■李裕林

（作者為知名管理咨詢專家）

任何一個(gè)世界級(jí)品牌的產(chǎn)生都有自己獨(dú)特的創(chuàng)新模式。戴爾，論技術(shù)比不上惠普與IBM，卻在很短的時(shí)間內(nèi)超越了它們，原因就在于其創(chuàng)造的“直銷”模式。蘋果風(fēng)靡全球手機(jī)市場(chǎng)，其秘訣是“用戶體驗(yàn)至上”。海爾，中國民族工業(yè)成功的典范，從負(fù)債147萬元人民幣到全球營業(yè)額1016億人民幣，創(chuàng)造了20世紀(jì)中國的奇跡。

那么，海爾有沒有自己的模式呢？如果有，那又是什么呢？

海爾推行SBU機(jī)制的真正意圖，就是讓海爾的員工不再甘心成為其龐大企業(yè)機(jī)器里只知被動(dòng)完成任務(wù)的僵化的螺絲釘。

“海爾管理之劍”

海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏非常熟悉中國人的秉性，他知道中國人做事的最大毛病是不認(rèn)真，做事不到位，每天工作欠缺一點(diǎn)，天長地久就成為落后的頑癥。他認(rèn)為：“如果訓(xùn)練一個(gè)日本人，讓他每天擦6遍桌子，他一定會(huì)這樣做；而一個(gè)中國人開始會(huì)擦6遍，慢慢地覺得5遍、4遍也可以，最后索性不擦了！”他想，中國的企業(yè)需要一個(gè)管理機(jī)制專攻這一毛病，這一機(jī)制同時(shí)還要承擔(dān)下述功能：不管領(lǐng)導(dǎo)在與不在，企業(yè)都會(huì)持續(xù)良性運(yùn)轉(zhuǎn)。

于是，張瑞敏發(fā)明了被譽(yù)為“海爾管理之劍”的OEC（overalleverycontrolandclear）管理法，其中“O”代表“Overall”，意為“全方位”，“E”代表“Everyone，Everything，Everyday”，意為“每個(gè)人，每件事，每一天”，“C”代表“ControlandClear”，意為“控制和清理”，即是全方位對(duì)每人每天每件事進(jìn)行控制和清理。其本質(zhì)就是把企業(yè)核心目標(biāo)量化到人，把每一個(gè)細(xì)小的目標(biāo)責(zé)任落實(shí)到每一個(gè)海爾員工的身上。用一句話來概括就是：“日事日畢，日清日高”。這是一種能夠促使企業(yè)及每個(gè)員工、每項(xiàng)工作都能走上自我約束、自我發(fā)展、良性循環(huán)軌道的精細(xì)化管理方法。

按照OEC的管理模式，上至總裁，下至一般員工，無論在什么崗位，都應(yīng)該十分清楚自己一天工作的目標(biāo)，知道自己應(yīng)該干什么，干多少，按什么標(biāo)準(zhǔn)干，要達(dá)到什么效果。

OEC日清日高管理法顯示了張瑞敏對(duì)國情和對(duì)中國國民性格的深刻理解，既看到中國人長久以來被壓抑而形成的惰性，又看到了他們身上蘊(yùn)藏的無窮潛力。“OEC”管理模式是海爾人在長期探索中形成的獨(dú)具特色的企業(yè)管理模式，它經(jīng)歷了由無序到有序，由有序到形成體系，并且這種管理模式仍在不斷地優(yōu)化、上升和提煉。因此，OEC日清日高管理法也被譽(yù)為“海爾管理之劍”。

每個(gè)人都是一個(gè)SBU

企業(yè)越大，問題就越多，就越不好管理。如何才能根治反應(yīng)緩慢、步履蹣跚的大企業(yè)??？如何讓員工充分發(fā)揮積極性與創(chuàng)造力，使企業(yè)的每一個(gè)細(xì)胞都充滿活力？這是企業(yè)成長到一定規(guī)模之后，都將面臨到的一個(gè)棘手問題。

