上海金融學(xué)院 楊新房 孫侃文

1 浙江省對(duì)外直接投資發(fā)展概況

1.1 發(fā)展現(xiàn)狀

20世紀(jì)80年代初，浙江省逐漸發(fā)展對(duì)外直接投資，自2000年中央推出“走出去”國家戰(zhàn)略后獲得快速發(fā)展。

民營企業(yè)是浙江省經(jīng)濟(jì)發(fā)展主體，由于民營企業(yè)國際化進(jìn)程加快，近年來浙江省對(duì)外直接投資發(fā)展迅速，主要分布在制造業(yè)、批發(fā)零售業(yè)、商務(wù)服務(wù)業(yè)等多個(gè)行業(yè)。2012年12月底，全省經(jīng)審批和核準(zhǔn)境外企業(yè)和機(jī)構(gòu)總計(jì)5827家， 其中中方投資高達(dá)148.543億美元。據(jù)統(tǒng)計(jì)，浙江省對(duì)外投資主要涉及香港、瑞典、美國等。2012年全年，浙江省實(shí)際對(duì)外直接投資額為24億美元，其中貨幣投資占83%，金額為21億美元。由此可見，全省對(duì)外直接投資額逐年穩(wěn)步上升，效益明顯提高。新一批民營企業(yè)家具有挑戰(zhàn)創(chuàng)新精神，采用海外并購、增資等多種新設(shè)投資方式，使得浙江省民營企業(yè)國際化進(jìn)程速度加快。

1.2 發(fā)展階段

浙江省對(duì)外直接投資發(fā)展過程分為以下三個(gè)階段。

1.2.1 起步階段(1982～1991年)

這一階段，民營企業(yè)對(duì)外投資較少，以國有企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)為對(duì)外投資主體的對(duì)外投資項(xiàng)目僅有50多個(gè)。數(shù)據(jù)顯示，中方投資額為5904.9萬美元，對(duì)外投資方式以窗口公司和境外貿(mào)易機(jī)構(gòu)為主。浙江對(duì)國外市場(chǎng)了解不深入，所以各窗口公司以及境外貿(mào)易機(jī)構(gòu)發(fā)展不完善。

1.2.2 擴(kuò)展階段(1992～1999年)

此階段，對(duì)外投資的主體仍然是國有企業(yè)，從1998年開始，浙江省民營企業(yè)對(duì)外投資逐漸興起，在摸索中形成了不同的境外貿(mào)易型投資方式，擴(kuò)展了企業(yè)的銷售渠道。90年代末期，浙江省民營企業(yè)強(qiáng)化了對(duì)外投資戰(zhàn)略，更加了解國外市場(chǎng)，朝著市場(chǎng)多元化發(fā)展，對(duì)外投資項(xiàng)目得到加強(qiáng)。在此期間，全省的中方投資額迅猛發(fā)展，突破2億美元。

1.2.3 加速階段(2000年至今)

2001年，浙江省政府響應(yīng)中央實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，并結(jié)合浙江省實(shí)況把民營企業(yè)作為對(duì)外投資合作的主體。在這一階段，民營企業(yè)成為浙江省實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略的主體，對(duì)外投資獲得了快速發(fā)展。截至2009年，浙江省經(jīng)審批和核準(zhǔn)的對(duì)外投資項(xiàng)目增加368個(gè)，項(xiàng)目平均投資額從14.8萬美元增加到144.3萬美元。其中，累計(jì)核準(zhǔn)中方投資額突破12億美元。表1顯示了2006年到2010年浙江省對(duì)外直接投資額及占地方總對(duì)外直接投資的比重，從數(shù)據(jù)顯示來看，浙江省在2010年對(duì)外投資排名中有突破性發(fā)展，浙江省對(duì)外直接投資活動(dòng)進(jìn)入黃金階段。

