陳燕燕

（寧波市北侖成人中專，浙江 寧波 315800）

在我國企業(yè)集團的高速發(fā)展過程中，由于企業(yè)集團在法律地位、經(jīng)濟規(guī)模、支架結構以及經(jīng)營管理等諸多方面不同于單體企業(yè)組織的特性，對企業(yè)集團的財務管理尤其是作為其核心和命脈的資金管理就相應產生了更高層次的要求。

一、企業(yè)集團資金集中管理概述

企業(yè)集團資金集中管理主要內容包括以下幾方面：資金集中、融資管理、外匯管理、國際支付管理等。其中資金集中是基礎，其他方面運作均建立在此基礎上。

（一）企業(yè)集團實施資金集中管理的意義

資金集中管理通過監(jiān)控成員單位的資金流向及控資金的存量，保證企業(yè)集團在資金方面總體利益的最大化，最終確保企業(yè)集團整體財務目標最大化的前提下，實現(xiàn)成員企業(yè)個體財務目標的最大化，在整體與個體財務目標間形成一種相互依存的互動機制。

1.提高資金使用效率，降低財務費用。企業(yè)集團下屬分、子公司的實力各不相同，多層分、子公司模式造成企業(yè)集團合并層面銀行賬戶多，合并存在著“存貸雙高”現(xiàn)象。因此，企業(yè)集團實施資金集中管理可以規(guī)劃整個集團的資金，有效利用集團內的閑置資金，做到低存款低貸款，從而實現(xiàn)整個集團內的資金調整和宏觀調配，提高公司整體信貸信用等級，擴大融資力，降低整個集團財務費用。

2.加強財務控制，防范財務風險。資金貫穿于企業(yè)整個經(jīng)營活動的過程，是企業(yè)財務管理的核心。企業(yè)集團通過資金集中管理，可以實時掌握各分、子公司現(xiàn)金存量以及流量運作，了解生產經(jīng)營情況，有效防范經(jīng)營風險。同時及時對下屬單位經(jīng)營活動的資金動態(tài)監(jiān)督，可以保證資金使用的安全性。

（二）企業(yè)集團資金管理的目標

結合企業(yè)集團經(jīng)營管理的特點在于集團整體價值的最大化，資金流動的均衡性和有效性。企業(yè)集團資金管理的目標就是要實現(xiàn)資金的均衡。資金的均衡是指資金的流入和流出在時間和空間上的均衡。當企業(yè)集團需要資金流出時，要有足夠的資金流入與之相配合，否則就會造成資金周轉困難；當企業(yè)集團產生資金流入時，除維持集團內各成員單位日常經(jīng)營所需的最低資金占用外，剩余資金必須及時找到有利的投資機會，減少資金閑置。資金流動的有效性，則是指資金在其運動過程中，通過加強資金的管理與控制，減少資金在集團內部的層級沉淀，使資金在可控范圍內快速流動，節(jié)約資金的使用成本。從而實現(xiàn)集團內部資金的有效配置，最大限度的提高資金的使用效率。

二、企業(yè)集團資金集中管理的基本模式

在實踐中,各企業(yè)集團需要根據(jù)自身實際情況，選擇合理的資金管理模式。在具體的資金集中管理實踐中，根據(jù)各自生產經(jīng)營的實際情況、行業(yè)資金的運行規(guī)律和特點形成了幾種基本的模式。

（一）高度集權的統(tǒng)收統(tǒng)支模式

是指集團總部資金管理部門集中所有下屬單位資金的收支結算業(yè)務，實行全面徹底的統(tǒng)一收付，將資金的決策使用權都掌握在總部的層面，杜絕企業(yè)內部各成員單位的資金沉淀與滯留，最大限度地掌握集團內部成員資金的流向，很好地控制了企業(yè)集團整體的現(xiàn)金流。然而這種相對極端的集權方式卻在很大程度上妨礙了下屬單位的經(jīng)營靈活性和自主性，同時也給總部資金管理部門的工作造成了很大的壓力，容易造成總部管理與下屬單位經(jīng)營相脫節(jié)的被動局面。

