孟 丁

(廣東外語外貿(mào)大學(xué) 國際工商管理學(xué)院，廣東 廣州 510006)

一、問題提出

根據(jù)波特(1997)的競爭戰(zhàn)略理論模型，任何一家企業(yè)，如果想獲得生存和發(fā)展，就必須與經(jīng)銷商、供應(yīng)商及相關(guān)合作企業(yè)進行良好有效的合作。而被譽為數(shù)字經(jīng)濟之父唐·泰普斯科特［1］認(rèn)為，當(dāng)前最具顛覆性的技術(shù)就是大規(guī)模協(xié)作。無處不在的全球化競爭逐漸催生出了一種新的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及生存方式，即“平臺企業(yè)”。美國運通、思科、花旗集團、英特爾、日本電報電話公司(NTT)、時代華納、聯(lián)合包裹服務(wù)公司(UPS)和沃達(dá)豐(Vodafone)公司等等都是這類產(chǎn)業(yè)組織形式的典型代表。由此平臺型企業(yè)迅速成為新經(jīng)濟時代一種重要的產(chǎn)業(yè)組織現(xiàn)象。同時平臺型企業(yè)獨特的產(chǎn)業(yè)組織形態(tài)，也決定了它獨特的商業(yè)競爭戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略比如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略明顯無法解釋和指導(dǎo)平臺企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。平臺企業(yè)中獨特的現(xiàn)象比如不對稱補貼定價，開放與專屬，壟斷規(guī)制，贏者通吃等，需要我們進行深入的研究。這些平臺企業(yè)往往會構(gòu)建一個能夠產(chǎn)生巨大正反饋效應(yīng)的合作網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)中鏈狀的傳統(tǒng)關(guān)系逐漸消失，大部分企業(yè)圍繞核心的平臺展開交易。常見雙邊市場表1所示。

正如表1所示，這些產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)定價，競爭和產(chǎn)品質(zhì)量選擇，政府的規(guī)制都具有用傳統(tǒng)的市場經(jīng)濟理論無法解釋的行為，新的產(chǎn)業(yè)組織形式無疑需要新的競爭戰(zhàn)略理論。

表1 常見雙邊市場

平臺企業(yè)戰(zhàn)略形成框架是什么樣的?能不能提供給職業(yè)經(jīng)理人類似五種競爭力模型這樣一個簡單的分析框架?在企業(yè)的戰(zhàn)略理論發(fā)展過程中，學(xué)術(shù)界和企業(yè)界把戰(zhàn)略的研究劃分為“戰(zhàn)略形成”的研究和“競爭優(yōu)勢”的研究，本文歸納為垂直的框架性戰(zhàn)略研究和具體的產(chǎn)業(yè)操作策略行為研究。即一個是戰(zhàn)略思維模式的框架，一個是框架指導(dǎo)下的具體實施策略行為。

(一)傳統(tǒng)競爭態(tài)勢與戰(zhàn)略框架體系

傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略形成框架體系是以企業(yè)內(nèi)部的資源觀點［2-3］和核心競爭能力理論［4］為基礎(chǔ)，結(jié)合SWOT的分析方法，以及波特［5］的產(chǎn)業(yè)五力模型分析而形成的，這個戰(zhàn)略形成框架的前提是假設(shè)企業(yè)的環(huán)境變化不是頻繁的，企業(yè)的邊界是清晰的，產(chǎn)業(yè)組織形態(tài)是鏈狀的，企業(yè)之間的競爭就是產(chǎn)品實物之間的競爭。

(二)新的競爭態(tài)勢需要新的分析框架

但是目前平臺企業(yè)的競爭環(huán)境和前提條件已經(jīng)發(fā)生了很大的變化。平臺企業(yè)出現(xiàn)在知識經(jīng)濟時代，外界的環(huán)境發(fā)生劇烈的變化，信息知識已經(jīng)從實物產(chǎn)品中分離出來，變成了平臺主要生產(chǎn)力組成要素，表現(xiàn)為規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)、政策和合同等形式。在平臺企業(yè)的商業(yè)模式中，企業(yè)的角色被分為兩種，一種是平臺企業(yè)，另一種是縫隙企業(yè)。企業(yè)之間交換的更多的是知識和信息而不是實物產(chǎn)品，平臺兩邊的用戶通過交叉網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)實現(xiàn)了需求方規(guī)模經(jīng)濟和供給方規(guī)模經(jīng)濟，從而達(dá)到平臺的雙方規(guī)模經(jīng)濟，這些都導(dǎo)致平臺兩邊的正反饋效應(yīng)。平臺本身起到了“催化劑”的作用。在這種方式下，對于平臺型企業(yè)的戰(zhàn)略形成分析框架必須有新的改變創(chuàng)新和突破。

