本刊記者│程磊

“粵派”房企已名副其實(shí)地雄霸行業(yè)之巔。萬科、恒大和保利分別是目前行業(yè)的冠、亞、季軍，粵派構(gòu)成了行業(yè)的第一集團(tuán)，開啟了千億時(shí)代。而在排名前20的房企中，粵派房企亦占了8席。這8家粵派房企去年完成的銷售總額，占到前500強(qiáng)房企銷售總額的近20%。

粵派“雄霸”的另一面是，曾經(jīng)航母級(jí)的也曾“稱霸”過的粵派房企大佬逐漸衰落。屢次叫板也屢次接近萬科的富力地產(chǎn)、中國(guó)第一家市值2000億的碧桂園、和在過去10年行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中唯一曾在銷售規(guī)模上超越萬科的合生創(chuàng)展，都曾被視為距行業(yè)NO.1僅一步之遙的競(jìng)爭(zhēng)者，先后不同程度的掉隊(duì)，與行業(yè)大佬的差距已拉至千億元上下（銷售額）。包括雅居樂、恒大在內(nèi)的粵派房企典型代表的“華南五虎”中，只有“后來者”恒大，連續(xù)三年綜合實(shí)力排名一直緊隨萬科居亞軍位置。

究其原因，持續(xù)的宏觀調(diào)控政策改變了游戲規(guī)則，全球性的金融震蕩改變?cè)旄蛔呦?。很多企業(yè)在這兩個(gè)關(guān)口遭受重創(chuàng)，成為粵派房企分化加劇最早的兩個(gè)節(jié)點(diǎn)。這兩個(gè)節(jié)點(diǎn)代表了房地產(chǎn)黃金10年的兩個(gè)發(fā)展階段：野蠻發(fā)展的結(jié)束和精細(xì)管理的開端。

粵派房企中曾經(jīng)的強(qiáng)者現(xiàn)在的弱者，他們的衰落具體起來都有各自的原因，但他們有一個(gè)共同的特點(diǎn)：家族化色彩濃厚。遺憾的是，粵派房企中此消彼長(zhǎng)的這一過程更多是應(yīng)對(duì)政策的不適和對(duì)不同發(fā)展階段的渾然不覺，而不是市場(chǎng)拼殺的結(jié)果。很多公司仍舊熱衷于機(jī)會(huì)而不是戰(zhàn)略性增長(zhǎng)，成功大都源于英雄式的推動(dòng)。

家族式的經(jīng)營(yíng)管理體制容易形成經(jīng)營(yíng)家族的折舊，經(jīng)營(yíng)管理能力遞減，導(dǎo)致家族企業(yè)早衰，“何氏美的”變身“公眾美的”被喻為中國(guó)家族企業(yè)現(xiàn)代化的典范。何享健退休時(shí)強(qiáng)調(diào)：“股東、董事會(huì)和管理層的分立治理機(jī)制，是每一個(gè)立志于做國(guó)際品牌的企業(yè)的必經(jīng)之路?！?/p>

德國(guó)著名作家托馬斯曼的小說《布登布洛克家庭的衰落》，小說講述了一個(gè)典型的“富不過三代”的故事。經(jīng)濟(jì)學(xué)家從這本書里讀出了家族企業(yè)的發(fā)展定勢(shì)：家族化企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，如果不走現(xiàn)代企業(yè)治理，必將衰落。“布登布洛克式衰落”的魔咒，一個(gè)多世紀(jì)以來，沒有企業(yè)逃出。

研究粵派房企“布登布洛克式衰落”的意義在于，在已經(jīng)到來的“拼刺刀”時(shí)代，是讓家族下一代“爽”幾年，還是尋找合適的下一代接班人以期基業(yè)長(zhǎng)青。

粵派地產(chǎn)商是行業(yè)分化感受最深的群體，長(zhǎng)期盤踞前三的和掉隊(duì)最明顯的都是粵派房企。深度的分化，讓過去10年的行業(yè)排名發(fā)生了戲劇性的變化：大佬能變成小弟、小弟能變成大佬；強(qiáng)者恒強(qiáng)、強(qiáng)者亦能失勢(shì)；早起的鳥兒有蟲吃、早起的蟲兒被鳥吃。預(yù)測(cè)、規(guī)律，一再被顛覆，這些景象構(gòu)成了行業(yè)的冰火兩重天。