表1 2006～2010年浙江省對(duì)外直接投資額及占地方總對(duì)外直接投資的比重

2 萬向集團(tuán)對(duì)外直接投資的SWOT分析

2.1 萬向集團(tuán)發(fā)展概況

萬向集團(tuán)成立于1969年，它不僅是國務(wù)院120家試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)，還是國家520戶重點(diǎn)企業(yè)，現(xiàn)發(fā)展日益成熟。隨著貿(mào)易全球化進(jìn)程加快，國際競(jìng)爭(zhēng)壓力增大，萬向集團(tuán)以汽車零件部為家底，積極拓展海外市場(chǎng)，擴(kuò)大銷售渠道，進(jìn)行對(duì)外直接投資，引領(lǐng)著浙江省民營企業(yè)國際化的風(fēng)向。

萬向集團(tuán)的對(duì)外發(fā)展有近20年的歷史，基本符合浙江省民營企業(yè)的發(fā)展路線。1992年，美國成為萬向集團(tuán)對(duì)外投資市場(chǎng)的試金石，萬向集團(tuán)在美國設(shè)立了第一家營銷機(jī)構(gòu)，在此期間，萬向發(fā)展良好，并于1994年成立萬向美國公司，從此萬向集團(tuán)進(jìn)入了國際化的發(fā)展道路。21世紀(jì)初，萬向集團(tuán)的國際化發(fā)展速度明顯提高，例如，萬向收購了美國多家實(shí)力雄厚和擁有多項(xiàng)專利成就的公司，如美國舍勒、麥可公司，最為突出的是，萬向收購了美國UAI公司21%的股份，躍居為其最大的股東。經(jīng)過數(shù)年的努力，萬向成為浙江民營企業(yè)“走出去”的龍頭企業(yè)，形成了頗具特色的經(jīng)營戰(zhàn)略。萬向鍥而不舍的企業(yè)精神、兢兢業(yè)業(yè)的員工態(tài)度不僅得到國內(nèi)認(rèn)可，也獲得了國際認(rèn)可。目前，萬向集團(tuán)在40多個(gè)國家設(shè)立海外營銷網(wǎng)絡(luò)，在30多個(gè)國家建立海外公司，真正成為國際汽車配件的中國“領(lǐng)頭羊”企業(yè)。

2.2 萬向集團(tuán)對(duì)外直接投資的SWOT分析

2.2.1 優(yōu)勢(shì)

(1)產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)。由于大部分發(fā)達(dá)國家和地區(qū)對(duì)汽車零部件需求很大，然而普通貿(mào)易并不能使得萬向深入國際市場(chǎng)，銷售有很大的提升空間。為節(jié)約供貨出口成本，更加接近國際市場(chǎng)，萬向集團(tuán)在境外直接設(shè)立貿(mào)易公司，并且樹立了全球化經(jīng)營管理理念，使之東道國企業(yè)“本土化”。

(2)經(jīng)營戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。萬向集團(tuán)通過并購或者收購國外同行企業(yè)供應(yīng)商，利用國內(nèi)勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)，將其產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到國內(nèi)生產(chǎn)，最后原有品牌輸入國際市場(chǎng)，這被稱為“反向OEM模式”，形成企業(yè)國際化進(jìn)程的獨(dú)特戰(zhàn)略。萬向集團(tuán)優(yōu)化國內(nèi)外資源配置，巧妙利用國外品牌優(yōu)勢(shì)和國內(nèi)勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)，融合了國內(nèi)外文化，提高了萬向集團(tuán)跨國并購的經(jīng)營能力，并穩(wěn)固了國際市場(chǎng)地位。

(3)地理優(yōu)勢(shì)。萬向集團(tuán)具有明顯的地理優(yōu)勢(shì)，浙江省位于中國東部沿海地區(qū)，與上海國際金融中心相鄰，海陸空交通便利，通訊快捷，方便海外人士進(jìn)入浙江省企業(yè)，從而帶動(dòng)萬向集團(tuán)“走出去”。另外，由于浙江省改革開放比較早，商品經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，有傳統(tǒng)的海外經(jīng)濟(jì)聯(lián)系，投資環(huán)境比較開放，有利于萬向集團(tuán)開拓海外市場(chǎng)。