二、平臺企業(yè)競爭戰(zhàn)略分析框架

(一)平臺企業(yè)戰(zhàn)略形成框架的研究成果

David Evans、Andru Haigu、Richard Schmalensee(簡稱DAR)［6-7］在前期的雙邊市場研究的基礎(chǔ)上，把他們對平臺企業(yè)的研究成果提煉為實用的戰(zhàn)略管理理論，并且在實際的咨詢實踐中得到了檢驗，提出了著名的六步框架。Adam M Brandenburger和Barry JNalebuff7［8］在《哈佛商業(yè)評論》上的文章《正確的策略：應(yīng)用博弈論來設(shè)計戰(zhàn)略》和1996年發(fā)表的專著《競合》(Co-opetition)中提出了價值網(wǎng)的概念，將戰(zhàn)略分析從“五力模型＋價值鏈”引入“價值網(wǎng)”，首次提出了“競合”的概念。Tse［9］對“網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的競爭框架”進行了研究，提出了企業(yè)不同發(fā)展階段進行競爭的側(cè)重點和策略。國內(nèi)學(xué)者范保群、王毅［10］通過對競爭環(huán)境和傳統(tǒng)競爭戰(zhàn)略分析框架的回顧，在已有商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)競爭研究基礎(chǔ)上，提出了基于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略分析框架。該分析框架圍繞價值理念、關(guān)鍵驅(qū)動因素形成商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，通過價值創(chuàng)造、價值分享機制，吸引支持驅(qū)動因素、輔助驅(qū)動因素來鞏固生態(tài)系統(tǒng)，并不斷審視環(huán)境變化和關(guān)注價值理念與關(guān)鍵驅(qū)動因素變動，以重組或重構(gòu)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)來創(chuàng)造持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

(二)平臺企業(yè)戰(zhàn)略框架形成體系構(gòu)建

平臺企業(yè)作為一種越來越常見的商業(yè)現(xiàn)象，經(jīng)濟學(xué)的解釋是網(wǎng)絡(luò)外部性，社會學(xué)的解釋是社會網(wǎng)絡(luò)，知識管理領(lǐng)域也有隱性知識和顯性知識的說法。這些理論各有不同的解釋力。本文認(rèn)為對于戰(zhàn)略策略性行為的分析方面，產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)的產(chǎn)業(yè)組織理論中的策略性行為理論有很好的解釋力和指導(dǎo)意義，而在戰(zhàn)略形成框架方面應(yīng)該是社會學(xué)的指導(dǎo)意義比較大。平臺企業(yè)的出現(xiàn)、產(chǎn)品與信息以及知識之間的分離度越來越大的現(xiàn)象充分說明成功的平臺企業(yè)基本上都是知識經(jīng)濟的產(chǎn)物，因此在平臺企業(yè)戰(zhàn)略框架的形成的理論依據(jù)中，本文借鑒了科學(xué)知識社會學(xué)的拉圖爾［11］的行動者網(wǎng)絡(luò)理論。

1.行動者網(wǎng)絡(luò)理論

拉圖爾的行動者網(wǎng)絡(luò)理論認(rèn)為一個行動者能在自己的周圍構(gòu)建一個網(wǎng)絡(luò)，使其他要素依賴著自己，并將其興趣轉(zhuǎn)譯進自己的網(wǎng)絡(luò)中。行動者網(wǎng)絡(luò)理論描述了行動者之間是如何形成網(wǎng)絡(luò)的，以及如何強化這些網(wǎng)絡(luò)來保證行動者的利益，這個過程叫做“轉(zhuǎn)譯”，定義為“行動者如何使其他行動者加入網(wǎng)絡(luò)的方法”?！稗D(zhuǎn)譯”的本質(zhì)就是迫使其他行動者接受核心行動者定義的路線和規(guī)則。