和鯊魚游泳

現(xiàn)在的中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)無疑是粵派地產(chǎn)商的天下。萬科、恒大和保利是目前行業(yè)三強(qiáng)，構(gòu)成了行業(yè)的第一集團(tuán)，他們把年銷售額的門檻拉升至千億級(jí)。

根據(jù)中房研、中房協(xié)與中國(guó)房地產(chǎn)測(cè)評(píng)中心連續(xù)五年發(fā)布的《中國(guó)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)500強(qiáng)測(cè)評(píng)研究報(bào)告》認(rèn)為，過去三年來，恒大持續(xù)緊隨萬科之后把持著亞軍位置；而保利在過去五年來，除了在2012年的測(cè)評(píng)中排第六，其他四年均在三甲之列。這三家廣東企業(yè)已連續(xù)多年牢牢占據(jù)了中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的主要名次。

而在排名前20的房企中，粵派房企亦占了8席。這8家粵派房企去年完成的銷售總額為5055億元，占到前20名銷售總額的45%，占到前500強(qiáng)房企銷售總額的近20%。這還不是粵派房企的全部，中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)黃金10年上半場(chǎng)時(shí)間里，也有一批與目前那些一再刷新行業(yè)新高度但如今已掉隊(duì)的粵派房企，如果它們和往昔一樣輝煌，我們這篇報(bào)道的主題就會(huì)改為“粵派房企壟斷全國(guó)”。

無論怎樣，就現(xiàn)在的局面來看，“粵派”房企已名副其實(shí)地雄霸行業(yè)之巔。在巔峰的另一端，則是失勢(shì)的粵派曾經(jīng)的“大佬”們。其中合生創(chuàng)展首當(dāng)其沖，這家在2004年便已成為中國(guó)首家年銷售額突破100億的公司，業(yè)績(jī)下滑得令人惋惜，年銷售額不及2005年，利潤(rùn)不如2004年。

而在2005年完成中國(guó)首家市值超過200億、且屢次叫板萬科的富力地產(chǎn)，在銷售額上，與萬科相差了近1000億。在2007年創(chuàng)造了2000億市值的碧桂園，這家曾被王石視為真正競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司，在公司發(fā)展史上最黑暗時(shí)刻的2008年，旗下項(xiàng)目全面滯銷，直到去年才開始逐漸恢復(fù)元?dú)?。等等這些曾經(jīng)一度接近萬科甚至許多指標(biāo)超過萬科的企業(yè)，總是剛與萬科站到同一起跑線后，很快就后繼乏力。

商業(yè)世界的理想境界是：和市場(chǎng)上最大的鯊魚一起游泳，但自己身上沒有傷痕。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)本就是一個(gè)優(yōu)勝劣汰的過程，但遺憾的是，粵派房企中此消彼長(zhǎng)的這一過程更多是應(yīng)對(duì)政策的不適和對(duì)市場(chǎng)判斷的失策，而不是市場(chǎng)拼殺的結(jié)果。很多公司仍舊熱衷于機(jī)會(huì)而不是戰(zhàn)略性增長(zhǎng)，成功大都源于英雄式的推動(dòng)。

如今，發(fā)展進(jìn)步的難度正在加大。目前地價(jià)在成本中占比越來越高，勞動(dòng)力成本也漲得很快，銷售、融資、人力等成本的不斷上升，2012年500強(qiáng)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)三項(xiàng)成本比率創(chuàng)下近五年內(nèi)的最高值，達(dá)13.76%，費(fèi)用壓力凸顯。

商業(yè)世界的理想境界是：和市場(chǎng)上最大的鯊魚一起游泳，但是自己的身上沒有傷痕。

另一方面，從2009～2012年的房企銷售情況來看，銷售額最大的四家房企的銷售收入占全國(guó)銷售額的比重分別為3.3%、5.8%、5.9%和7.5%，行業(yè)集中度越來越高，其他企業(yè)和他們的差距越來越明顯，追趕起來也越來越困難。