(4)勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)。我國與發(fā)達(dá)國家相比，是人口大國，擁有豐富的勞動(dòng)力資源，并且勞動(dòng)力成本相對(duì)低廉。萬向集團(tuán)是汽車零件制造業(yè)，屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，在對(duì)外投資過程中，萬向集團(tuán)利用國內(nèi)低價(jià)勞動(dòng)力成本，贏得國際市場(chǎng)。

2.2.2 劣勢(shì)

萬向同時(shí)也面臨了諸多困難，最為突出的兩個(gè)巨大劣勢(shì)為：

(1)缺乏跨國經(jīng)營的人才。人才是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重心，萬向集團(tuán)在擴(kuò)大產(chǎn)品海外銷售渠道時(shí)，缺乏大批精通國外語言及其經(jīng)濟(jì)貿(mào)易政策的人才，導(dǎo)致信息不對(duì)稱，不能及時(shí)掌握國際市場(chǎng)信息，同時(shí)也使得國外銷售商對(duì)萬向信心減少，使其經(jīng)濟(jì)利益增長變得緩慢。

(2)資金緊缺。隨著萬向集團(tuán)的海外經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)張，資金緊缺成為萬向?qū)ν庵苯油顿Y的瓶頸。由于萬向集團(tuán)融資方式單一，缺乏外匯管制，并且受到東道國和母國的政策限制，并不能獲得大量對(duì)外直接投資的資金。萬向集團(tuán)起步時(shí)，萬向的外匯金額不到5萬美元，使其日常經(jīng)營購置難以滿足。

2.2.3 機(jī)遇

改革開放以后，我國政府對(duì)對(duì)外直接投資頒布了一系列鼓勵(lì)措施，例如，1979年國務(wù)院鼓勵(lì)出國辦企業(yè)，拉開我國對(duì)外直接投資的序幕，80年代，我國陸續(xù)頒布了多項(xiàng)跨國合資經(jīng)營的管理措施以及對(duì)外直接投資外匯管制政策。90年代，國家提出“走出去”和“引進(jìn)來”戰(zhàn)略，積極參與區(qū)域經(jīng)濟(jì)合作和全球多邊貿(mào)易體系，鼓勵(lì)能夠發(fā)揮我國比較優(yōu)勢(shì)的對(duì)外投資，這使得我國對(duì)外投資進(jìn)入新時(shí)代。21世紀(jì)，國家越來越重視對(duì)外直接投資，堅(jiān)持鼓勵(lì)民營企業(yè)進(jìn)行對(duì)外投資。萬向集團(tuán)生于國際化時(shí)代，擁有浙江省政府的支持，再加上企業(yè)家本身具有創(chuàng)業(yè)精神和探索勇氣，對(duì)外投資發(fā)展迅速是必然趨勢(shì)。

2.2.4 挑戰(zhàn)

自從中國加入WTO后，除了經(jīng)濟(jì)全球化帶來的好處，市場(chǎng)國際化和競(jìng)爭(zhēng)全球化也使萬向集團(tuán)面臨了更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)、更多的風(fēng)險(xiǎn)和壓力。科技革命時(shí)代，產(chǎn)品高新化、競(jìng)爭(zhēng)多元化使得萬向集團(tuán)漸漸失去了勞動(dòng)力的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，制約了萬向的國際發(fā)展。此外，變化迅速的市場(chǎng)和需求給萬向的經(jīng)營戰(zhàn)略帶來了沖擊。

3 萬向集團(tuán)對(duì)外直接投資活動(dòng)可借鑒的經(jīng)驗(yàn)