行動者網(wǎng)絡(luò)理論在解釋和信息技術(shù)相關(guān)的復(fù)雜社會技術(shù)系統(tǒng)方面有很大的潛力。Walsham and Sahay［12］分析在印度區(qū)域行政管理中地理信息系統(tǒng)實施的失敗案例，他發(fā)現(xiàn)其失敗的主要原因在于缺乏一個穩(wěn)定的行動者網(wǎng)絡(luò)來形成統(tǒng)一的利益。行動者網(wǎng)絡(luò)理論還被用來作為研究復(fù)雜嵌入網(wǎng)絡(luò)，或者各種技術(shù)創(chuàng)新的信息技術(shù)實施和在信息系統(tǒng)中產(chǎn)生經(jīng)驗性的默會知識。近年來行動者網(wǎng)絡(luò)理論在信息系統(tǒng)的研究中得到廣泛應(yīng)用。目前越來越多的研究顯示，行動者網(wǎng)絡(luò)理論有逐漸演變成為分析復(fù)雜的社會技術(shù)網(wǎng)絡(luò)型組織的一種富有解釋力的方法論。

2.PSOTJ的分析框架

本文借鑒知識社會學(xué)的行動者網(wǎng)絡(luò)理論，構(gòu)建了PSOTJ的分析框架，如圖1。

具體的分析框架分為5步，具體解釋如下：

(1)價值主張(Value Proposition)：價值主張必須是所用利益相關(guān)者必須感興趣的，而且作為核心行動者的平臺企業(yè)必須能夠控制OPP。所以價值主張雖然是簡單的目標(biāo)口號，但是決定了戰(zhàn)略規(guī)劃的成敗。價值主張也有可能是一個動態(tài)的從模糊到清晰的過程，也是平臺企業(yè)和非核心企業(yè)之間利益訴求博弈之后逐漸穩(wěn)定收斂。比如微軟的價值主張就是“將個人電腦擺到每個人的桌面”。價值主張的過程參考行動者網(wǎng)絡(luò)理論中的Problemazation階段，核心的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建者需要定義利益之所在。

(2)辨識利益相關(guān)主體(Stakeholder Clarification)：包括人主體和非人的主體。目的在于辨識網(wǎng)絡(luò)成員。辨識的過程中需要注意非人主體的辨識，非人主體的識別對于行動者網(wǎng)絡(luò)是比較重要的，避免了在網(wǎng)絡(luò)的分析中，對于非人的技術(shù)因素的忽略，導(dǎo)致最后因為技術(shù)的不成熟導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的崩潰。

(3）OPP(Obligatory Passage Point)分析：通過主體(Actor)—障礙(Obstacle)—目標(biāo)(Aim)分析，識別OPP共同強制通行點，目的在于辨識平臺控制點。分析的過程首先列出所用的主體，以及所有主體的目標(biāo)，然后列出主體達(dá)到目標(biāo)的障礙，在這些障礙中有一個障礙大家是必須通過的控制點，這個點就是OPP。通過OPP分析，核心主體可以形成自己的控制點，也就是找到網(wǎng)絡(luò)形成的利益撬動的支點，這才是網(wǎng)絡(luò)能夠構(gòu)建并且長久存在的主要原因。比如為了達(dá)到“將個人電腦擺到每個人的桌面”的價值主張，微軟分析了電腦網(wǎng)絡(luò)中主體包括硬件廠商，用戶，應(yīng)用軟件開發(fā)人員等主體，通過AOA分析，硬件廠商的障礙是和用戶交互比較復(fù)雜，不同硬件廠商需要開發(fā)專門的軟件系統(tǒng)來使得用戶能夠控制硬件，應(yīng)用軟件開發(fā)人員認(rèn)為障礙是不同的硬件有不同軟件平臺，開發(fā)難度大。用戶的障礙就是硬件廠家之間的軟件操作界面不統(tǒng)一，很難學(xué)習(xí)，而且應(yīng)用軟件比較少。通過這些分析，微軟就發(fā)現(xiàn)了控制點，那就是能不能在這三者之間構(gòu)建一個中間層來協(xié)調(diào)這些矛盾，這個中間層就是操作系統(tǒng)。微軟通過控制這個OPP獲得了軟件世界的壟斷地位。