（二）撥付備用金模式

是指集團總部按照一定的期間統(tǒng)撥給集團所屬成員單位一定數(shù)額的生產經(jīng)營資金供其使用。下屬各單位發(fā)生現(xiàn)金支出后，持相關憑證到集團公司財務部報銷以補足備用金。這種模式相對于統(tǒng)收統(tǒng)支來說，集團所屬各子公司或分支機構有了一定的資金經(jīng)營權，能夠在集團規(guī)定的資金支出標準之內，對撥付的備用金的行使決策權。

（三）結算中心模式

是指在企業(yè)集團內部設立結算中心，辦理內部各成員或分公司現(xiàn)金收付和往來結算業(yè)務，如集中管理各成員或分公司的現(xiàn)金收入，統(tǒng)一撥付各成員或分公司因業(yè)務需要所需的貨幣資金，統(tǒng)一對外籌資,辦理各分公司之間的往來結算等。這種資金管理方式是國內企業(yè)最常見的，其主要職能為統(tǒng)一對外籌資、統(tǒng)一結算、統(tǒng)一撥付資金。這種資金管理模式具有以下特征：各成員企業(yè)擁有資金的所有權、經(jīng)營權和決策權；提高資金的周轉效率；節(jié)約資金成本；各成員企業(yè)不直接對外借款，由集團資金結算中心統(tǒng)一辦理。

（四）內部銀行模式

其是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內部管理機制而建立起來的一種內部資金管理機構，主要職責是進行企業(yè)或集團內部日常的往來結算和資金調撥、運籌。這種資金管理方式具有對內結算和對外結算的雙重結算功能,能發(fā)揮金融機構的積極性,營造良好的銀企關系。

（五）財務公司模式

銀監(jiān)局2004年發(fā)布的《企業(yè)集團財務公司管理辦法》中對財務公司的定位是以加強企業(yè)集團資金集中管理和提高企業(yè)集團資金使用效率為目的,為企業(yè)集團成員單位提供財務管理服務的非金融機構。作為集團公司的子公司，其主要功能為在企業(yè)集團實現(xiàn)內部轉賬結算，并統(tǒng)一進行各種融資和投資活動,使企業(yè)集團資金運用效率最大化。財務公司與企業(yè)集團有著天然的資本紐帶,實現(xiàn)了信貸結合與產融結合的雙重聯(lián)系,弱化了企業(yè)集團外在信貸契約的不穩(wěn)定性，企業(yè)集團間接擁有了財務公司的信用工具，利用財務公司的金融功能，通過金融市場渠道，將企業(yè)集團外部資金導入內部生產建設項目上來，發(fā)揮了“外源融資”的功效，緩解了資金總量的束縛和外在信用制度對企業(yè)集團的牽制。

三、企業(yè)集團資金集中管理存在問題的分析

（一）資金集中管理理念落后

從我國企業(yè)集團形成和發(fā)展的歷史來看，相當一部分企業(yè)集團是依照行政強制手段組建起來的，企業(yè)集團下屬子公司、分支機構先于母公司或總部而存在的情況普遍存在，加之集團層次過多、下屬企業(yè)地域分散、管理鏈條繁瑣以及行政干預意味過濃，很容易形成子不認母、母不識子、集而不團的現(xiàn)象。在這樣一種企業(yè)集團資金集中管理的思想認識方面都存在一定程度的偏差。就基礎層面而言，下屬各公司有相當一部分管理者難免還會受到過去傳統(tǒng)粗放型經(jīng)營思維的束縛，對企業(yè)集團資金集中管理缺乏深入的認識，往往將集團資金集中管理看作是對經(jīng)營管理權的干涉和削弱，是影響企業(yè)正常資金經(jīng)營運轉的不利因素。因此產生抵觸情緒，配合集團實施資金集中管理的積極性也不高。就集團管理層面而言，過分突出對于下屬企業(yè)資金的管控，陷入了“集中”與“分散”這種形式誤區(qū)，而沒有將通過資金集中管理來支持集團資本運營，實現(xiàn)集團資金整體效用最大化擺在首位。對國際上新的管理理論和應用缺乏充分了解，對應該如何構建資金集中管理體系還不明晰。

