編者按

《復(fù)雜服務(wù)過(guò)程管理》的第二部分“實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營(yíng)的方法和技術(shù)手段”包含5個(gè)章節(jié)。其核心是介紹各類方法。本期摘編的內(nèi)容主要來(lái)自第六章，從這部分內(nèi)容中，我們可以清晰地看見(jiàn)，制造業(yè)常用的過(guò)程控制方法，在復(fù)雜服務(wù)中得以很好應(yīng)用。

在這一部分我們首先展示一個(gè)藥店的過(guò)程控制的復(fù)雜案例，并聯(lián)系戰(zhàn)略的、專業(yè)的、運(yùn)營(yíng)的等因素進(jìn)行剖析。

黃金時(shí)代藥店的定位和經(jīng)營(yíng)策略

為了將上面我們討論過(guò)的概念轉(zhuǎn)到專業(yè)化服務(wù)上來(lái)，我們舉一個(gè)專門從事老年人服務(wù)的藥房的例子——金色年華藥店（下簡(jiǎn)稱GYD）（見(jiàn)方框1）。GYD的價(jià)值主張與它在目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)中的兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手完全不同，并明顯優(yōu)于對(duì)方?？蛻艚邮艿乃幍攴?wù)與他們的日?；顒?dòng)完美地融合在一起，同時(shí)實(shí)現(xiàn)了與他們從其他專業(yè)人員接受的診療服務(wù)的有機(jī)結(jié)合。

GYD通過(guò)創(chuàng)造一個(gè)具有激勵(lì)性的多領(lǐng)域服務(wù)和老年病理學(xué)的研究環(huán)境，來(lái)吸引具有臨床經(jīng)驗(yàn)的藥劑師。要鼓勵(lì)專業(yè)人員參與大學(xué)活動(dòng)（即指導(dǎo)實(shí)習(xí)醫(yī)師，發(fā)表學(xué)術(shù)文章），并把全部所需時(shí)間用于病人及同其他健康專家的互動(dòng)上。藥劑師被技師最大化地“利用”。那些資格要求較低的（低薪的）員工能做的事他們絕對(duì)不會(huì)去做，盡量利用技師來(lái)做。流行于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中的業(yè)績(jī)壓力，相對(duì)于專業(yè)求精及人際關(guān)系好壞來(lái)說(shuō)，在這里處于次要地位。為了避免厭倦，藥劑師之間輪流配處方、走訪患者、并準(zhǔn)備無(wú)菌產(chǎn)品。

GYD以多種方式形成利潤(rùn)杠桿。好的藥劑師被藥店向他們所呈現(xiàn)的工作理念所吸引，以至于他們?cè)敢饨邮芤环菹啾葘?duì)手所提供的有點(diǎn)低的薪酬。他們同樣也非常忠誠(chéng)，離職率非常低。使用高杠桿（即高技師/藥劑師比率）流水線去填寫處方使得專業(yè)人員可以把精力集中于他能創(chuàng)造出更多價(jià)值（為了患者和自己）的活動(dòng)中去：查出問(wèn)題并與患者和其他內(nèi)行進(jìn)行交流。

如此一來(lái)增強(qiáng)了患者與其他健康服務(wù)提供者的忠誠(chéng)度，也就帶來(lái)了更多商機(jī)并減少了患者流失量。由于藥劑師的花費(fèi)在技師的三到四倍左右，這要比對(duì)手花費(fèi)低。這體現(xiàn)了這樣的經(jīng)營(yíng)策略：提高患者利益并同時(shí)減少自身成本。

方框 1 金色年華藥店的客戶服務(wù)

討論的問(wèn)題:經(jīng)營(yíng)專業(yè)服務(wù)提供過(guò)程的挑戰(zhàn)

金色年華藥店(GYD)是小社區(qū)里的三家藥房中的一所。這家藥房最大的優(yōu)點(diǎn)就是坐落在社區(qū)最大的購(gòu)物中心里:位置極其方便。購(gòu)物者一般會(huì)在進(jìn)購(gòu)物中心的時(shí)候把處方單遞給藥房，買完?yáng)|西去取藥。顧客會(huì)為少等一會(huì)而多付點(diǎn)錢。另一方面，采用“折扣藥品超市”模式，瞄準(zhǔn)了價(jià)格更敏感的市場(chǎng)細(xì)分。他們通過(guò)提供低廉的藥品價(jià)格和銷售大量的一美元商品，吸引人們到它們這樣位置比較偏僻的地方消費(fèi)。GYD是在市郊區(qū)的一家大型高端綜合中心建成的時(shí)候開業(yè)，緊鄰著一家私人開的老年慢性病長(zhǎng)期康復(fù)護(hù)理醫(yī)院。

