■葉 健

聯(lián)想集團(tuán)CEO兼董事長楊元慶從自己的獎(jiǎng)金中拿出325萬美元，獎(jiǎng)勵(lì)近1萬名基層員工。員工不分國內(nèi)國外，全部一視同仁。楊元慶的這一舉動(dòng)，引來廣泛關(guān)注。其實(shí)，這是楊元慶第二年這么做，2012年他拿出300萬美元發(fā)給一線員工。

楊元慶此舉也引起不少爭議，有人解讀為這是極富人情味的舉動(dòng)。也有人認(rèn)為此舉弊大于利，因?yàn)檫@等于承認(rèn)企業(yè)薪酬制度不盡合理。那么，對于楊元慶乃至聯(lián)想來說，這筆紅包派發(fā)的背景是什么？對于企業(yè)來說，這到底是一次作秀，還是一場變革的開始？

自掏腰包背后的企業(yè)家精神

要追問楊元慶為什么發(fā)錢，首先得看看他的工資單。在福布斯雜志發(fā)布的“2013中國最貴CEO”中，楊元慶摘得“中資港股CEO薪酬榜”狀元，年薪接近9000萬元，其中超過一半來自基于股權(quán)的報(bào)酬。對比下，萬科地產(chǎn)的郁亮作為A股最貴CEO，其年薪不到1400萬元，為楊元慶年薪的七分之一多一點(diǎn)。

那么，哪些員工才能享受這筆“元慶特別獎(jiǎng)”？按照2012年聯(lián)想方面的消息，楊元慶認(rèn)為，他個(gè)人獲得的這筆獎(jiǎng)金，一線基層員工功不可沒。所以，他將公司業(yè)績增長給個(gè)人帶來的財(cái)富，以特別獎(jiǎng)金的形式與1萬普通員工分享，2013年能拿到紅包的員工也有萬人。聯(lián)想2012年財(cái)報(bào)顯示，截至2013年3月份，聯(lián)想全球雇傭員工為3.5萬人。“元慶特別獎(jiǎng)”大約覆蓋聯(lián)想近三分之一的員工。

為什么楊元慶會(huì)選擇給一線員工發(fā)紅包呢？據(jù)聯(lián)想資料顯示，普通雇員能獲得固定薪酬，這塊工資相差不多。合格雇員可以因?yàn)榭冃ЫM別及個(gè)人表現(xiàn)獲取表現(xiàn)獎(jiǎng)金，根據(jù)績效組別和個(gè)人表現(xiàn)，最高能相差4.5倍。而只有12%的員工才有資格參與長期激勵(lì)計(jì)劃。楊元慶獎(jiǎng)勵(lì)的，正是那些工資比較固定的基層員工。

正是這些工資不高的基層員工，讓聯(lián)想2012年在全球PC同比下跌8%的情況下，聯(lián)想仍能逆勢上升10%，這不能不說是個(gè)奇跡。所以，楊元慶認(rèn)為自己的收入基層員工功不可沒。

其實(shí)，由于業(yè)績好給員工漲工資的例子并不少見。比如，華為2012年員工獎(jiǎng)金總額是125億，較2011年增長了38%，人均年終獎(jiǎng)約超過8萬元。

但是，很少有公司高管將到手收入再散出去的。當(dāng)然，也很少有公司高管將公司看成家。按照常規(guī)的經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)，市場中的個(gè)體是理性的，管理者是為企業(yè)的業(yè)績負(fù)責(zé)，而不是為企業(yè)負(fù)責(zé)。

然而，對于楊元慶乃至聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來說，他們對于聯(lián)想的感情遠(yuǎn)不止于此。聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人柳傳志就曾公開表示，“聯(lián)想就是我的命”，在交接給楊元慶時(shí)，柳傳志直言是將“女兒”聯(lián)想集團(tuán)交給“能干的女婿”楊元慶。作為柳傳志選定的接班人，同樣參與創(chuàng)建聯(lián)想的楊元慶對聯(lián)想的感情也不會(huì)淺。這種深刻感情的本質(zhì)，是強(qiáng)烈的企業(yè)家精神。如果不能理解這種企業(yè)家精神，就很難理解柳傳志為什么會(huì)在2009年聯(lián)想最困難時(shí)重回聯(lián)想，也自然難以理解楊元慶自掏腰包發(fā)錢。

所以，楊元慶自掏腰包獎(jiǎng)勵(lì)一線員工，既有源自企業(yè)家精神的內(nèi)部動(dòng)力，也有為撫慰人心的外在目的。他們共同組成的，則是艱難轉(zhuǎn)型中的聯(lián)想。

誰都可能因轉(zhuǎn)型成為下一個(gè)柯達(dá)

成為行業(yè)第一是許多企業(yè)的夢想，但是真的成為行業(yè)第一之后，就可以高枕無憂了嗎？事實(shí)上，即便成為全球最大PC廠商，聯(lián)想也不得不謀求轉(zhuǎn)型?！罢l都面臨巨變，手表、汽車將來都會(huì)成為移動(dòng)終端?！睏钤獞c說，“如果糊涂，誰都有可能成為下一個(gè)柯達(dá)?！?/p>