(4)價值轉(zhuǎn)譯(Value Translation)：包括招募成員和動員網(wǎng)絡(luò)，形成平臺生態(tài)體系。具體的就是平臺的動員策略，也就是核心平臺企業(yè)以O(shè)PP為核心，進行價值分享和讓渡的過程，使得網(wǎng)絡(luò)利益成員能夠擁有共同構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)的動機和動力。在這個過程中，必須通過行動者網(wǎng)絡(luò)理論中提到的Inscription即登記注冊，也就是通過技術(shù)裝置來保護行動者的利益。比如對于操作系統(tǒng)平臺來說，這種技術(shù)裝置就是Windows API。通過這種方式使得平臺網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中的開發(fā)者以及其用戶都能得到相應(yīng)的價值讓渡和分享，愿意加入到網(wǎng)絡(luò)中共同發(fā)展。但同時微軟又控制了OPP，使得該平臺網(wǎng)絡(luò)能夠有效保證其收益。在辨識利益相關(guān)主體后，就要開始區(qū)分核心利益相關(guān)者和邊緣利益相關(guān)者，確定對哪一方補貼。

(5)價值并置(Juxtaposition)：并置就是將網(wǎng)絡(luò)中的所有元素系統(tǒng)的整合在一起，從而形成一個持久的整體。也就是平臺演化和在位平臺防御戰(zhàn)略和進入平臺進攻戰(zhàn)略。具體就是通過對外界環(huán)境和其它競爭者的行為的進攻與防御來達(dá)到網(wǎng)絡(luò)利益共同體的持久和恒定，從而使得利益共同體不至于解散或者失去活力。具體來說就是處于優(yōu)勢網(wǎng)絡(luò)必然會考慮如何防御，處于劣勢的網(wǎng)絡(luò)必然考慮如何進攻來獲取更多的同盟行動者來壯大網(wǎng)絡(luò)。

上面的五個分析過程都是在不停地和外界的環(huán)境(政治，經(jīng)濟、社會、技術(shù)、法律等)不斷的交互以及和同類的網(wǎng)絡(luò)共同體競爭中不斷調(diào)適和趨于穩(wěn)定的，分析的過程在于形成策略。形成策略的最終目的是在保持網(wǎng)絡(luò)共同體穩(wěn)定的基礎(chǔ)上促進其進一步發(fā)展。

三、平臺企業(yè)競爭策略性行為

(一)平臺生態(tài)系統(tǒng)的形成

Intel架構(gòu)實驗室的主管David Johnson(2007)認(rèn)為平臺系統(tǒng)的中所有企業(yè)都必須同時致力于創(chuàng)新，這樣才能給用戶帶來真正的好處。Intel的創(chuàng)新是通過別人的創(chuàng)新使自己變得更有價值。如果自身在處理器上進行創(chuàng)新，而微軟或者獨立軟件提供商不做相應(yīng)的創(chuàng)新，Intel的創(chuàng)新價值也將無從體現(xiàn)。因此在平臺企業(yè)的競爭戰(zhàn)略構(gòu)建中，必須著重解決圍繞平臺的互補品廠商而形成的生態(tài)系統(tǒng)，從而達(dá)到正反饋經(jīng)濟的問題。

(二)平臺開放專屬策略

當(dāng)公司開發(fā)平臺時會經(jīng)常面臨專屬還是共享的兩種選擇策略。在實踐中，兩種方法都能成功。用戶(包括個人和公司)通常依靠一個通用的平臺來互相交互。交互受制于網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，即每一個用戶的價值依賴于網(wǎng)絡(luò)中其他用戶的數(shù)量。平臺型公司經(jīng)常面臨的問題是獨自保持平臺的專屬控制還是與對手共享已有的平臺。高層經(jīng)理的決策標(biāo)準(zhǔn)是哪一個模式對自身的企業(yè)更有價值。例如，Ebay的專屬拍賣平臺通過門戶網(wǎng)站比如MSN、Lycos、Excite共享拍賣列表，從而擊敗了FairMarket的平臺網(wǎng)絡(luò)。我們可以從Ebay的經(jīng)驗得出結(jié)論是專屬平臺往往具有優(yōu)勢。但分享的平臺有時也具有優(yōu)勢，比如，在保持ATM機網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)先地位很多年以后，花旗銀行最終被迫加入Cirrus(一個共享ATM的銀行聯(lián)盟)。有時，專屬和共享平臺在一些市場能夠長期共存。比如，美國運通專屬特許經(jīng)營權(quán)(直到2004年，當(dāng)授權(quán)MBNA發(fā)行美國運通平臺的信用卡)和VISA成員(一個屬于成千上萬的銀行的協(xié)會)都獲得了可觀的利潤。同時，在PC操作系統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，Apple專屬的Macintosh平臺和共享的LINUX平臺都獲得了相應(yīng)的市場份額。