GYD的老板埃達(dá)（Ida Smith）在緊挨著醫(yī)療診所的邊上租了一間房屋，就在綜合建筑群中心服務(wù)大樓的入口處。從一開始她就在頭腦中設(shè)計(jì)了一個(gè)專為老年人開設(shè)的商店，在等候區(qū)有大量舒適的座椅。顧客都是些平均年齡在85歲，生活寬裕的退休人員，且習(xí)慣了享受頭等私人服務(wù)。所有的雇員都接受了向老年人提供普通和特殊服務(wù)的訓(xùn)練。

盡管價(jià)格高昂，但很少有客戶愿意去其他地方。的確，他們喜歡與藥劑師建立的私人關(guān)系，且實(shí)際藥劑師擁有一切所需要的信息——并能及時(shí)訪問(wèn)他們的醫(yī)生和護(hù)士——給他們提供高生活質(zhì)量的建議。到別家去會(huì)很貴(叫出租車〕，時(shí)間長(zhǎng)（他們將不得不向不熟悉他們及問(wèn)題的藥劑師提供更多的信息)，以及開始的風(fēng)險(xiǎn)〔兩家藥房的關(guān)鍵性互動(dòng)很易容錯(cuò)失，尤其是對(duì)于一個(gè)承擔(dān)多種任務(wù)的藥劑師而言〕。然而埃達(dá)遠(yuǎn)不滿足，她意識(shí)到任何一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都可以很容易地在街道的另一邊開一家附屬藥店，并可直接借鑒許多她的經(jīng)驗(yàn)。

GYD的新處方藥的基本服務(wù)過(guò)程(訂單完成過(guò)程)大致如下：客戶在接待中心將他（她）的處方單交給技師。技師在電腦數(shù)據(jù)庫(kù)中找到病人的檔案。核實(shí)其身份并登記新的處方信息，打印小瓶標(biāo)簽，并把它們連同處方單一起放入籃子里。第二個(gè)技師只要一有空就會(huì)處理這個(gè)籃子，配裝所需藥物，把它們放進(jìn)合適的瓶子里并貼上標(biāo)簽，連同發(fā)票和籃子一起放到另個(gè)拒臺(tái)上。藥劑師一旦有空，他會(huì)拿過(guò)籃子并到電腦屏幕前對(duì)照病人記錄分析。這包括核實(shí)藥劑量，藥物作用以及任何可能的藥物禁忌。并對(duì)藥物進(jìn)行實(shí)際觀察核對(duì)。他會(huì)在咨詢柜臺(tái)或單獨(dú)的辦公室與病人會(huì)面，給他（她）提供如何服藥、可能的副作用及其應(yīng)對(duì)措施的建議，接著，第三位藥房技師會(huì)接手處理收費(fèi)過(guò)程。處理重復(fù)配藥和新的患者的處方過(guò)程會(huì)略有不同。

如藥劑師發(fā)現(xiàn)處方里藥物間有排斥作用或有其他問(wèn)題時(shí)，他會(huì)給醫(yī)生打電話并一起解決問(wèn)題。GYD的其他專業(yè)服務(wù)提供過(guò)程還包括一個(gè)流動(dòng)藥劑師走訪制定區(qū)域內(nèi)的患者，一個(gè)在后臺(tái)準(zhǔn)備無(wú)菌醫(yī)藥制品（如給絕癥晚期患者使用的疼痛緩解藥注射器）的藥劑師，一個(gè)由3～5名后臺(tái)藥房技師所組成的團(tuán)隊(duì)，他們?cè)谒巹煹谋O(jiān)督下負(fù)責(zé)為患者以及他們的護(hù)理人員準(zhǔn)備藥物。收藥方和交付服務(wù)時(shí)另一項(xiàng)重要的非專業(yè)服務(wù)過(guò)程。

GYD的系統(tǒng)視圖

在方框1中總結(jié)性地描述了主要臨床和服務(wù)過(guò)程，我們還畫出了一個(gè)系統(tǒng)視圖（見(jiàn)圖1），以及“GYD的過(guò)程控制——配藥”圖。

