汪圣

摘要：我國公共部門人力資源管理實(shí)踐當(dāng)中存在的彼得原理現(xiàn)象，導(dǎo)致了人力資源的不合理配置、組織規(guī)模的擴(kuò)張、組織運(yùn)作效率低下。建立扁平化的組織結(jié)構(gòu)、科學(xué)的晉升機(jī)制、復(fù)合的激勵(lì)機(jī)制、合理的考核與獎(jiǎng)懲機(jī)制和系統(tǒng)的培訓(xùn)機(jī)制是突破彼得原理的關(guān)鍵。

關(guān)鍵詞：人力資源管理；彼得原理；突破路徑

中圖分類號(hào)：D63 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1002-2589（2013）23-0029-02

一、彼得原理

美國管理學(xué)家勞倫斯·J·彼得在其《彼得原理》一書當(dāng)中，提出了這樣一個(gè)發(fā)現(xiàn)即：在實(shí)行等級(jí)制度的組織中，每個(gè)組織成員都會(huì)晉升到他所不能勝任的那一級(jí)[1]。最終，組織中的每一個(gè)職位都將由一個(gè)無力勝任的人擔(dān)任，組織的工作是由組織中那些尚未被提升到其無力勝任那一級(jí)職位的組織成員來從事和完成的，這種現(xiàn)象被稱為彼得現(xiàn)象。彼得認(rèn)為，隨著組織成員越來越接近自身所不能勝任的職位，他們感到日益力不從心、焦躁不安，缺乏安全感，習(xí)慣于執(zhí)行儀式化的組織行為，他們的創(chuàng)造力和進(jìn)取精神受到抑制，成了“排隊(duì)木偶”式的人物，最終成為影響組織運(yùn)行的阻礙因素。

在不同類型的組織當(dāng)中，組織成員晉升中的彼得原理現(xiàn)象引起人們的高度關(guān)注。彼得原理現(xiàn)象有哪些表現(xiàn)形式，是如何形成影響的，怎樣避免彼得原理現(xiàn)象的發(fā)生成為組織管理者、管理學(xué)家所關(guān)注的問題。長期以來，我國的公共部門人力資源管理一直經(jīng)受著彼得原理現(xiàn)象的困擾，結(jié)合我國公務(wù)員管理活動(dòng)過程中遇到的問題，尋找出公共部門人力資源管理中低效問題的突破口，對(duì)于我國的行政管理實(shí)踐活動(dòng)有很強(qiáng)的指導(dǎo)意義。

二、我國公共部門人力資源管理中的彼得現(xiàn)象與成因

（一）彼得原理在公共部門人力資源管理中的表現(xiàn)

1.人力資源的不合理配置

公共部門的組織成員，因年資的積累，逐漸被提升到更高層次的職務(wù)上去，并最終到達(dá)他所不能勝任的那一級(jí)。在這一職級(jí)上，不勝任者占據(jù)了一定職位，卻缺乏相關(guān)的能力，無法正常的完成本職工作；而因此空缺出來的職位，可能因?yàn)殡y以找到勝任的人選導(dǎo)致工作的失敗。結(jié)果就可能形成墨守成規(guī)、不求創(chuàng)新、盲目服從的庸人治理局面，勝任者的晉升途徑被阻塞，優(yōu)秀人才得不到重用，造成了人力資源的不合理配置與浪費(fèi)。

2.組織規(guī)模的擴(kuò)張

職位上的不勝任者有幾條路徑可選來解決其不勝任的問題。一是選擇讓出職位，顯然這是不能的，因?yàn)樽尦雎毼灰馕吨鴨适硎芤幌盗懈＠?、待遇的資格。二是選擇一位能力強(qiáng)的助手協(xié)助自己，但這也行不通，因?yàn)椴粍偃握邠?dān)心其過強(qiáng)的能力將會(huì)威脅到自身的地位。三是選擇幾位能力低于自己的人協(xié)助自己，顯然這是常用的做法。因?yàn)椴粍偃握呓璐丝梢栽黾幼约嚎刂频娜藬?shù)，鞏固自己的地位，增加自身掌控的資源數(shù)量。結(jié)果是組織成員的數(shù)量急劇增加，組織規(guī)模不斷擴(kuò)大，組織運(yùn)行成本上升。

