文│梅東

作為造城運動的先行者，早年的碧桂園頭角崢嶸，王石視其為萬科的最大競爭對手。作為傳統(tǒng)的家族企業(yè)，楊國強(qiáng)的“楊氏宗親”把持著碧桂園的不少重要部門，老板事事親力親為成就了碧桂園的崛起，但也阻礙了它的前行。

曾經(jīng)的楷模

163億股本，市值最高時超過2000億港元。也催生出中國首富，當(dāng)年26歲的楊惠妍因持有其96億股股份，在2007年身家超過160億美元。碧桂園曾創(chuàng)下內(nèi)地房企在港融資的最高紀(jì)錄：148.49億港元，股價一度攀升至14.18港元，如今，股價狂瀉至不到4元。

2007年無疑是碧桂園的巔峰時刻。差不多有半年的時間，市場上流傳著各種版本的解碼碧桂園、解讀首富報道。當(dāng)時碧桂園被認(rèn)為是業(yè)內(nèi)的奇跡：用只相當(dāng)于萬科產(chǎn)品平均售價和銷售額的30%和40%，實現(xiàn)了和萬科相去不遠(yuǎn)的利潤；年收入增速與萬科相近，但凈利潤提升卻比萬科高；萬科的經(jīng)營現(xiàn)金流為負(fù)，而碧桂園的經(jīng)營性現(xiàn)金流卻為正。在很多指標(biāo)上，剛上市的碧桂園都優(yōu)于萬科。

避開主流市場和有實力的競爭對手，低價買入大片有發(fā)展?jié)摿Φ耐恋?，依靠多元化的物業(yè)提升了住宅價值，依靠控制全價值鏈實現(xiàn)低成本快速開發(fā)銷售，進(jìn)而快速回款持續(xù)發(fā)展。這是萬科總結(jié)的碧桂園模式。而碧桂園自己宣稱的“平過自己起屋”、“給你一個五星級的家”也是對其低價、高周轉(zhuǎn)、大規(guī)模策略的平實注解。

通常，碧桂園拿地成本不超過20萬元/畝，土地成本占每單位平均售價從2004～2006年連續(xù)3年均低于10%，分別為9.2%、7%及7.5%，遠(yuǎn)低于其他開發(fā)商20%左右的比例。售價方面，有些地方碧桂園的房子甚至比經(jīng)濟(jì)適用房還便宜，因此碧桂園的批次日均銷售率可以達(dá)到78%，年度平均積存率僅為2.5%，資金回籠和周轉(zhuǎn)速度大大高于同行。

最被外界稱道的是碧桂園的全產(chǎn)業(yè)鏈開發(fā)模式。這間公司涉獵了上下游各個產(chǎn)業(yè)，設(shè)計、建筑、裝修、銷售、物業(yè)管理，甚至于曾經(jīng)還有自己的沙場、自己的水泥廠，連磚都是自己產(chǎn)的，借此實現(xiàn)低成本和快速開發(fā)。碧桂園的工地時常是幾十上百部挖土機(jī)一起工作，場面頗為壯觀。

碧桂園早期的目標(biāo)客戶群是“先富裕起來的農(nóng)民”，楊國強(qiáng)看到了這些人對提升居住環(huán)境以及“顯富”的需求，得到了大批洗腳上田農(nóng)民的擁護(hù)，順德碧桂園也因此一炮而紅。在進(jìn)入廣州后，楊國強(qiáng)因地制宜的改變了項目定位，碧桂園開始走向平民化，同樣獲得了巨大成功。

衰落

事必躬親的楊國強(qiáng)，從拿地、產(chǎn)品規(guī)劃、施工到銷售，幾乎每個環(huán)節(jié)都參與。而碧桂園也因此成為了一個帶著濃重中央集權(quán)色彩的家族企業(yè)。水泥工出身的楊國強(qiáng)始終認(rèn)為自己的平民住房開發(fā)路線是在為社會造福，但超大規(guī)模的土地獲取難免觸及敏感的法律邊緣，而碧桂園引以為豪的質(zhì)量、成本監(jiān)控包括品牌優(yōu)勢在走出了廣東省后也遭遇滑鐵盧。經(jīng)營模式也屢受質(zhì)疑，在該不該放棄三、四線城市市場的問題上幾度徘徊。