海爾的做法是使得企業(yè)每個(gè)人都是一個(gè)公司，都能自主經(jīng)營。海爾把這個(gè)思路叫做“每個(gè)人都成為一個(gè)SBU”。

所謂SBU，即戰(zhàn)略事業(yè)單位StrategicalBusinessUnit的英文縮寫。其本質(zhì)是將創(chuàng)新精神作為基因植入員工身上，在這個(gè)基礎(chǔ)上創(chuàng)造有價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)力的訂單。SBU經(jīng)營作為一種倡導(dǎo)員工自我經(jīng)營的領(lǐng)先的經(jīng)營理念和經(jīng)營方法，一方面賦予每個(gè)人一片獨(dú)立創(chuàng)新的天地，可以最大限度地激發(fā)員工的潛能、創(chuàng)造性和積極性，實(shí)現(xiàn)了員工創(chuàng)新空間和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的最大化，是一種真正的本能管理模式。另一方面，每個(gè)人都是一個(gè)市場(chǎng)，每個(gè)人又直接面對(duì)一個(gè)市場(chǎng)，每個(gè)人的報(bào)酬與他的市場(chǎng)訂單直接掛鉤，按效分配，體現(xiàn)了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代分配的公平性。

要成為SBU，每一個(gè)員工身上都肩負(fù)著四個(gè)目標(biāo)：一、市場(chǎng)目標(biāo)：以速度體現(xiàn)出市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)造用戶資源。二、市場(chǎng)定單：以創(chuàng)新創(chuàng)造有價(jià)值的定單，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)目標(biāo)。三、市場(chǎng)效果：以定單執(zhí)行到位創(chuàng)造出用戶滿意度的量化數(shù)據(jù)，并由企業(yè)信息化系統(tǒng)顯示。四、市場(chǎng)報(bào)酬：自己創(chuàng)造的市場(chǎng)增值部分在收入中的體現(xiàn)，并能對(duì)市場(chǎng)目標(biāo)的再提高產(chǎn)生作用。

SBU對(duì)員工來說，意味著要成為創(chuàng)新的主體，應(yīng)該通過在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的過程中體現(xiàn)自己的價(jià)值，就是經(jīng)營自我。對(duì)企業(yè)來說，如果每個(gè)人都成為SBU，形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這才是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能模仿和復(fù)制的。對(duì)用戶來說，意味著在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，對(duì)企業(yè)和品牌的忠誠度。如果每個(gè)員工都在創(chuàng)新，用戶需求無論怎么變化，企業(yè)都能抓住用戶的心。

海爾推行SBU機(jī)制的真正意圖，就是讓海爾的員工不再甘心成為其龐大企業(yè)機(jī)器里只知被動(dòng)完成任務(wù)的僵化的螺絲釘。“因?yàn)檫@種螺絲釘精神和海爾目前的目標(biāo)——讓企業(yè)整個(gè)系統(tǒng)貼近顧客、迎合市場(chǎng)——存在矛盾。螺絲釘?shù)谋疚灰庾R(shí)是誘發(fā)身軀僵硬、行動(dòng)遲緩的‘大企業(yè)病’的原因所在?！睆埲鹈粢徽Z道破螺絲釘心態(tài)的弊端。

在第八屆“亞洲的未來”國際交流大會(huì)上，三洋電機(jī)的井植敏會(huì)長就對(duì)海爾的“SBU”管理思想評(píng)價(jià)說：張瑞敏不僅是中國的經(jīng)營大師，也是世界的經(jīng)營大師。日本的企業(yè)應(yīng)該向海爾學(xué)習(xí)，從而也變成快馬！

“SBU”一下子道出了現(xiàn)代企業(yè)管理中最本質(zhì)的東西，即人的最高追求應(yīng)是自我實(shí)現(xiàn)，激活組織中的每一個(gè)細(xì)胞是每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者最大的夢(mèng)想。海爾正是通過SBU機(jī)制，把創(chuàng)世界名牌的夢(mèng)想和員工自我實(shí)現(xiàn)需求的有機(jī)融合，使海爾人在一步步的前進(jìn)中品嘗到了成就感，充分挖掘自己的潛能，并進(jìn)一步形成了海爾人獨(dú)有的使命感，從“要我干”變成“我要干”，擁有一種掌控全局的責(zé)任心。