以前那種輕易獲得巨幅土地、房子不愁賣、有地不愁錢的時(shí)代早已遠(yuǎn)去，回歸消費(fèi)者和企業(yè)屬性的房地產(chǎn)行業(yè)，未來拼技術(shù)、拼產(chǎn)品、拼服務(wù)、拼品牌。房地產(chǎn)行業(yè)幾乎已完成轉(zhuǎn)型，去年在轉(zhuǎn)型期排名靠前的企業(yè)已奠定了未來幾年的發(fā)展基礎(chǔ)，行業(yè)的座次定勢(shì)已基本固定。這對(duì)于掉隊(duì)的開發(fā)商而言，要恢復(fù)“當(dāng)年之勇”，難上加難。

為何是粵派

“廣東作為改革開放的前沿陣地”僅此一句話，就可以將粵派房企雄霸行業(yè)的原因說了個(gè)大概。而全國(guó)化則是粵派房企強(qiáng)弱分野產(chǎn)生的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。

從最早一家房地產(chǎn)企業(yè)成立，到成為中國(guó)最具影響力的開發(fā)商群體，粵派房地產(chǎn)企業(yè)走過了30多年歷程。1988年廣州花地灣招標(biāo)，開啟了中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)“摸著石頭過河”的探索，廣東開發(fā)商開始批量涌現(xiàn)，房地產(chǎn)行業(yè)初具規(guī)模。因?yàn)榕徬愀郏ㄟ^向成熟、開放的香港地產(chǎn)業(yè)學(xué)習(xí)，摸出了蓋房子和賣房子的門道，也首次把物業(yè)管理和“會(huì)所”、“花園”這樣的概念帶來內(nèi)地；隨著政策的開放，第一次引進(jìn)外資開發(fā)房地產(chǎn)，中國(guó)土地第一拍等，都在廣東實(shí)現(xiàn)。

對(duì)于民營(yíng)企業(yè)而言，1998年房改啟動(dòng)，國(guó)企獨(dú)大的年代結(jié)束，民營(yíng)企業(yè)進(jìn)入房地產(chǎn)市場(chǎng)逐步放開，房改的啟動(dòng)也讓市場(chǎng)的需求量大增，這些因素都讓萬科、合生創(chuàng)展、富力地產(chǎn)、碧桂園、雅居樂、奧園、祈福等民營(yíng)企業(yè)開始有機(jī)會(huì)先后嶄露頭角。并在有限的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，展現(xiàn)出了國(guó)企所沒有的活力，成了原始積累。之后被封為“華南五虎”的碧桂園、合生、富力、雅居樂和恒大，正是在這個(gè)階段誕生，并為騰飛做好準(zhǔn)備。

很早之前，粵派房企就已經(jīng)在行業(yè)占據(jù)了重要的位置。國(guó)家統(tǒng)計(jì)局首次發(fā)布的《中國(guó)大型房地產(chǎn)與建筑業(yè)企業(yè)年鑒（2004年）》中，國(guó)家統(tǒng)計(jì)局根據(jù)自有資金、本年完成開發(fā)土地面積等40多項(xiàng)指標(biāo)評(píng)出，從300家開發(fā)商中綜合評(píng)價(jià)領(lǐng)先企業(yè)。在綜合評(píng)價(jià)前10名中，粵派開發(fā)商占了3個(gè)。

房地產(chǎn)作為不動(dòng)產(chǎn)，有著一定的區(qū)域局限性，這種局限性也被粵派房企通過“北伐”打破。

20世紀(jì)90年代初，粵派房企開始走出廣東，全國(guó)化發(fā)展。同步啟動(dòng)的還有房地產(chǎn)企業(yè)的IPO潮，而有了萬科和合生早期的示范效應(yīng)，富力、碧桂園、保利、金地等一批粵派房企先后在香港或內(nèi)地完成IPO，迅速解決了擴(kuò)張過程中的資本支持。

粵派地產(chǎn)的崛起與分野都在于全國(guó)化。廣東經(jīng)濟(jì)近年突飛猛進(jìn)，房地產(chǎn)在經(jīng)濟(jì)中的分量已越來越輕，特別是深圳、廣州等一線城市，過去4年時(shí)間里，房地產(chǎn)投資占固定資產(chǎn)投資的比重逐年降低。再考慮到城市產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、可供開發(fā)的土地、城鎮(zhèn)化進(jìn)程高峰已過等問題，發(fā)跡于廣東的粵派開發(fā)商需要一個(gè)全國(guó)化的戰(zhàn)略來支撐此后的發(fā)展只是時(shí)間早晚的問題。