2007年上市之后，元老們的裙帶關(guān)系在公司體系內(nèi)生長，分享勝利果實的人開始多了起來。家族企業(yè)的壞處，就是他們的脆弱性，當(dāng)市場的風(fēng)浪打來，沒有抵抗能力。

2008年是碧桂園迎來低谷時刻的開始。彼時金融危機(jī)席卷全球，地產(chǎn)市場走跌，碧桂園的產(chǎn)品普遍區(qū)位較偏，銷售乏力，加上當(dāng)時碧桂園大本營所在，廣州市推出經(jīng)濟(jì)適用房，種種因素導(dǎo)致其“一下子完全賣不出去了”。2008～2009年被視為其所度過最為黑暗的時刻。

楊國強(qiáng)深信碧桂園在廣東的成功可以在中國的廣闊土地上進(jìn)行復(fù)制。上市后在全國范圍內(nèi)展開大規(guī)模的圈地運動，在2008年的23個新開盤項目中，廣東省外（絕大部分位于三、四線城市）新項目高達(dá)20個。上市前，碧桂園27個發(fā)展項目有22個位于廣東。

出于對碧桂園模式的強(qiáng)大自信，楊國強(qiáng)深入中國不少偏遠(yuǎn)的三、四線城市，依然在城郊進(jìn)行大盤開發(fā)。但這一次，外地市場對碧桂園并不買賬。內(nèi)蒙古滿洲里項目銷售一年多來僅賣出幾十套共約4800平方米的物業(yè)，興安盟碧桂園開盤一年來只有5700平方米的銷量，僅占該項目40萬平方米可售總貨量的1.4%。再加上2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，碧桂園多個處于三、四線城市的項目不得不停工。不僅如此，碧桂園引以為傲的工程建設(shè)也開始在省外水土不服，長沙碧桂園的房屋質(zhì)量糾紛一度迫使該項目暫停銷售。

戰(zhàn)略失誤的后果逐漸顯現(xiàn)，2008年年底，碧桂園境況最差的時候，公司的自有現(xiàn)金只有30億元。2009年，碧桂園的毛利由2008年的70.26億元下降至46.5億元，毛利率也由2008年的44.7%下降到26.4%?！?007～2008年的全國發(fā)展缺乏好的戰(zhàn)略?！北坦饒@的內(nèi)部曾有這樣的評價。

銷售不利、銷售微利、資金壓力加大導(dǎo)致一系列管理問題浮上水面，楊國強(qiáng)也意識到公司管理效率的問題，曾拋給一家咨詢公司一系列問題：下屬各單位財務(wù)信息系統(tǒng)是孤立的，無法為企業(yè)管理決策提供全面與集成的信息支持；無法及時掌握各分、子公司的成本費用發(fā)生及其盈虧狀況，無法實現(xiàn)對全國各地項目的財務(wù)數(shù)據(jù)的實時集中管理；集團(tuán)制定的財務(wù)管理制度在下級單位得不到很好的貫徹執(zhí)行；各下屬公司地域分布廣，銀行開戶較多，資金比較分散，使用效率不高，監(jiān)控不力，雖然成立了結(jié)算中心，但是沒有真正地實現(xiàn)集中的效益最大化。

怎么解決？從2010年開始，碧桂園開始放緩步伐進(jìn)行內(nèi)部改革。首先是大幅淡化中央集權(quán)，但資金實現(xiàn)集中管理。全國近80個項目被分為10個區(qū)域管轄，區(qū)域總裁被賦予更多的權(quán)力。其次，側(cè)重增加廣東省內(nèi)的土地儲備，并把經(jīng)濟(jì)成長性相對較好的區(qū)域和經(jīng)濟(jì)核心區(qū)域的周邊郊區(qū)作為發(fā)展重點。但從目前來看，以上問題仍然存在。

激進(jìn)的30%與去家族化

2012年，碧桂園共實現(xiàn)合同銷售額476億元，合同銷售建筑面積764萬平方米，同比分別增長10%及11%。其銷售額在華南五虎中僅次于恒大，但差距亦有400多億，而當(dāng)年盛贊碧桂園的萬科已經(jīng)超出其1000億。