人單合一

產(chǎn)品運(yùn)到倉庫后，為何總是會(huì)產(chǎn)生積壓庫存？對(duì)于企業(yè)來說，庫存就是癌細(xì)胞，有沒有治療妙方？這些問題困擾了海爾美國貿(mào)易公司總裁邁克很長時(shí)間。

2005年，在美國紐約原格林威治儲(chǔ)蓄銀行大樓——現(xiàn)美國海爾大樓，一篇文章啟發(fā)了海爾美國貿(mào)易公司總裁兼CEO邁克的思維，文章刊載于英文版《海爾人》報(bào)，其觀點(diǎn)是：只有真正做到“人單合一”，才能從根本上消滅庫存。

于是邁克立即來到倉庫，找來銷售經(jīng)理哈里，通過了解，發(fā)現(xiàn)哈里只關(guān)心銷售額指標(biāo)的完成，而根本不管倉庫里是否積壓了產(chǎn)品，邁克看到了問題的癥結(jié)：人與定單并不合一。

隨后邁克調(diào)整了對(duì)哈里的考核辦法：先有客戶定單，才能接受哈里的采購定單；哈里對(duì)所下定單的結(jié)果負(fù)責(zé)，庫存損失與哈里的收入掛鉤；下定單時(shí)進(jìn)行評(píng)審，有庫存的產(chǎn)品不允許再下定單。

人、定單與收入通過計(jì)算機(jī)系統(tǒng)管理實(shí)現(xiàn)的“人單合一”，使銷售經(jīng)理有了壓力和動(dòng)力。哈里更積極地往客戶那里跑，力求讓自己的定單下得準(zhǔn)確。

邁克用同樣的方法管理其他銷售經(jīng)理。結(jié)果是，這兩個(gè)月與去年同期相比，海爾美國貿(mào)易公司管理、運(yùn)輸、倉儲(chǔ)等各項(xiàng)費(fèi)用都降低了至少一半，銷售業(yè)績卻增長了近一倍。

海爾這種獨(dú)創(chuàng)性的“人單合一”模式，是海爾在全球市場(chǎng)上取勝的決策模式。每個(gè)員工都是先從市場(chǎng)直接獲取定單，工廠根據(jù)定單進(jìn)行制造，根據(jù)定單發(fā)貨。如果通過我們生產(chǎn)線的產(chǎn)品都是有用戶的定單，資金就可以快速地拿回來，資金的周轉(zhuǎn)速度就會(huì)得到提高，企業(yè)的現(xiàn)金流就會(huì)變得十分充裕。

“倒三角”組織

傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)大多數(shù)都是“正三角”，看起來就像一個(gè)金字塔。這種組織具有很多弊病。為此，美國一些知識(shí)型企業(yè)開始嘗試建立和傳統(tǒng)組織完全相反的結(jié)構(gòu)——“倒三角”組織。這些企業(yè)的嘗試，讓跨國巨頭們看到了希望，但卻鮮有嘗試者。他們擔(dān)心萬一“反轉(zhuǎn)”不成功，數(shù)萬人的組織會(huì)出現(xiàn)大問題。但海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了突破，通過近七年的探索，成為全球第一家采用“倒三角”組織結(jié)構(gòu)的大型跨國公司。

張瑞敏表示：“傳統(tǒng)‘正三角’結(jié)構(gòu)可以使組織很穩(wěn)定，但是缺少活力?！谷恰环€(wěn)定，靜態(tài)的‘倒三角’立不住，就像陀螺，必須轉(zhuǎn)動(dòng)起來才能不倒，而且要不停地轉(zhuǎn)。讓‘倒三角’持續(xù)不停轉(zhuǎn)動(dòng)需要兩個(gè)力，分別是外驅(qū)力和內(nèi)驅(qū)力?！苯?jīng)過長期的探索和實(shí)踐，海爾形成了四大核心機(jī)制，這四大機(jī)制構(gòu)成了讓“倒三角”組織有效運(yùn)轉(zhuǎn)的外驅(qū)力和內(nèi)驅(qū)力。