粵派房企從戰(zhàn)略上不約而同的走上了和率先全國(guó)化的萬科一樣的路子。戰(zhàn)略上的前瞻性讓粵派房企踏對(duì)了中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的脈搏，介于土地的資源稀缺性和地緣性特點(diǎn)，利用關(guān)系資源或在市場(chǎng)蕭條、復(fù)蘇期獲取相對(duì)廉價(jià)、支付條件寬松的大塊土地，盡管機(jī)會(huì)主義導(dǎo)向很明確，大家在第一階段的“跑馬圈地”中占得先機(jī)，制造了若干首富。

但戰(zhàn)略的前瞻并沒有匹配相應(yīng)策略的前瞻：在單一模式的這一階段，輕易積累財(cái)富讓一些企業(yè)忘記這終究是一個(gè)有規(guī)律、有競(jìng)爭(zhēng)、有政策風(fēng)險(xiǎn)的市場(chǎng)。一方面缺乏地域布局的系統(tǒng)性分析，一方面忽視產(chǎn)品整體戰(zhàn)略的布局。為了實(shí)現(xiàn)快速開發(fā)，“打一槍換一個(gè)地方”，深耕意思薄弱。

LINK

粵派地產(chǎn)的全面崛起

上圖：2004年7月27日，恒大集團(tuán)董事長(zhǎng)許家?。ㄓ遥?、富力地產(chǎn)董事長(zhǎng)李思廉（中）與時(shí)任廣東省委副書記歐廣源暢談民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，足見粵派房企在廣東之地位。黨的十六大的召開和廣東民營(yíng)經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議提出的“四不限”，把粵派房企推到了“前途無限”的路口。而2004年的百億之爭(zhēng)，也被視為粵派房企的全面崛起。

左圖：廣州華南板塊無疑是“中國(guó)地產(chǎn)試驗(yàn)田”。1999年，廣州番禺碧桂園開盤創(chuàng)造月銷3000套奇跡。1200畝的星河灣、3000畝的南國(guó)奧林匹克花園、4000畝的錦繡香江、3000畝的華南新城、4500畝的雅居樂，加上1992年就開盤的老大哥7500畝的祈福新村和廣地花園，華南板塊創(chuàng)造了中國(guó)房地產(chǎn)“大盤時(shí)代”傳奇。華南板塊的成功使粵派開發(fā)商進(jìn)軍全國(guó)化，珠江合生、星河灣北上京城。奧園集團(tuán)揮師上海?；浥煞科笕嫒珖?guó)化。

2004年年底當(dāng)市場(chǎng)上涌現(xiàn)出“百億銷售額”之爭(zhēng)時(shí)，中國(guó)地產(chǎn)界最大的聲音就是：我要做大，我要做更大，我要做行業(yè)的大哥大。在這種狂熱追逐背后無法掩飾的是對(duì)未來的野心。一些還沒有搞清楚怎么做公司的公司，無視胃的容量，瘋狂拿地，以為和“低地價(jià)、大規(guī)模”劃等號(hào)的必然是高額利潤(rùn)。

持續(xù)的宏觀調(diào)控政策改變了游戲規(guī)則，全球性的金融震蕩改變?cè)旄蛔呦?。很多企業(yè)在這兩個(gè)關(guān)口面前受到重創(chuàng)，成為粵派房企分化加劇最早的兩個(gè)節(jié)點(diǎn)。

布登布洛克式衰落與基業(yè)長(zhǎng)青

粵派房企中曾經(jīng)的強(qiáng)者現(xiàn)在的弱者，他們的衰落都有各自的原因，有因擴(kuò)張?zhí)於櫞耸П说?，有因錯(cuò)判形式而踏錯(cuò)節(jié)奏的。他們有一個(gè)幾乎共同的特點(diǎn)是，家族化色彩濃厚，許多決策、判斷缺乏專業(yè)判斷和指引。他們的衰落是固步自封造成的。

德國(guó)著名作家托馬斯曼的小說《布登布洛克家庭的衰落》，小說講述了一個(gè)典型的“富不過三代”的故事。經(jīng)濟(jì)學(xué)家從這本書里讀出了家族企業(yè)的發(fā)展定勢(shì)：家族化企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，如果不走現(xiàn)代企業(yè)治理，必將衰落。