碧桂園總裁莫斌認(rèn)為，經(jīng)過三年盤整，碧桂園已具備再度高速增長的基礎(chǔ)，期望2013年能增長30%，完成620億元的目標(biāo)。

圖為1999年碧桂園進(jìn)軍廣州的首個項目廣州碧桂園，該盤顛覆地產(chǎn)界春節(jié)不賣樓傳統(tǒng)，創(chuàng)下開盤單月銷售洋房3000套的記錄。催生了粵派房企的華南板塊，開啟了房地產(chǎn)行業(yè)的大盤時代。

定出30%的銷售增長，是因為碧桂園今年有龐大的銷售貨量，其中，最少有11個新推樓盤。目前，碧桂園總共在建樓盤項目是118個，其中有67個廣東省項目。今年入市的項目有112個。已取得國有土地使用權(quán)證、開發(fā)經(jīng)營權(quán)或土地業(yè)權(quán)之建筑面積約5545萬平方米，已取得施工許可證之建筑面積約1401萬平方米。要完成30%的增長，碧桂園認(rèn)為銷售去化方面要做到70%，不低于60%。

30%的增長，很大程度上取決于占有近一半項目的省外市場能否拓展好。省外發(fā)展一直是碧桂園的“軟肋”。2008年時，碧桂園的銷售業(yè)績中廣東省外部分只占了1/4，從2009年開始該數(shù)字提升至30%以上。時至今日，這個數(shù)字變化不大，但對于有一半土儲都在廣東省外的碧桂園而言，這樣的銷售占比意味著龐大的土地都未能轉(zhuǎn)換為利潤。

三、四線城市可能難有足夠的市場體量以支撐行業(yè)及企業(yè)未來的發(fā)展，這已經(jīng)是很多分析人士所擔(dān)憂的問題。此前恒大主席許家印就曾言明，未來還是會返回一、二線城市為主要發(fā)展的區(qū)域。標(biāo)普最近的報告稱，碧桂園的主要風(fēng)險則是銷售主要集中于廣東省以及在三、四線城市，這些市場的深度以及對經(jīng)濟(jì)周期的敏感程度可能難以支持大供應(yīng)量。

目前的碧桂園在全國14個省級區(qū)域有布局?？偟膩碚f，2010年持續(xù)嚴(yán)厲的宏觀調(diào)控以及市場轉(zhuǎn)向，令碧桂園還在喘氣階段。這從今年春節(jié)開盤的杭州碧桂園項目的銷售情況可見一斑。該項目銷售非?；鸨?，開盤賣8成，主要是因為“賠本賺吆喝”的定價，開盤8990元/平方米，還是精裝修。按照當(dāng)時的拿地價格算，成本不會低于1萬元每平方米。至于為何要虧本銷售，杭州碧桂園曾以一種比較委婉的方式作出了解釋：“不以成本定價，而以市場定價?！?/p>

此外，碧桂園的融資成本并不算低。除卻其在2013年1月發(fā)行2023年到期的優(yōu)先票據(jù)利率為7.05%之外，其自2009～2011年發(fā)行的優(yōu)先票據(jù)均高于10%的利息率水平。標(biāo)普稱：“碧桂園上述擬發(fā)行債券的債務(wù)評級較其企業(yè)信用評級低一級，在違約發(fā)生時，相比內(nèi)地債權(quán)人，海外債券持有人處于明顯劣勢。我們認(rèn)為，碧桂園優(yōu)先債務(wù)與總資產(chǎn)的比率仍將維持在我們對投機(jī)級債券的分界水平15%以上?！?/p>

在外界看來，碧桂園最大的問題還是在于家族化的企業(yè)治理是發(fā)展不前的最大阻礙。如今的碧桂園董事會，楊家成員在十名執(zhí)行董事席位中占據(jù)五位，環(huán)顧期間“五楊”董事，主席楊國強(qiáng)為首，女兒楊惠妍、楊子瑩，侄子楊志成、楊永潮，頗有家庭決議的味道，莫斌是其中唯一的職業(yè)經(jīng)理人。

盡管去家族化不易，莫斌的到來在外界看來代表著楊國強(qiáng)在著力減少家族管理的色彩。他也推出了一系列改革的舉措：去年年底通過了一個名為“成就共享”的激勵計劃，將管理層、普通員工和股東的利益緊密捆綁，通過去化率、現(xiàn)金回籠等指標(biāo)對在售項目進(jìn)行考核，達(dá)標(biāo)的團(tuán)體將獲得高額的獎勵。這意味著碧桂園在蛻變的路上又行進(jìn)了一步。