3.組織運(yùn)作效率低下

不勝任者因?yàn)槿狈ο嚓P(guān)的能力，無法抓住問題的根本，將個(gè)人精力過多的放在無關(guān)緊要的瑣事上，過分關(guān)注細(xì)節(jié)而不能從整體上把握問題。若上司已到達(dá)不勝任的階層，他或許會(huì)以過程（職業(yè)的機(jī)械行為）來評(píng)判部署[2]。組織領(lǐng)導(dǎo)者更加強(qiáng)調(diào)成員對(duì)自己的忠誠與服從，強(qiáng)調(diào)儀式、規(guī)范，強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部的一致和諧，而弱化組織服務(wù)效率的地位，發(fā)生逆向考核的現(xiàn)象。組織的內(nèi)耗將會(huì)增加，最終的結(jié)果將是組織缺乏良好的文化氛圍，缺乏進(jìn)取的斗志和信心，偏離既定的目標(biāo)，并導(dǎo)致組織運(yùn)行的低效。

（二）我國公共部門人力資源管理中彼得原理現(xiàn)象的成因分析

1.科層制的公務(wù)員管理制度

我國的公務(wù)員制度，將我國的公務(wù)員分為了自國務(wù)院總理至辦事員的十二個(gè)職務(wù)和十五個(gè)級(jí)別，是典型的金字塔結(jié)構(gòu)的組織。其強(qiáng)調(diào)上級(jí)對(duì)下級(jí)的層級(jí)控制，管理的基本職能是控制，組織內(nèi)信息的傳遞是自上而下式的，導(dǎo)致組織反應(yīng)遲緩，產(chǎn)生組織機(jī)構(gòu)重疊和官僚主義等問題。決策權(quán)和組織資訊由高層的管理者控制，命令由決策中心發(fā)布，然后依托于縱向的層級(jí)和橫向的部門來推行，以便指揮和命令得到有效地控制，組織內(nèi)層級(jí)分明，層級(jí)壁壘森嚴(yán)，滿足了彼得現(xiàn)象發(fā)生在等級(jí)制度組織中的條件。

2.論資排輩的公務(wù)員晉升制度

組織成員要晉升到上一層級(jí)的職務(wù)上去，必須具備下一層級(jí)職務(wù)的工作年限，逐層向上提升，這就形成了注重年資的晉升方式。這種論資排輩的年資晉升制度滿足了彼得原理發(fā)揮作用的條件之一，能力平平卻具備較長工作年限的組織成員最終走向他所不能勝任的較高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)崗位，而具備相應(yīng)能力的資歷較淺人才卻因此得不到合理使用。歐文·休斯認(rèn)為，根據(jù)資歷選拔人才的制度要么意味著績效是無法衡量的，要么意味著在行政工作中每個(gè)人都有相同的績效，這是一種幾乎只保證產(chǎn)生庸才的制度。

3.公職人員任用上的非公正性

彼得認(rèn)為，有兩種方法可以使組織成員更快的被提升到他所不能勝任的那一級(jí)職位上，這兩種方法分別被稱為“推”和“拉”。所謂的“拉”是指組織成員通過與等級(jí)制度中其職位在其上面的一個(gè)人的血緣、婚姻或熟人關(guān)系而得到提升。而“推”的方法則常常是組織成員通過不斷學(xué)習(xí)和接受培訓(xùn)而達(dá)到更高層級(jí)的任職條件。領(lǐng)導(dǎo)者在任用下屬的過程中，可能會(huì)將更多地職位留給忠誠于自己的親信、下屬，在人員任命問題上的人治色彩濃厚，出現(xiàn)任人唯親、裙帶關(guān)系、山頭主義等一系列用人的弊端，加速了成員晉升到不勝任職位上。