（二）資金集中管理技術平臺建設滯后

掌握及時、準確的財務信息是企業(yè)集團集中資金管理的基礎，企業(yè)集團內部的決策往往是在匯集內部大量財務信息的基礎上得出的結論。但由于集團各成員企業(yè)往往分布在不同地區(qū)，而且集團的網(wǎng)絡化程度較低，空間和時間的限制使得企業(yè)集團和成員企業(yè)、同一企業(yè)內部的各個部門之間缺乏統(tǒng)一的信息平臺，信息傳遞不及時，集團總部難以對成員企業(yè)實現(xiàn)資金賬戶的實時監(jiān)督和控制。部分企業(yè)集團缺乏統(tǒng)一的管理信息平臺,使財務數(shù)據(jù)、資金結算、投融資管理集中不起來,集團決策者難以及時、準確、全面掌握相關信息，無法對全集團資金實施有效的管理、監(jiān)督和控制。有些企業(yè)集團雖采用了ERP,但是很多軟件都沒有金融服務的功能,無法整合外部的金融資源。多數(shù)情況下,各模式一般只是發(fā)揮了集中結算的功能，融資信貸功能、監(jiān)控職能以及信息反饋職能并未充分發(fā)揮。

（三）資金集中管理的內部控制制度尚不健全

許多集團總部只是存在一些零散的對于資金管理辦法的規(guī)定，而缺乏對下屬單位資金管理的權威性內部控制制度，沒能形成高效有序的資金管理指揮系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一規(guī)范的資金調控制度，在帳戶和結算制度、資金收支計劃、投資信貸管理以及稽核監(jiān)控方面都需要進一步完善。

四、提升企業(yè)集團資金集中管理的對策

（一）強化資金集中管理理念

統(tǒng)一企業(yè)集團內部的思想認識，通過組織學習培訓，促進企業(yè)集團成員之間的交流，在企業(yè)集團各級層面樹立“大財務”的觀念，拓寬視野，不斷深化對于企業(yè)集團資金集中管理內涵和本質的認識，消除集團下屬單位對于資金集中管理的輕視和抵觸思想，同時在集團總部要杜絕資金集中管理方面的強制干預思想，而更多的強調資金集中管理的服務功能，使得各層次的管理人員能夠站在整個集團財務戰(zhàn)略管理的高度來看待資金集中管理的作用及意義。明確企業(yè)集團要以資金的集中管理為基礎，在各內部成員之間高效有序的調劑融通資金，實現(xiàn)財務資源的共享。同時企業(yè)集團所應采取的資金集中管理就是要提供一種利益協(xié)同機制，吸引下屬成員單位自愿的加入到這一管理體系中以實現(xiàn)任一成員都無法單獨獲得的資金最大價值。

（二）搭建我國企業(yè)集團資金集中管理的技術平臺

當前，在我國企業(yè)的財務信息化建設過程中，ERP系統(tǒng)得以廣泛推行，在企業(yè)資金流的管理中也相應采用這一類型的管理軟件。而發(fā)達國家跨國企業(yè)集團的經(jīng)驗表明，在企業(yè)集團資金集中管理方面，TMS（TreasuryManagementSoftware，司庫管理軟件）系統(tǒng)要更加專業(yè)和有效。不同于ERP將著眼點放于企業(yè)內部資源的整合，關注的是會計信息和財務指標，TMS更加著重整合企業(yè)集團外部的金融資源，包括企業(yè)集團各成員單位銀行的帳戶余額、應收和應付帳款、短期投資、企業(yè)債券等企業(yè)集團中和資金有關的要素資源。通過TMS的實施不僅可以實現(xiàn)企業(yè)集團資金管理運作流程的自動化，提高工作效率、數(shù)據(jù)的可靠性及資金計劃管理和預測的準確性，健全和完善資金審計和內控機制，集成和共享內部和外部資金信息，而且有助于將債權人、供應商和客戶資源整合在一起，對企業(yè)集團資金的集中管理發(fā)揮著非常重要的作用。目前，國內外有些銀行和管理軟件提供商已經(jīng)能夠針對企業(yè)集團不同的資金管理模式，設計不同的TMS解決方案。因此我國企業(yè)集團在實施資金集中管理的過程中，應當考慮采用這一先進的技術手段。