曾經(jīng)輝煌一時(shí)的柯達(dá)，早在20世紀(jì)20年代就研發(fā)出了數(shù)碼相機(jī)，但柯達(dá)對數(shù)碼產(chǎn)品的關(guān)注一直不足。直到2004年被道瓊斯除名后，柯達(dá)才開始艱難的“數(shù)碼轉(zhuǎn)型”。數(shù)據(jù)顯示，柯達(dá)2004年、2005年蟬聯(lián)美國數(shù)碼相機(jī)銷售冠軍，但與新銳的日本數(shù)碼企業(yè)相比，柯達(dá)的轉(zhuǎn)型步伐緩慢不堪。2006年柯達(dá)便跌落冠軍寶座，此后更是江河日下。終于，在2012年初，柯達(dá)提出破產(chǎn)保護(hù)申請。2013年9月，重組后的柯達(dá)重新回歸。此時(shí)的柯達(dá)，已經(jīng)被剝離掉2/3的業(yè)務(wù)，成為一家不大的商業(yè)影像公司。

與柯達(dá)遭遇類似命運(yùn)的，還有手機(jī)行業(yè)曾經(jīng)的三巨頭——摩托羅拉、諾基亞和黑莓。在功能機(jī)時(shí)代，這三家企業(yè)在手機(jī)行業(yè)風(fēng)光無限，黑莓更是以智能手機(jī)著稱。從2007年蘋果推出iphone后不到6年的時(shí)間里，先是2011年摩托羅拉被谷歌收購，再是2013年諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)部門被微軟買下。如今，接連虧損的黑莓也不堪重負(fù)，傳出準(zhǔn)備出售的消息。殘酷的商業(yè)事實(shí)告訴我們，從神話到笑話只有一步之遙。無論過往多么成功，都無法確保未來的光明。

殷鑒不遠(yuǎn)，盡管聯(lián)想成了PC界的王者，但是轉(zhuǎn)型時(shí)不我待。從iphone問世到諾基亞被收購，前后經(jīng)歷了6年。而從最早的平板電腦ipad問世至今，也已有3年了。雖然PC不像功能機(jī)那般會(huì)被完全替代，但市場的縮減和利潤降低的命運(yùn)在所難免。所以，留給聯(lián)想轉(zhuǎn)型的時(shí)間恐怕也不多了。

聯(lián)想是在與時(shí)間賽跑，也是在與自己賽跑。2013年年初，聯(lián)想提出新的四年規(guī)劃，首先是在聯(lián)想未來的產(chǎn)品線布局中，希望實(shí)現(xiàn)年1億臺的銷量，其中平板和智能手機(jī)占據(jù)約三分之二。楊元慶進(jìn)一步表示，到2016年，聯(lián)想智能手機(jī)和平板電腦占銷售額的比例由目前的14%提高至50%。這意味著，在未來三年內(nèi)，聯(lián)想的主業(yè)將從PC逐步轉(zhuǎn)向智能手機(jī)和平板電腦。

但是想要平穩(wěn)轉(zhuǎn)型并不容易。數(shù)據(jù)顯示，2013年二季度聯(lián)想筆記本電腦銷量下跌近13%，臺式電腦的綜合銷售額則下跌近3%。而聯(lián)想PC的銷售額大約是手機(jī)和平板的10倍，如果PC銷售額跌去1%，手機(jī)和平板的銷售額需增長10%才能補(bǔ)回來。聯(lián)想要保證轉(zhuǎn)型期業(yè)績的平穩(wěn)，手機(jī)和平板電腦的壓力可謂巨大。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的新一輪挑戰(zhàn)

彼得·德魯克曾經(jīng)說過，“一家企業(yè)的崛起遠(yuǎn)比一個(gè)國家的崛起值得我們夸耀?！甭?lián)想創(chuàng)業(yè)于20世紀(jì)80年代，經(jīng)歷近三十年的打拼，才有了今日國際化的聯(lián)想。目前聯(lián)想的收入中，接近60%是來自于中國以外的國家，甚至在日本、德國市場都是第一品牌。在2013年度的《財(cái)富》500強(qiáng)中，聯(lián)想集團(tuán)排名大幅提升至329名。聯(lián)想的崛起，正是中國一代企業(yè)崛起的縮影。

中國企業(yè)在過去幾十年中篳路藍(lán)縷，一個(gè)大的外因是中國經(jīng)濟(jì)的崛起。為什么聯(lián)想和華為都開始做智能手機(jī)，并且快速成長起來？因?yàn)橹袊悄苁謾C(jī)出貨量占全球市場份額的三分之一。搞定了中國市場，就等于搞定了三分之一的世界市場。身處這樣一座金礦之中，盡管面臨著外企的沖擊，仍有大量的中國企業(yè)趁勢崛起。

當(dāng)然，走向世界，不止是國內(nèi)經(jīng)驗(yàn)的復(fù)制，更意味著內(nèi)功的提升。如何從價(jià)值鏈的低端向高端提升，也是中國企業(yè)亟待解決的問題。即使如聯(lián)想，中國工程院院士、聯(lián)想集團(tuán)首任總工程師倪光南撰文指出，如果聯(lián)想的“PC＋”戰(zhàn)略沒有相應(yīng)技術(shù)的支撐，只是量的提高，只是將聯(lián)想從現(xiàn)在銷售PC，擴(kuò)展到銷售智能手機(jī)、平板電腦、機(jī)頂盒等，這種做法未必能帶來更多利潤。

中國經(jīng)濟(jì)走到了轉(zhuǎn)型的十字路口，中國企業(yè)也同樣處于十字路口。在經(jīng)歷了最初的野蠻生長之后，如何將企業(yè)帶上更高的平臺，成為新時(shí)代中國企業(yè)需要面對的考題。在聯(lián)想，則成為楊元慶所要面臨的挑戰(zhàn)。