4.橫向晉升導(dǎo)致的不勝任

我國的公務(wù)員職位分為領(lǐng)導(dǎo)者和非領(lǐng)導(dǎo)者職位，在非領(lǐng)導(dǎo)者職位上表現(xiàn)突出者可能因?yàn)檩^好的工作業(yè)績而被橫向晉升到領(lǐng)導(dǎo)者職位上去，這個(gè)問題的結(jié)果往往是專業(yè)化人才無法發(fā)揮自身所長，由于其不具備相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)能力，不能成為一個(gè)合格的管理者，而空缺出來的職位難以尋找到適合的繼任者。許多情況下這種橫向的晉升使許多優(yōu)秀的人才落入職務(wù)晉升中的彼得陷阱之中，成為平庸的管理者和不當(dāng)晉升的犧牲品。

三、我國公共部門突破彼得原理的路徑探析

（一）建立扁平化的組織結(jié)構(gòu)

改變傳統(tǒng)的科層制組織結(jié)構(gòu)，建立以分權(quán)、減少管理層次為核心的扁平化的組織結(jié)構(gòu)使彼得原理失去發(fā)揮作用的組織基礎(chǔ)，成為突破彼得原理的重要途徑。扁平化的組織以橫向發(fā)展的工作團(tuán)隊(duì)為核心，向地方或地方部門分權(quán)，實(shí)現(xiàn)了權(quán)力的下移。扁平化組織本質(zhì)上可被視為是一知識(shí)體系，其競爭優(yōu)勢(shì)的建立主要在于如何通過在一個(gè)精益的組織內(nèi)，對(duì)組織所擁有的知識(shí)、信息進(jìn)行整合、創(chuàng)造和管理，從而更直接地面向市場(chǎng)、面向用戶。扁平型組織使得上下級(jí)溝通充分和迅速，有利于員工的發(fā)展，可以提高決策的民主化，提升組織面對(duì)和回應(yīng)問題與顧客多樣化需要的能力[3]。在扁平化結(jié)構(gòu)的組織當(dāng)中，組織成員將向?qū)＜一某蓡T角色轉(zhuǎn)變，減少追求更高職級(jí)的行為動(dòng)機(jī)，從而有效地避免陷入彼得陷阱之中。

（二）建立科學(xué)的晉升機(jī)制

建立科學(xué)的公務(wù)員晉升機(jī)制，其前提就是進(jìn)行職位的優(yōu)化設(shè)計(jì)。首先，要進(jìn)行組織工作流程和內(nèi)容上的再造，簡化工作構(gòu)成，降低工作內(nèi)容在操作上的難度，使相關(guān)人員能勝任其原先不勝任的職務(wù)。其次，要科學(xué)合理的制定職位說明書，改變以往粗略的職位說明，明確各個(gè)崗位所必須承擔(dān)的責(zé)任，細(xì)化各個(gè)崗位對(duì)具體的管理能力、業(yè)務(wù)水平、學(xué)歷等不同能力的要求，做到因事設(shè)崗、因崗定職、因職選人，選擇最為匹配的人員走向工作崗位。最后，在人才的選拔上要引入競爭機(jī)制，進(jìn)行公開選拔、民主推選公職人員，使合適的人才脫穎而出，使組織成員可以橫向流動(dòng)、縱向流動(dòng)。人員的晉升要強(qiáng)調(diào)其績效考評(píng)的結(jié)果和可勝任性，弱化對(duì)于年資的要求，使具備相關(guān)資質(zhì)卻資歷尚淺的組織成員能有更多的機(jī)會(huì)到達(dá)合理的職級(jí)層次，減少人力資源的閑置成本，提高優(yōu)秀人才的工作積極性，使公務(wù)員的晉升路徑更加多樣，晉升機(jī)制更具彈性。

