付克平

（中石化石油工程地球物理有限公司江漢分公司，湖北 潛江 433199）

施工過程的成本管理是在保證工程質量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動。作為項目經理或施工隊管理者，直接指揮項目的施工過程，在加強施工過程的成本管理、降低工程項目成本中的作用尤為重要。

1 石油地震勘探工程項目施工過程概述

目前，地震勘探的發(fā)展趨勢朝著“四化”發(fā)展，即施工條件復雜化、用工人數巨大化、設備投入大規(guī)?；?、勘探程度高精度化發(fā)展。石油地震勘探工程項目施工過程和其它的項目施工過程相比，具有明顯的不同。

1.1 石油地震勘探工程項目施工流程

石油地震勘探工程項目施工的成果是地震資料。其施工流程如圖1 所示。

圖1 地震勘探資料采集過程流程圖

1.2 石油地震勘探工程項目施工過程的主要特點

1.2.1 點多、線長、面廣

石油地震勘探工程項目施工區(qū)域復雜，工程項目性質、施工方式不一。項目大都分布在草灘、戈壁灘、丘陵、沼澤地、山地、沙漠、黃土塬等不同類型區(qū)域，各作業(yè)區(qū)域分布跨度大、距離遠，工序控制點、崗位操作人員相對分散。如一個三維施工過程，每天要求放800－1 000炮，前期、后勤等工序人員不計，僅崗位操作人員大致要分布在30 平方公里左右；一個二維施工過程，每天要求放300－400 炮，僅布電纜的長度就達50 多公里；更有甚者，有的工作點通訊條件差，交通不便，若施工過程出現問題，不能及時召集相關人員分析、解決，就會影響工作效率，同時給檢查、指導和考核等工作也帶來了一定的難度。

1.2.2 分包商數量眾多，類型復雜，隊伍不穩(wěn)定

一個500 平方公里三維項目，需要3 000 多人的外部用工，主要分包鉆井、放線和運輸，一般要20 多個承包商來分包。目前市場涌現出的分包商隊伍魚目混珠，令人目不暇接。通過近年來的合作與淘汰，在人員素質、設備資源、作業(yè)能力等方面表現優(yōu)異的分包商與企業(yè)建立了長期友好合作伙伴關系。但分包商隊伍受文化素質低，對薪酬待遇的要求過高，季節(jié)性流動頻繁三方面的影響，造成分包商隊伍不穩(wěn)定，嚴重影響施工進度。

1.2.3 施工過程監(jiān)管難度大

石油地震勘探施工過程中監(jiān)管難點具體表現在以下三方面：一是員工在成本、質量管理方面的意識有所下降，個別員工認為只要能按公司要求工期完成任務就行。思想意識不重視，造成了工作中出現一些僥幸的心理，給地震勘探施工過程監(jiān)管帶來不利；二是石油地震勘探施工區(qū)域點多、線長、面廣，質量監(jiān)控點多，情況十分復雜，具體管理中存在一些管理盲區(qū)，更給野外施工過程監(jiān)控工作帶來不小的挑戰(zhàn)；三是少數質量監(jiān)督員責任心不強，疏于過程監(jiān)管，對生產中存在的風險和隱患沒有做到預知分析，對于檢查出的問題，沒有及時采取糾正、預防措施及跟蹤驗證，敷衍了事，得過且過，有的作業(yè)關鍵環(huán)節(jié)處于失控狀態(tài)。

1.3 石油地震勘探工程項目施工過程成本管理方面的主要問題

1.3.1 缺乏一套完善的責、權、利相結合成本管理體系

有些項目經理部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系，沒有很好地將責、權、利三者結合起來，造成項目做完了，成本大了，費用超了，項目虧了，責任卻不明確。

1.3.2 項目管理人員經營觀念不強

施工項目經理部普遍存在一種現象，即在項目內部，搞技術的只負責技術和質量，搞工程的只負責施工生產和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但由于項目管理人員經營觀念不強，項目的成本還是降不下來。

1.3.3 勞動組織與設備配置不合理

現在石油地震勘探工程一個三維項目一般500 平方公里，要在三個月內完成。有效的施工期內（下雨、刮大風、檢修、工農阻礙等不能放炮）每天要放800－1000炮。很多項目經理部經常出現設備多，但人員不夠；或者人員多，設備配置不夠；甚至設備多、人員也多，但因天氣、工農關系阻礙、外界干擾影響、設備故障等原因造成前面的工序長時間等待后面的放炮激發(fā)工序，形成窩工的情況。由于勞動組織與設備配置不合理，造成人工費、設備折舊費（租賃）浪費，導致施工成本顯著增加。