美國(guó)發(fā)展經(jīng)濟(jì)學(xué)先驅(qū)羅斯托在《經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)的階段》一書寫下他對(duì)“布登布洛克式衰落”的感悟：當(dāng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展由一個(gè)階段向另一個(gè)階段過渡時(shí)，消費(fèi)者的欲望更替，家族企業(yè)在市場(chǎng)中的原有優(yōu)勢(shì)和地位就有可能喪失。當(dāng)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)或者消費(fèi)熱點(diǎn)形成之后，原有的領(lǐng)先產(chǎn)業(yè)就會(huì)讓位于新的領(lǐng)先產(chǎn)業(yè)，家族企業(yè)也難以擺脫歷史的篩選，如果不能及時(shí)創(chuàng)新，消費(fèi)者不會(huì)為家族企業(yè)的基業(yè)常青買單。

廣州新電視塔

亞運(yùn)城項(xiàng)目在2009年底創(chuàng)造的255億總地價(jià)記錄至今無人打破；富力、雅居樂、碧桂園組成的“聯(lián)合體”，以一種近似宣告的方式站在了行業(yè)之巔。半年后，三虎聯(lián)合體因項(xiàng)目耗資太大而“吞咽”困難，引進(jìn)合作方，對(duì)市場(chǎng)和政策的不適明顯顯現(xiàn)。圖為2010年9月，亞運(yùn)城產(chǎn)品發(fā)布會(huì)、五大股東公司高層歷史性聚首，從左到右分別為：世茂董事局副主席許世壇、雅居樂主席陳卓林先生、富力董事長(zhǎng)李思廉、碧桂園董事長(zhǎng)楊國(guó)強(qiáng)、中信財(cái)務(wù)總監(jiān)吳嵐。

從2003～2012年，合生先后有四位總裁離職。過去一年來總裁這個(gè)位置都一直空缺沒有合適的人選。有觀點(diǎn)認(rèn)為是由于朱孟依親力親為、強(qiáng)勢(shì)的性格導(dǎo)致。去年3月，朱孟依的女兒朱桔榕開始擔(dān)任合生常務(wù)副總裁，2009年12月朱桔榕開始在合生擔(dān)任總裁助理時(shí)還是一個(gè)大學(xué)還沒畢業(yè)的學(xué)生。

碧桂園的家族化色彩一度極為濃厚，楊氏宗親和創(chuàng)業(yè)元老的裙帶關(guān)系，在2007年碧桂園最輝煌的時(shí)候遍布總部和各城市公司。碧桂園內(nèi)部也承認(rèn)，“集團(tuán)制定的財(cái)務(wù)管理制度在下級(jí)單位一度得不到很好的貫徹執(zhí)行?！比缃竦谋坦饒@董事會(huì)，楊家成員在十名執(zhí)行董事席位中占據(jù)五位，主席楊國(guó)強(qiáng)為首，女兒楊惠妍、楊子瑩，侄子楊志成、楊永潮，頗有家庭決議的味道，總裁莫斌是其中唯一的職業(yè)經(jīng)理人。

“交班”與“接班”不僅是新陳代謝的自然法則所決定，而且也是一個(gè)機(jī)體走向長(zhǎng)久之治必然要面對(duì)的問題。一份研究表明，家族企業(yè)的平均壽命是24年，只有30%的家族企業(yè)能延續(xù)到第二代，而能夠成功地傳遞至第三代的僅為10%，而中國(guó)家族企業(yè)平均壽命更低，6年前江浙一帶民企普遍遭遇“傳承困境”，就是一例。

家族式經(jīng)營(yíng)管理體制容易形成經(jīng)營(yíng)家族的折舊，經(jīng)營(yíng)管理能力遞減，導(dǎo)致家族企業(yè)早衰。這些曾經(jīng)的粵派老大失勢(shì)，很大程度上是布登布洛克式衰落。

2011年8月，吳亞軍宣布辭去龍湖CEO一職，上市僅僅兩年的龍湖便開始了去家族化。在后來一次內(nèi)部談話中，吳亞軍說：“不管個(gè)人能力再?gòu)?qiáng)，都有思維局限性或天花板，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度，個(gè)人能力跟不上的話，就會(huì)限制企業(yè)的發(fā)展?！?/p>