(三)平臺演進策略

在平臺發(fā)展中發(fā)揮特別重要作用的有三種策略，即互操作性、垂直一體化整合和捆綁?！盎ゲ僮餍浴笔侵鸽S著網(wǎng)絡(luò)市場的成熟，以前不兼容的平臺發(fā)起人發(fā)現(xiàn)進行技術(shù)更新可以允許互操作性的存在(例如，雅虎和微軟的即時消息服務(wù))，“垂直一體化整合”是指隨著網(wǎng)絡(luò)市場的成熟，平臺企業(yè)可以并購第三方供應(yīng)商的平臺部件，包括網(wǎng)絡(luò)用戶提供的互補品(例如，微軟與Windows捆綁瀏覽器和媒體播放器)?；蛘咂脚_企業(yè)可以把相關(guān)的組件剝離給第三方生產(chǎn)，自己只生產(chǎn)平臺?！袄墶笔瞧脚_提供商通常有機會進入周邊的網(wǎng)絡(luò)市場，利用重疊用戶關(guān)系和/或共用的部件技術(shù)提供多平臺捆綁業(yè)務(wù)。

1.互操作性

在共享平臺里面，由于事先保證必須兼容的標(biāo)準(zhǔn)化安排(即以前投放的平臺)，因此不同提供商的用戶之間可以相互操作。與之相反，競爭性平臺是不兼容的。除非他們各自的發(fā)起人進行事后的技術(shù)更新允許互操作性，否則他們的用戶不能夠相互影響。

在網(wǎng)絡(luò)形成期間，作為一種戰(zhàn)略優(yōu)勢，最初領(lǐng)先的平臺很可能與小的競爭對手不兼容。當(dāng)平臺建好以后，如果用戶獲得率變小，這些領(lǐng)先的平臺才會重新考慮和選擇兼容政策。選擇對抗專有控制還是共享新平臺，其主要影響因素是市場規(guī)模、市場份額和邊際利潤。

2.垂直一體化整合

(1)鼓勵一體化整合的條件。通常在平臺中介網(wǎng)絡(luò)中鼓勵整合的條件有：資產(chǎn)專門化、不確定性以及交易量的大小。在面對技術(shù)快速更新時，供應(yīng)互補品和部件的網(wǎng)絡(luò)用戶和第三方必須進行網(wǎng)絡(luò)專門化的投資。通過與平臺產(chǎn)品捆綁一個重要的互補品，發(fā)起人可以阻止競爭者進入并且削弱其對現(xiàn)有平臺的攻擊。如果發(fā)起人的平臺占主導(dǎo)地位，單獨的互補品提供商很難獨自與捆綁服務(wù)相競爭，那么對這些互補品提供商進行一體化整合就水到渠成了。

(2)平臺的領(lǐng)導(dǎo)地位與垂直一體化整合。Bresnahan和Greenstein［13］觀察到個人電腦的平臺系統(tǒng)曾經(jīng)在一些公司和他們各自的水平層里面表現(xiàn)出單獨的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)地位(例如中央處理器的英特爾、操作系統(tǒng)的微軟、電腦制造廠家的IBM和康柏、應(yīng)用軟件中的Word Perfect和Lotus)。在時間上，微軟替換了很多領(lǐng)先地位的應(yīng)用軟件提供商，而電腦制造商被當(dāng)做一個集成組裝的角色。因此，個人電腦系統(tǒng)的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)地位都集中在微軟和英特爾手中，這些公司也就相繼捕獲了大量的行業(yè)租金。因此，處理好互補品供應(yīng)商和部件供應(yīng)商的關(guān)系(決定何時替代或吸收他們)，對平臺提供商的成功是至關(guān)重要的。

3.捆綁

哈佛大學(xué)教授Eisenmann［14］認(rèn)為成功占主導(dǎo)地位的平臺會面臨來自服務(wù)于周邊網(wǎng)絡(luò)市場的中介商的競爭威脅。這些平臺經(jīng)常交叉使用用戶基礎(chǔ)，調(diào)用這些共享關(guān)系能夠吸引一個平臺企業(yè)進入另一個市場，見表2和表3。