顧客驅(qū)動(dòng)機(jī)制。這一機(jī)制是“倒三角”組織的外驅(qū)力。在海爾，企業(yè)由三類自主經(jīng)營體組成。一級(jí)經(jīng)營體處于市場(chǎng)一線，對(duì)于是否開發(fā)某項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)擁有決策權(quán)。他們可以倒逼二級(jí)經(jīng)營體，讓其提供資源和流程支持。同理，二級(jí)經(jīng)營體也可以倒逼三級(jí)經(jīng)營體。三級(jí)經(jīng)營體不再“發(fā)號(hào)施令”，而是要保證不同經(jīng)營體之間能有效協(xié)同，同時(shí)要注意大的趨勢(shì)，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略性的機(jī)會(huì)。通過建立顧客驅(qū)動(dòng)機(jī)制，海爾希望能夠?qū)崿F(xiàn)“與顧客零距離”。

契約機(jī)制。這一機(jī)制是“倒三角”組織內(nèi)驅(qū)力的重要來源。在海爾，不同經(jīng)營體之間互為客戶，每個(gè)經(jīng)營體既服務(wù)于其他經(jīng)營體，也享有其他經(jīng)營體的服務(wù)。連接自主經(jīng)營體之間的關(guān)系不是傳統(tǒng)意義上的上下級(jí)關(guān)系，而是契約關(guān)系。在契約關(guān)系中，“適者生存”是最高法則。一位員工表示：“在海爾，每個(gè)人都必須找到自己的顧客，都必須創(chuàng)造價(jià)值?！蓖ㄟ^建立契約機(jī)制，海爾希望能夠?qū)崿F(xiàn)“內(nèi)部協(xié)同零距離”。

“人單酬”機(jī)制。這一機(jī)制和契約機(jī)制有機(jī)地協(xié)同起來，成為“倒三角”的內(nèi)驅(qū)力。在海爾，每個(gè)自主經(jīng)營體和個(gè)人都是價(jià)值創(chuàng)造過程中的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，其存在的基礎(chǔ)是“單”，即目標(biāo)。每個(gè)節(jié)點(diǎn)都需要明確自己的顧客，把顧客需求轉(zhuǎn)化成自己的“單”，然后根據(jù)“單”的完成情況獲得薪酬。

“官兵互選”機(jī)制?！肮俦ミx”在“倒三角”組織中建立了上下互動(dòng)的驅(qū)動(dòng)機(jī)制，這是“倒三角”內(nèi)驅(qū)力的另一個(gè)重要來源。在海爾，領(lǐng)導(dǎo)者不是由上級(jí)來任命，而是采取“官兵互選”來篩選和優(yōu)化。任何人都可以拿出實(shí)施方案，公開競(jìng)聘經(jīng)營體長。經(jīng)營體長被選出后，可以組建自己的團(tuán)隊(duì)。如果經(jīng)營體沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，員工有權(quán)力讓體長“下課”?！叭ヮI(lǐng)導(dǎo)化”是海爾組織變革的重要課題，而“官兵互選”則是“去領(lǐng)導(dǎo)化”的重要手段。

“倒三角”組織給海爾帶來了豐厚的回報(bào)。但是，和傳統(tǒng)的“正三角”組織相比，“倒三角”組織也會(huì)帶來一些特殊的挑戰(zhàn)。如果不能識(shí)別并應(yīng)對(duì)，在顛覆組織結(jié)構(gòu)的同時(shí)，企業(yè)也可能把自己“顛覆”掉。因此，對(duì)于其他企業(yè)而言，不應(yīng)該盲目地復(fù)制海爾模式，而應(yīng)該秉持學(xué)習(xí)和開放的心態(tài)，才更能有效地吸收和借鑒海爾管理模式的精髓。