3.1 培養(yǎng)企業(yè)文化素養(yǎng)，勇?lián)髽I(yè)發(fā)展重任

顧客是萬向集團(tuán)的重要資源，為了樹立為顧客服務(wù)的意識(shí)，占領(lǐng)更多的市場(chǎng)份額，萬向從以下三個(gè)方面構(gòu)建服務(wù)顧客的文化：一是魯冠球創(chuàng)業(yè)肯干精神，萬向以“同勉共進(jìn)”計(jì)劃為著力點(diǎn)，培養(yǎng)員工積極進(jìn)取、團(tuán)結(jié)協(xié)作的精神風(fēng)貌，使得顧客賓至如歸；二是賦予萬向集團(tuán)營銷和服務(wù)部門優(yōu)先權(quán)，使得萬向主管營銷的各類核心營銷部門機(jī)構(gòu)擁有更多的資源與能力使用優(yōu)先權(quán)，并考慮增設(shè)顧客職能機(jī)構(gòu)；三是加強(qiáng)監(jiān)督，在定期例會(huì)上，強(qiáng)化對(duì)顧客服務(wù)的討論，并嘗試設(shè)立“服務(wù)明星”等獎(jiǎng)項(xiàng)，給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。

3.2 堅(jiān)持合理的發(fā)展模式，鞏固已有優(yōu)勢(shì)

萬向形成的“反向0EM模式”，積極參與跨國經(jīng)濟(jì)合作和多邊貿(mào)易體系活動(dòng)，使得公司效益穩(wěn)步上升。其始終堅(jiān)持“國際化”發(fā)展路線，建立跨國公司，有效地利用東道國資源，并把國際市場(chǎng)變動(dòng)消息傳至國內(nèi)，國內(nèi)依據(jù)這些信息，利用國內(nèi)廉價(jià)勞動(dòng)力生產(chǎn)產(chǎn)品，減少了信息成本和產(chǎn)品成本，使得集團(tuán)效益最大化。

萬向集團(tuán)引進(jìn)高端設(shè)備和優(yōu)秀管理方式，通過培養(yǎng)高素質(zhì)人才來制造高質(zhì)量產(chǎn)品。國外合作商曾派了多批人員來萬向集團(tuán)，親臨生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)萬向員工生產(chǎn)技術(shù)的改進(jìn)，包括原材料采購和使用核心技術(shù)，由外及里、由淺入深地滿足了萬向多個(gè)項(xiàng)目的技術(shù)需求和人才需求。

3.3 發(fā)揚(yáng)創(chuàng)新精神，拓展國際市場(chǎng)

依據(jù)坎特威爾等人的“技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)升級(jí)理論”，浙江省民營企業(yè)為獲取先進(jìn)技術(shù)和滿足市場(chǎng)需求，在海外設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)，萬向集團(tuán)利用東部經(jīng)濟(jì)政策優(yōu)勢(shì)、交通便利優(yōu)勢(shì)和勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)，采取了跨國并購的方式，打開了國際市場(chǎng)。

總體來說，萬向集團(tuán)的做法呈現(xiàn)四個(gè)變化：(1)市場(chǎng)上，從間接配套發(fā)展到發(fā)展并購品牌優(yōu)勢(shì)。(2)技術(shù)上，從機(jī)械復(fù)制到自主開發(fā)，再到戰(zhàn)略聯(lián)盟。(3)戰(zhàn)略上，從設(shè)立海外銷售窗口到建立海外跨國公司。(4)社會(huì)形象上，從國內(nèi)企業(yè)認(rèn)可，再到跨國公司認(rèn)可，最后到國際認(rèn)可。隨著萬向集團(tuán)利用管理“本土化”策略，海外貿(mào)易的不斷擴(kuò)張和發(fā)展，經(jīng)濟(jì)全球化程度加深，聚集了更多國際化人才，使之企業(yè)經(jīng)營錦上添花，由此激發(fā)了創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)營熱情。

4 浙江省對(duì)外投資發(fā)展建議

4.1 加大政府政策扶持，完善相關(guān)法律法規(guī)