表2 平臺捆綁攻擊的例子

表3 攻擊類型的動機

(1)聚集攻擊。在聚集攻擊中，平臺捆綁的功能與平臺本身沒有關(guān)系。攻擊者的捆綁是聚集式的，也就是由很多不相關(guān)的平臺組成。

①價格歧視收益。如果兩個功能不相關(guān)平臺之間沒有相同的消費群體和行為特征的話，潛在用戶的估值就不會相關(guān)，在邊際成本很低的情況下，就會獲得可觀的價格歧視收益。

②效率提升。相比于分開的提供平臺來說，聚集攻擊提供了初期市場的范圍經(jīng)濟。例如，有線電視運營商和本地電話運營商互相開始聚集攻擊。有線電視公司現(xiàn)在提供電話業(yè)務(wù)，電話公司目前加入了電視業(yè)務(wù)。這些功能不相關(guān)平臺滿足不同的需求但是用戶基礎(chǔ)卻是大多數(shù)重疊。大約85%的美國家庭通過有線電視和衛(wèi)星電視收看多頻道的電視服務(wù)，95%的家庭通過固定網(wǎng)絡(luò)，移動網(wǎng)絡(luò)和IP網(wǎng)絡(luò)獲得電話服務(wù)。因此，捆綁有線電視和電話服務(wù)提供了初期市場的范圍經(jīng)濟。

③策略性收益。相比于其他類型的捆綁，聚集攻擊有較少的策略性收益。不同于排除攻擊，一個聚集攻擊不能加強一個捆綁者的核心平臺并拒絕他的競爭對手獲得關(guān)鍵的互補品。同樣，與聯(lián)合攻擊相區(qū)別的是，一個聚集攻擊不能中立化一個潛在的替代品威脅。因為策略性收益不明顯，間接攻擊必須依靠價格歧視收益或者效率提升收益。

(2)聯(lián)合攻擊。在聯(lián)合攻擊中，捆綁者的平臺和他的攻擊目標(biāo)平臺之間是弱替代的。他們服務(wù)相同的目標(biāo)客戶但是滿足不同的需求。

①價格歧視收益。聯(lián)合攻擊不可能產(chǎn)生價格歧視，因為不對稱和弱替代關(guān)系的捆綁產(chǎn)品之間呈現(xiàn)正的相關(guān)性。

②效率提升。相對于通過單獨公司來提供平臺，聯(lián)合攻擊提供了初期市場的范圍經(jīng)濟和生產(chǎn)和運營的范圍經(jīng)濟。例如，1982年之前，聯(lián)邦快遞和UPS都有包裹運送，但它們服務(wù)于不同的用戶。聯(lián)邦快遞通過飛機來運送高價值，小體積的包裹。在1982年UPS以聯(lián)合攻擊的方式開始通宵空中服務(wù)開始之前，UPS主要依靠卡車進行物流運送，這對于大型的對時間不敏感的貨物比較適合。通過能夠提供多種運輸方式和各種包裹，UPS獲得了效率的提升。比如，UPS可以通過同一批人力來服務(wù)不同的客戶，但是他們沒有獲得遠(yuǎn)程運輸?shù)某杀镜墓?jié)省，運營成本在挑揀包裹和本地遞送中獲得降低。

③策略性收益。當(dāng)一個新平臺服務(wù)于相同的目的但是提供不同的功能，兩個平臺競爭的是不清晰的，如果替代的范圍是不確定的，聯(lián)合攻擊將會構(gòu)建成為“Better safe than sorry”的策略。Netflix通過這種方式將互聯(lián)網(wǎng)下載和DVD-BY-MAIL的方式捆綁起來。同樣的，monster.com進入在線求職平臺部分是因為潛在的LINKIN的競爭威脅。

(3)排除攻擊。在排除攻擊中，攻擊方和攻擊對象之間的關(guān)系是互補品關(guān)系，包括相互關(guān)系和單向關(guān)系?？赡苁乔度刖W(wǎng)絡(luò)用戶也有可能是嵌入的組件。通過捆綁目標(biāo)平臺，就可以排斥這方面的網(wǎng)絡(luò)用戶。

①價格歧視收益。用戶估值在相互關(guān)系的互補品中的強正相關(guān)關(guān)系將導(dǎo)致價格歧視收益潛力減少，單向關(guān)系的互補品因為弱正相關(guān)估值而具有中等潛力。