1.3.4 對工程項目“質量成本”、“安全成本”的管理和控制不合理

很多項目經理部未能充分認識質量和成本之間的辯證統一關系。主管技術的人員習慣于過分強調工程質量，而對工程成本關心不夠；主管工程的人員卻存在片面追求經濟效益，而忽視質量，雖然就單項工程而言，利潤指數可能很高，但是因質量上不去，可能會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的影響。主管安全的人員與主管技術的人員和主管工程的人員之間也存在相同問題。造成對工程項目“質量成本”、“安全成本”的管理和控制不合理，致使過程施工成本上升。

2 降低施工過程成本的措施

要搞好項目施工過程的成本管理，除嚴格按照原則實施，重點可從意識、組織、經濟、技術等幾個方面采取措施。

2.1 樹立為顧客創(chuàng)造價值的經營理念，創(chuàng)品牌工程，促進成本管理上臺階

在激烈的市場競爭中，要牢固樹立為顧客創(chuàng)造價值的經營理念，創(chuàng)品牌工程，才可能促進施工過程的成本管理。江漢地球物理勘探公司牢固樹立“始于顧客的需要，終于顧客的滿意”的思想，并努力踐行為顧客創(chuàng)造價值的經營理念，全力做好江漢油田內部、國內、國際三個市場，先后在國內20個省區(qū)以及國外緬甸、哈薩克斯坦等國家，為客戶提供了優(yōu)質的綜合物探工程技術服務，履約率100%，取得了國內外廣大客戶的信任，所完成的項目完全令客戶滿意，促進了公司成本管理的良性循環(huán)。

2.2 從組織措施上保證成本受控

任何管理活動，都應建立責、權、利相結合的管理體制才能取得成效，施工過程的成本管理也不例外。首先要建立規(guī)范的責權利相結合的成本管理體制，明確項目經理部的機構設置與人員配備，明確公司、項目經理部、公司或施工隊之間職權關系的劃分。在成本管理及項目效益方面，項目經理部對公司經理（或董事長）負責，其它業(yè)務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權力及利益分配相配套的管理體制、制度加以約束和激勵；項目經理部是公司指定項目經理，項目經理行使公司法定代表人權力，由其“組閣”，組建項目管理工作班子，項目完成后即行解體，所以他不是一個經濟實體，應對公司整體利益負責任，并協調好與公司之間的責、權、利的關系。其次要明確成本控制者及任務。在層層抓落實逐級負責的基礎上，對每個部門、每個人的工作職責和范圍進行明確的界定，賦予相應的權利，使其充分有效地履行職責；并采取一定的物質獎勵去刺激，調動職工的積極性和主動性促使員工共同為項目的成本管理獻計獻策，從而使項目成本管理達到基層全員關注，部門有人監(jiān)管，項目有人負責的最佳效果，避免成本大了，費用超了，項目虧了責任卻不明的問題。

2.3 采取經濟措施控制工程成本

采取經濟措施控制工程成本主要從勞動組織、材料費和設備配置方面進行控制，這三個方面涉及的主要費用包括：

1）人工費。人工費占地震勘探工程費用的比例較大，一般都在40%～50%（對石油地震勘探工程來說，放線、鉆井兩大工序外包后財務上是以工程分包列支，但實際上它還是相當于人工費。本文講的人工費包括放線、鉆井兩大工序外包費用）。石油地震勘探工程施工時大量的使用臨時用工，日放炮在1 000 炮時，要使用從事簡單勞動的放線工、鉆井工測量工、下藥工等人員在2 000人左右，所以要嚴格控制人工費?？刂迫斯べM首先要根據項目甲方要求、工地地形、設備投入等確定可行的日定額，根據日定額進行恰當的勞動組織，確定好使用的員工人數，避免出現部分人員窩工的事情。石油地震勘探工程項目施工過程最易出現窩工的就是放線班組、下藥班組，而且放線、下藥班組的人員又特別多；現場施工時可采用較為靈活的勞動組織，相互協作，避免出現窩工。其次是使用相對固定臨時用工或外包隊伍。石油地震勘探工程項目過程使用的放線工、鉆井工測量工、下藥工等人員盡管從事的是簡單勞動，但也需要熟悉工程流程的人員；使用較為固定的臨時用工或外包隊伍便于管理，長期合作形成共贏。三是隨時掌握用工的市場價格，分析臨時用工或外包隊伍的來源，結合工程具體情況，以競價承包的方式實行外包，或選用用工價格較低地區(qū)的臨時用工或外包隊伍，降低人工費用。