在圖1中所展示的所有受量都可能變一種或多種因素的影響而出現(xiàn)波動(dòng)。舉例說(shuō)來(lái)，藥理學(xué)和醫(yī)學(xué)的發(fā)展，可能會(huì)在需求中產(chǎn)生轉(zhuǎn)變和趨勢(shì)。藥劑（如萬(wàn)洛）突然退出市場(chǎng)，或者一項(xiàng)重要研究結(jié)果的公布（如激素替代療法與心血管疾病之間的關(guān)系）——其中任何一個(gè)對(duì)患者、大夫，或兩者所產(chǎn)生的影響——都能導(dǎo)致客戶數(shù)量的激增。從另一方面來(lái)說(shuō)，流行病學(xué)的緩慢發(fā)展，或客戶數(shù)據(jù)的逐漸老化，也會(huì)引起準(zhǔn)備藥品時(shí)間增加的趨勢(shì)。新軟件的引進(jìn)也會(huì)在服務(wù)時(shí)間上產(chǎn)生延長(zhǎng)的現(xiàn)象，然后隨著學(xué)習(xí)和熟練程度提高而逐步恢復(fù)正常。新員工的到來(lái)也有相似影響。由于特別有毒的流感株菌使員工越來(lái)越疲乏，也會(huì)導(dǎo)致技師所犯錯(cuò)誤不斷增加。

圖1 GYD的專業(yè)服務(wù)提供過(guò)程的系統(tǒng)視圖

管理GYD配藥過(guò)程

多數(shù)情況下都會(huì)有兩名藥劑師和5～7名技師當(dāng)班，其中一名藥劑師是主管。由他負(fù)責(zé)確保所有服務(wù)提供過(guò)程都平穩(wěn)地運(yùn)行，所有服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)都始終得到遵守。由埃達(dá)設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)如下：

——零缺陷，只要專業(yè)上的錯(cuò)誤對(duì)健康有負(fù)面影響（“臨床錯(cuò)誤”）就必須高度重視。

——每處理1000張?zhí)幏絾尾荒芏嘤谌庡e(cuò)誤，缺陷包括時(shí)間和財(cái)務(wù)上的損失（“操作錯(cuò)誤”）。

——平均服務(wù)時(shí)間為20分鐘（處方單相當(dāng)復(fù)雜，有一些需要緩慢給出說(shuō)明并重復(fù)幾次），但是超過(guò)30分鐘的處方單不能多于1%。

——對(duì)所提供服務(wù)不滿意的抱怨每月不能多于一次。

為了確定過(guò)程是否運(yùn)行平穩(wěn)，擔(dān)任主管的藥劑師從一系列指標(biāo)中得到了反饋：

——候診室的人數(shù)

——等待藥劑師核實(shí)的籃子數(shù)量

——正在等待的紅色籃子數(shù)量（紅籃子是用于處理現(xiàn)場(chǎng)等待患者的藥方的）

——在收銀臺(tái)的籃子數(shù)量

——“在柜臺(tái)”等候的人數(shù)

——平均服務(wù)時(shí)間（由電腦監(jiān)控）

——藥房技師的工作壓力程度，由所作評(píng)論和其他可觀察的行為表現(xiàn)出來(lái)。

——重要的特殊事件，如從醫(yī)院出院、特殊要求以及缺勤。

此外，每個(gè)藥劑師（職業(yè)自主權(quán)）都要根據(jù)這些指示的不同組合開發(fā)觸發(fā)點(diǎn)。由藥劑師主管所支配的杠桿（意味著調(diào)節(jié)過(guò)程）觸發(fā)采取校正措施，以確保配藥過(guò)程處于可控狀態(tài)，這一點(diǎn)GYD也有相應(yīng)的舉措。

行為與回應(yīng)間的延遲在這一系統(tǒng)中無(wú)處不在，與過(guò)程控制本身的各種挑戰(zhàn)相交織。想象一下，例如，診所的醫(yī)生決定對(duì)皮膚病軟膏的供應(yīng)從現(xiàn)成藥轉(zhuǎn)向現(xiàn)成專門定制（采用現(xiàn)成藥需要通過(guò)藥房柜臺(tái)：你必須詢問(wèn)藥劑師，由他們來(lái)掌控），這種做法逐漸地在其他醫(yī)生中傳播開來(lái)。每一個(gè)這樣的處方，15分鐘的藥物混合調(diào)制時(shí)間替代了以前的2分鐘服務(wù)時(shí)間。隨著類似處方的增多，平均服務(wù)時(shí)間和客戶等待時(shí)間逐漸上升。當(dāng)這種現(xiàn)象到了藥劑師能覺(jué)察到的程度并找到問(wèn)題的根源，也許已經(jīng)過(guò)去一兩個(gè)月了。再到找到解決方案且完全落實(shí)的時(shí)候，如培訓(xùn)兩名藥房技師做這項(xiàng)工作并每隔一天處理一批訂單，可能又過(guò)去了兩三個(gè)月（同時(shí)還伴隨著團(tuán)隊(duì)的服務(wù)質(zhì)量低和高度緊張的局面）。