（三）建立合理的考核與獎(jiǎng)懲機(jī)制

在管理學(xué)界有句名言：你考核什么你就能得到什么。因此，轉(zhuǎn)變考核方式、完善考核內(nèi)容，成為突破彼得原理的一大重要路徑。劉云山在全國部長會(huì)議上強(qiáng)調(diào)，要全面考核干部的德、能、勤、績、廉，真正把那些忠于黨和人民、綜合素養(yǎng)好、能力過得硬、群眾信得過的干部選拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位上來。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)干部的選拔，要在科學(xué)考評(píng)的基礎(chǔ)上公開進(jìn)行，并做好反饋工作。建立領(lǐng)導(dǎo)崗位試用期制度，因?yàn)榍捌诳己说慕Y(jié)果并非一定是準(zhǔn)確的，對(duì)于無法勝任新職務(wù)的組織成員，要及時(shí)調(diào)整其工作崗位?？己藱C(jī)制配合相應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制才能產(chǎn)生良好的效果。對(duì)于考核的結(jié)果進(jìn)行科學(xué)的分析，并幫助被評(píng)估者限期內(nèi)做出改正。限期內(nèi)無法做出改正者，要取消其相應(yīng)的獎(jiǎng)金作為懲罰，限期不改者考慮對(duì)其進(jìn)行降級(jí)使用。

（四）建立復(fù)合的激勵(lì)機(jī)制

要轉(zhuǎn)變過去以職務(wù)晉升為主的激勵(lì)方式，建立復(fù)合的激勵(lì)機(jī)制，可從以下幾個(gè)方面著手。首先，對(duì)于公務(wù)員的職務(wù)與職級(jí)晉升并重，對(duì)于不適合擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的組織成員，可以晉升其職級(jí)來提高他在組織中的地位和相關(guān)待遇，做到既能留得住人才，又能避免其陷入職務(wù)晉升中的彼得陷阱之中。其次，實(shí)行寬帶薪酬制，即用較少的工資等級(jí)、較大的工資級(jí)差形成新的寬帶化的薪酬結(jié)構(gòu)，使有能力的組織成員能在非垂直晉升的情況下，有機(jī)會(huì)獲得更高的工資報(bào)酬。如此可以避免有些組織成員陷入晉升過程中的彼得陷阱，在最合適的崗位上體現(xiàn)出更大價(jià)值，有效避免了人人走官途的擁擠現(xiàn)象。最后，做到物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)并重。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要是更高層次上的需求。組織要形成尊重知識(shí)、尊重人才的氛圍，增加成員對(duì)組織的歸屬感，滿足其精神上的需求。

（五）建立系統(tǒng)的培訓(xùn)機(jī)制

培訓(xùn)就是為了增加員工和管理者的知識(shí)、技能和能力所進(jìn)行的一系列活動(dòng)，以便他們能夠更好地勝任工作[4]。管理學(xué)家彼得·德魯克認(rèn)為卓有成效是可以學(xué)會(huì)的，組織成員要隨著工作內(nèi)容的變化學(xué)習(xí)不同的知識(shí)，成為能稱其職的角色。對(duì)組織成員的培訓(xùn)既包括上任之前的培訓(xùn)，也包括在任的培訓(xùn)。培訓(xùn)的內(nèi)容既應(yīng)包含理論上的知識(shí)，也要包括行政實(shí)踐中的操作實(shí)務(wù)。建立學(xué)習(xí)型的組織，定期或不定期的進(jìn)行輪崗培訓(xùn)，讓輪崗成員對(duì)新的工作環(huán)境和業(yè)務(wù)有所了解，補(bǔ)充新的知識(shí)和能力，使其對(duì)未來的崗位有一個(gè)清晰的了解。當(dāng)其開始在新的崗位工作時(shí)，會(huì)減少不勝任的機(jī)率。再就是對(duì)公務(wù)員服務(wù)意識(shí)的培訓(xùn)。公務(wù)員的“官本位”意識(shí)應(yīng)隨著政府功能由管理轉(zhuǎn)向服務(wù)向“民本位”意識(shí)轉(zhuǎn)變，公務(wù)員在履行國家公務(wù)時(shí)，必須堅(jiān)持群眾路線，要將自己的公務(wù)行為與社會(huì)的價(jià)值取向、群眾的利益取向高度統(tǒng)一起來。

參考文獻(xiàn)：

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（責(zé)任編輯：許廣東）