浙江省多次鼓勵(lì)萬向等龍頭企業(yè)實(shí)驗(yàn)室和研究院做大做強(qiáng)，將科技創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)化的鏈條打通，取得了良好的績效。由此可見，浙江省政府應(yīng)該加大對(duì)外直接投資的政策扶持力度，鼓勵(lì)浙江企業(yè)“走出去”和“引進(jìn)來”，同時(shí)確保待遇公正，共同發(fā)展。例如，政府可以擴(kuò)大投資領(lǐng)域，確保浙江省的民營企業(yè)有開放且公正的發(fā)展環(huán)境。面對(duì)中小企業(yè)資金短缺問題，政府可以嘗試開放各類流動(dòng)資金借貸項(xiàng)目和投資型信貸，同時(shí)，給予對(duì)外投資企業(yè)補(bǔ)貼，刺激企業(yè)對(duì)外投資的需求。

相關(guān)的法律和法規(guī)也是必不可少的，政府應(yīng)該不斷完善相關(guān)地方性鼓勵(lì)政策，培育對(duì)外投資的良好環(huán)境，建立健全有效的市場(chǎng)機(jī)制，發(fā)揮“看得見的手”的作用，緊跟我國現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展制度，使企業(yè)取得良好發(fā)展。

4.2 完善企業(yè)創(chuàng)新機(jī)制，培養(yǎng)國際化人才

四十多年來，萬向集團(tuán)立足于汽車零部件產(chǎn)業(yè)，不斷創(chuàng)新，把“引進(jìn)來”和“走出去”相結(jié)合，形成了獨(dú)特的“反向OEM模式”，提升國際競(jìng)爭(zhēng)力，成為了中國民營企業(yè)跨國發(fā)展的榜樣。因此，浙江省企業(yè)可以將“引進(jìn)來”和“走出去”結(jié)合起來，培養(yǎng)國際化人才，學(xué)習(xí)國外先進(jìn)技術(shù)和管理模式，形成國際戰(zhàn)略聯(lián)盟，促進(jìn)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級(jí)，以此提高民營企業(yè)的國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

首先，企業(yè)可以組織各類國內(nèi)外對(duì)外投資經(jīng)營管理成功案例(例如反向0EM模式)的業(yè)余課程，或者創(chuàng)辦網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)平臺(tái)，定期監(jiān)督檢查學(xué)員的學(xué)習(xí)進(jìn)度，并對(duì)表現(xiàn)良好的學(xué)員給予表彰和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，給表現(xiàn)較好的國內(nèi)銷售部門資源優(yōu)先使用權(quán)，形成企業(yè)內(nèi)部的良好競(jìng)爭(zhēng)氛圍，確保創(chuàng)新源泉與時(shí)俱進(jìn)。

其次，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)企業(yè)之間的交流，例如召開經(jīng)濟(jì)研討論、座談會(huì)，在會(huì)議上各企業(yè)發(fā)言交流近期經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，互相汲取優(yōu)點(diǎn)。

最后，為更好地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，應(yīng)努力形成企業(yè)戰(zhàn)略堡壘，應(yīng)該引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)成果和優(yōu)秀人才，帶動(dòng)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級(jí)。中西結(jié)合使得企業(yè)更加了解國際匯率變動(dòng)、市場(chǎng)需求變化，形成特色貿(mào)易戰(zhàn)略。

4.3 樹立國際競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，選擇合理投資渠道

類似于萬向等實(shí)力雄厚的大型民營企業(yè)，具有豐富的國際市場(chǎng)信息，同時(shí)具備人才優(yōu)勢(shì)、先進(jìn)的設(shè)備和管理經(jīng)驗(yàn)，可以通過并購或者收購國外同行公司，推廣自主品牌，占有科技核心優(yōu)勢(shì)，完善已有的網(wǎng)絡(luò)銷售途徑，打破民營企業(yè)的國際加工地位，獲得國際市場(chǎng)認(rèn)可。在并購和收購國外同行公司時(shí)，設(shè)立合理的市場(chǎng)進(jìn)入原則，因地制宜“本土化”，使之快速融入國外市場(chǎng)氛圍，避免文化沖突。

