司之間客戶-供應(yīng)商戰(zhàn)略匹配成熟度水平及優(yōu)化路徑。C集團(tuán)選擇P公司作為其IT外包供應(yīng)商，在治理、人力資源和技能方面，表現(xiàn)較好（得分為3.5分），形成了業(yè)務(wù)單元水平的戰(zhàn)略機(jī)制，業(yè)務(wù)和IT技能保持平衡，并實(shí)現(xiàn)了技術(shù)培訓(xùn)共享。在合作伙伴關(guān)系、溝通、價(jià)值測(cè)量方面可以進(jìn)一步提高改善（得分超過3分）。在范圍和架構(gòu)方面需要優(yōu)先改善和加強(qiáng)（得分為2.5分），使得供應(yīng)商對(duì)客戶的影響力表現(xiàn)出來，實(shí)現(xiàn)客戶與供應(yīng)商之間的集成和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)接。

結(jié)論

實(shí)現(xiàn)和維持合適水平的客戶-供應(yīng)商匹配成熟度是成功IT外包的重要因素。隨著時(shí)間的推移，外包關(guān)系在客戶和供應(yīng)商之間不斷演化發(fā)展。經(jīng)驗(yàn)表明，沒有哪一個(gè)單獨(dú)的活動(dòng)可以使企業(yè)獲得并維持IT業(yè)務(wù)匹配，這對(duì)于客戶-供應(yīng)商匹配來說也是如此。匹配不足威脅到了外包協(xié)議目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，意味著會(huì)錯(cuò)失獲取合作價(jià)值的機(jī)會(huì)。

客戶-供應(yīng)商戰(zhàn)略匹配成熟度模型提供了一個(gè)有效評(píng)價(jià)工具，可以幫助客戶和供應(yīng)商評(píng)估當(dāng)前IT服務(wù)關(guān)系狀態(tài)，并確定獲得和維持匹配需要采取的行動(dòng)，以改善客戶和供應(yīng)商的和諧，增加業(yè)務(wù)價(jià)值的合作生產(chǎn)能力。另外，匹配是不斷變化的動(dòng)態(tài)過程，即使在特定的客戶-供應(yīng)商協(xié)議下，雙方仍需持續(xù)關(guān)注匹配。

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