同時，企業(yè)集團在實行資金集中管理的過程中，必然離不開網(wǎng)絡技術手段的支持，通過構建相應的資金集中管理網(wǎng)絡，一方面能夠提供、傳遞有關集團內各層級、各時間段、各業(yè)務板塊甚至各項目的資金信息，另一方面能夠充分利用先進的網(wǎng)絡技術實現(xiàn)企業(yè)集團內部資金的有序調度。集團總部資金管理機構通過資金管理網(wǎng)絡及時掌握相關資金信息，包括集團各級單位的資金存量信息、存放地點信息、控制情況、流量信息（即各類資金在任意時間段、各項交易業(yè)務事項中流入、流出和內部劃轉的詳細情況），結合網(wǎng)絡系統(tǒng)提供的資金預測功能，將集團的資金調度決定傳達給各級單位，使得資金在企業(yè)集團范圍內順暢流轉，下屬各級公司也能通過網(wǎng)絡實時向集團資金管理機構反饋自身資金方面的使用與實際需求情況，以便集團總部對各單位資金請求給予批復。

（三）強化資金集中內部控制制度

強化資金集中管理，就必須有相應完善的資金集中管理內部控制制度與之相配套，建立起諸如《集團貨幣資金管理辦法》、《集團資金結算中心運行辦法》以及《集團資金授權審批辦法》等統(tǒng)一的管理制度，以對子公司的投融資行為、銀行賬號的管理等作出明確的規(guī)定，從而體現(xiàn)集團的控制力，有利于集團實施資金的集中管理。

具體來講就是要明確集團和下屬各單位的職責與權限；統(tǒng)一制訂資金、賬戶以及結算的管理辦法，對資金內外部帳戶、自有帳戶和關聯(lián)帳戶進行合理分類，確定與資金集中管理模式匹配的收支管理、資金流向控制和限額管理等帳戶使用屬性和控制策略，制定嚴格的帳戶開立、變更和撤銷的審核制度并明確各類帳戶的集中管理，制定符合企業(yè)集團經(jīng)營管理特點的結算制度，實行崗位責任制，區(qū)分對外收付款和內部轉帳等資金結算業(yè)務，實行資金支付的分級授權審批制度；出臺資金集中管理的獎懲條例；加強信貸和投資制度的建設，建立以立項、調查、審定、決策、監(jiān)督為基本內容的信貸管理制度，建立信貸風險的監(jiān)測和預警體系，科學設定量化指標；落實集團對于下屬單位在實施資金集中管理后的利益返還，使得資金集中管理不再是一個資金單向上劃的過程，而是通過資金的雙向流動、充分利用，實現(xiàn)上下互利共贏的局面；按照規(guī)范化、授權分責、帳務核對、監(jiān)督制約、安全謹慎等原則建立嚴密的資金稽核體系。通過規(guī)章制度的制訂，將資金集中管理納入到整個企業(yè)集團財務戰(zhàn)略的框架中，使得資金集中管理得以高效系統(tǒng)、規(guī)范有序的運作。

本文結合現(xiàn)階段我國企業(yè)集團的制度環(huán)境和經(jīng)營特性指出我國企業(yè)集團資金集中管理機制的構建必須從企業(yè)集團自身的特點出發(fā)，轉變傳統(tǒng)觀念，全面系統(tǒng)的考量管控思路、平臺與方法，不斷的在實踐中摸索符合企業(yè)集團經(jīng)營實際情況的資金集中管理機制，同時理順在實施資金集中管理過程中不同層面、框架、部門、機構的關系，量化資金集中的規(guī)模與范圍，協(xié)調下屬成員資金使用與企業(yè)集團資金集中管理之間的矛盾。

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