浙江大部分民營企業(yè)規(guī)模較小，對(duì)外投資資金相對(duì)短缺，因此，資金使用機(jī)會(huì)成本較高。因而對(duì)于中小型企業(yè)來說，選擇創(chuàng)建投資的方式風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小，投資者通過有效利用合作伙伴的資源以最佳方式邁入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，不僅可以分享現(xiàn)有的資源和市場(chǎng)，還可以緩解資金短缺的燃眉之急。在進(jìn)入國際市場(chǎng)時(shí)，應(yīng)找到適合的東道國銷售代辦點(diǎn)，不斷學(xué)習(xí)其銷售方式和戰(zhàn)略，在后期成熟階段就可自己設(shè)立銷售點(diǎn)，減少利益損失。

4.4 深入國際市場(chǎng)調(diào)查，循序漸進(jìn)促發(fā)展

縱觀萬向集團(tuán)的對(duì)外投資模式，萬向先是借助美國舍勒公司的市場(chǎng)進(jìn)入打開美國市場(chǎng)，而后萬向通過并購舍勒公司，從而在國外市場(chǎng)形成立足之地，方便萬向深入國外市場(chǎng)，如此循序漸進(jìn)、由外及里，有利于萬向集團(tuán)樹立國際市場(chǎng)地位，積累海外經(jīng)營模式的經(jīng)驗(yàn)，為開拓其他國外市場(chǎng)奠定基礎(chǔ)。由此可見，浙江省民營企業(yè)對(duì)外投資不可一蹴而就，應(yīng)以螺旋式方式循序漸進(jìn)，一般遵循設(shè)計(jì)境外貿(mào)易窗口，到境外代工、設(shè)立銷售點(diǎn)、建立海外研發(fā)機(jī)構(gòu)，最后實(shí)施海外并購和收購。

在對(duì)外投資進(jìn)一步擴(kuò)大的同時(shí)，產(chǎn)品需符合當(dāng)?shù)厝嗣竦男枨笙埠?，這需要企業(yè)定期進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查。此外，企業(yè)還可以和國外合作商一起創(chuàng)辦項(xiàng)目，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，互利互惠，產(chǎn)品也更容易被當(dāng)?shù)鼐用窠邮堋?/p>

4.5 集群式對(duì)外投資

浙江省大多數(shù)民營企業(yè)力量薄弱，受到內(nèi)部能力如資金、人才、技術(shù)和外部力量如規(guī)模較大的跨國公司的限制，依靠單個(gè)力量難以進(jìn)入國際市場(chǎng)，因此，為減少企業(yè)對(duì)外投資失敗的幾率，降低成本，浙江省民營企業(yè)可以通過實(shí)施群集式對(duì)外投資方式，形成對(duì)外投資的合作競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從企業(yè)合作來看，企業(yè)之間需要互相走訪，了解浙江省乃至全國各企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式，以便找到志同道合的合伙人。從國際市場(chǎng)來看，民營企業(yè)有必要在有發(fā)展?jié)摿Φ膰液偷貐^(qū)興建海外投資園區(qū)，例如境外經(jīng)貿(mào)合作區(qū)、民營企業(yè)自發(fā)開辦的海外工業(yè)園。

[1] 尹國俊,楊雅娜.企業(yè)對(duì)外投資區(qū)位選擇的能力資源整合分析——以萬向集團(tuán)為例[J].財(cái)貿(mào)經(jīng)濟(jì),2012(2).

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[5] 朱美虹,池仁勇.中小民營企業(yè)對(duì)外直接投資動(dòng)因分析——以浙江省為例[J].經(jīng)營與管理,2011(6).