2）材料費：材料費一般占全部工程費的15%－20%，對石油地震勘探工程來說，主要是雷管、炸藥、油料等。主要做好兩個方面的工作。一是對材料用量的控制：首先是堅持按定額確定材料消耗量，實行限額領料制度：其次是改進施工技術，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料。再就是對工程進行功能分析，對材料進行性能分析，力求用低價材料代替高價材料。二是對材料價格進行控制：主要是由采購部門在采購中加以控制。首先對市場行情進行調查，在保質保量前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料：其次是合理組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方式，以降低運輸成本；再就是要考慮材料的時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量與批次，盡可能降低材料儲備。

3）設備費用：盡量減少施工中所消耗的機械臺班量，通過合理施工組織、科學調配，提高設備的利用率和完好率；特別是提高利用率，石油地震勘探工程大量使用的采集鏈，購買價格或租賃價格都很高，不提高利用率，項目可能會被昂貴的折舊費或租賃費拖垮。同時，加強過程設備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經常性修理等各項費用的開支，避免不正當使用造成機械設備的閑置；加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。

采取經濟措施控制工程成本還包括控制對外關系協調費用、農賠費用、食堂伙食費用等，并嚴格執(zhí)行對參與成本控制的部門和個人給予獎懲的措施。

2.4 采取技術措施控制工程成本

采取技術措施是在施工階段充分發(fā)揮技術人員的主觀能動性，針對工區(qū)具體情況，對標書中主要技術方案作必要的技術經濟論證，以尋求較為經濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術、新工藝節(jié)約能耗，提高機械化操作等。如在石油地震勘探工程項目施工中，針對水網復雜的長江堤防段、建筑設置密集的城鎮(zhèn)居民區(qū)采用聚能彈替換體積龐大的震源車施工，采用空氣槍、變觀的觀測系統減小資料的缺口；充分挖掘儀器、設備的潛在功能，在山地采用有線、無線放炮功能，過江河設置“U”形排列、使用無線中繼站；在相鄰區(qū)塊兩個施工單位還可聯合施工，共用重合部分的設備，提高設備的利用率，達到共贏的效果等等。

2.5 其它方面的控制

在施工過程中，還可從其它方面采取措施來降低項目施工過程成本。如質量方面：在施工過程中，有很多項目經理認為保證質量會引起成本的增加，把質量與成本對立起來，存在片面追求經濟效益，而忽視質量，就單個項目工程而言，利潤指數可能提高，但是因質量上不去，可能會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的影響。因此，要嚴把工程質量關，各級質量自檢人員定點、定崗、定責、加強施工工序的質量自檢和管理工作，真正貫徹到整個過程中，采取防范措施，消除質量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現象的發(fā)生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。在“工期成本”方面：“工期成本”是指為實現工期目標或合同工期而采取相應措施所發(fā)生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。許多項目經理部對工期成本的重視也不夠，雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。

在施工過程中，優(yōu)化施工順序，減少搬家次數；合理下達施工任務，均衡勞動強度分布；暢通信息渠道，不同工序間協調推進等等都是降低項目施工過程成本要注意的。

3 結束語

施工單位項目施工過程成本管理體現了施工項目管理的本質特征，并代表著施工項目管理的核心內容，因此，施工單位要在項目施工過程中，必須依據項目成本管理的內容和特點以及采用相適應的成本控制運行措施，按照項目成本控制的程序做好施工項目的成本預測、計劃、控制運行、核算、分析和考核，才能保證高效控制成本，低投入，高產出，贏得項目利潤最大化，實現施工企業(yè)的預期目標，拓展施工企業(yè)的發(fā)展空間。

［1］李紅剛，匡曉紅.深化地震項目管理控制工作的探討［J］.江漢石油職工大學學報，2011，24（02）：98－101.

［2］謝萍.淺談石油地震勘探項目成本管理［J］.江漢石油職工大學學報，2012，25（05）：97－99.