一個(gè)人的職業(yè)判斷力最初是通過(guò)培訓(xùn)和在經(jīng)驗(yàn)的磨練中形成的，雇主對(duì)其掌控很有限。即使是在實(shí)踐中被很好地規(guī)范成文的專業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，專業(yè)判斷也是受到各種變化因素的制約。這種額外的變化因素與專業(yè)服務(wù)中的過(guò)程控制挑戰(zhàn)相交織。不管埃達(dá)如何努力地想把過(guò)程和決策規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)化，每一個(gè)藥劑師還是有其自己的做事方式，藥房技師必須盡他們最大可能進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整。埃達(dá)的職業(yè)能力和名譽(yù)，要比她作為藥房老板的地位來(lái)得高，這是她發(fā)揮臨床診療實(shí)踐和過(guò)程控制杠桿作用的最好資源。因此，她定期召開會(huì)議來(lái)回顧最近發(fā)生的事件，并探索實(shí)踐和過(guò)程改進(jìn)。

管理GYD的其它過(guò)程

如上所示，對(duì)配藥過(guò)程的控制是一種短期的解決方案。運(yùn)營(yíng)規(guī)劃過(guò)程針對(duì)的是中期范圍（例如，1～6個(gè)月），它的任務(wù)是決定所需的資源，來(lái)持續(xù)地滿足服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)并確保他們出現(xiàn)在任何需要的時(shí)間和地點(diǎn)。這些資源包括藥劑師、藥房技師、支持員工、藥物、供方等等。運(yùn)營(yíng)規(guī)劃包括需求水平和模式的預(yù)測(cè)、將它們轉(zhuǎn)化為對(duì)資源的需求、探索可用資源和替代方式以滿足需求、以及資源的調(diào)派。這種過(guò)程的優(yōu)劣制約著短期控制。一個(gè)好的運(yùn)營(yíng)規(guī)劃通過(guò)建立充足的安全保障及應(yīng)急計(jì)劃，可以減少短期過(guò)程控制所不能應(yīng)付的失衡的風(fēng)險(xiǎn)。

能力規(guī)劃是一個(gè)以長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光來(lái)看待能力需求及解決辦案的策劃過(guò)程。就長(zhǎng)期（一般來(lái)說(shuō)是6～18個(gè)月）而言，就有可能考慮到短期到中期間沒(méi)有涵蓋的能力策略。這可能包括在電腦硬件或軟件上的改造、新員工的招募和培訓(xùn)、場(chǎng)所布局的調(diào)整，或開發(fā)與其他健康專業(yè)人員（護(hù)士、醫(yī)生、牙醫(yī)或病房主管）或供應(yīng)商合作的新模式。這類過(guò)程連接著上游的戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程，戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)定了探索和試驗(yàn)運(yùn)營(yíng)與財(cái)務(wù)的可行性的邊界條件。

圖2展示了我們所討論的過(guò)程控制不同層次的一個(gè)分層級(jí)視圖。圖中較高層級(jí)的過(guò)程橫跨了一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)間范圍，因此也就有更多的空間余地。比如，戰(zhàn)略計(jì)劃可能會(huì)跨越2～4年的范圍，因而埃達(dá)在這個(gè)階段能夠考慮改變藥店的幾乎所有方面。然而一旦她做出了戰(zhàn)略抉擇，其能力規(guī)劃過(guò)程的選擇將會(huì)受到限制。比如，長(zhǎng)期的場(chǎng)地租約一旦簽署，要增加候診室的座位容量可能就不再是個(gè)選擇了。相應(yīng)地，當(dāng)能力決策已定時(shí)（如招募和培訓(xùn)兩個(gè)藥房技師），運(yùn)營(yíng)規(guī)劃過(guò)程只能按照增加兩個(gè)資源來(lái)安排，等等。圖2中的每個(gè)過(guò)程都將其在現(xiàn)有運(yùn)行參數(shù)下在發(fā)揮功能性方面所遇到困難的有用信息傳遞到高一層級(jí)的過(guò)程，作為下一個(gè)策劃循環(huán)的考慮因素。

圖2 分級(jí)的進(jìn)程控制——GYD的配藥過(guò)程