②效率提升。排除攻擊提供了初期市場的范圍經(jīng)濟，但是在生產(chǎn)和運營階段的范圍經(jīng)濟就相對比較少。在相互關(guān)系的互補品中，集成的設(shè)計可以產(chǎn)生質(zhì)量的提升。而且，互補品以前是由獨立壟斷廠商提供，排除攻擊能夠避免雙重邊際化來獲得利潤。

③策略性收益。排除性攻擊限制了對于捆綁者的核心平臺的獲取，因此降低了被攻擊者的收入。在這種方式下，捆綁者可以擴展它的市場勢力到互補品市場，如果平臺是相互關(guān)系的，捆綁者可以在他的核心市場設(shè)立進入障礙。微軟對于Real Network的主流媒體市場的攻擊就是通過排除性攻擊來弱化其競爭對手，Windows media player的兼容性和其他的操作系統(tǒng)是斷續(xù)的，新版本就不兼容Apple的Macintosh。因此，微軟支持自身的操作系統(tǒng)捆綁一個關(guān)鍵的互補品，但是微軟的策略最后導(dǎo)致了反壟斷訴訟。

四、案例分析

(一)騰訊公司簡介

騰訊公司于1998年11月在深圳成立，是中國最大的互聯(lián)網(wǎng)即時通信軟件開發(fā)商。1999年2月，騰訊推出第一個即時通信軟件——“騰訊QQ”；并于2004年6月16日在香港聯(lián)交所主板上市。騰訊已初步完成了面向在線生活產(chǎn)業(yè)模式的業(yè)務(wù)布局，構(gòu)建了QQ、QQ.com、QQ游戲以及拍拍網(wǎng)四大網(wǎng)絡(luò)平臺，分別形成了較大規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)社區(qū)。

(二)騰訊商業(yè)模式分析

騰訊公司的商業(yè)模式是典型的平臺模式，目前騰訊的四大業(yè)務(wù)QQ即時通信、QQ門戶網(wǎng)站、QQ游戲以及拍拍網(wǎng)都是典型的雙邊平臺模式，詳見表4。

表4 騰訊公司平臺模式分析

(三)騰訊公司競爭策略分析

1.平臺建設(shè)形成階段

騰訊公司在這個階段成功的使用了補貼定價的策略、擴大安裝基數(shù)策略以及一體化整合用戶的策略。1998年11月，同為大學(xué)同學(xué)的馬化騰和張志東創(chuàng)建騰訊，OICQ軟件被掛在了網(wǎng)上免費下載。2000年初，憑借OICQ僅半年就占領(lǐng)的市場地位，騰訊幸運地拉來IDG和李澤楷旗下盈科數(shù)碼220萬美元的投資，占股40%。騰訊探尋OICQ的盈利模式從網(wǎng)絡(luò)廣告開始，在2000年7月25日的新一版軟件中，一個BANNER廣告條被塞在消息接收端中。以這為標(biāo)志騰訊的即時通信平臺演化成了標(biāo)準(zhǔn)的雙邊平臺模式，QQ對用戶免費下載的策略是雙邊平臺中一邊的補貼策略，通過收取廣告商的費用來獲取利潤，用戶數(shù)的大量增加也同時會引起廣告商對平臺價值估計的增加，形成了典型的新經(jīng)濟中的正反饋經(jīng)濟。免費策略大大地增加了平臺的用戶安裝基數(shù)，也產(chǎn)生了對用戶的鎖定效應(yīng)，2006年11月，諾盛電信分析報告指出，QQ注冊用戶已經(jīng)超過5億，占據(jù)60%以上的市場。即時通信平臺的發(fā)展，產(chǎn)生了很多增值的業(yè)務(wù)需求，比如QQ表情，這種模式的產(chǎn)生使得雙邊平臺的收費模式發(fā)生了變化，平臺的一邊是用戶，平臺的另外一邊是動漫內(nèi)容提供商，QQ通過早期補貼用戶，以免費的方式來提供，同時還收取CP的費用，后期在用戶鎖定的情況下又制定了歧視性價格，不同等級的內(nèi)容進行不同價格政策，使平臺的利潤最大化。

在平臺早期的專屬和開放的決策中，應(yīng)用艾森曼(Thomas Eisenmann)的決策方法，當(dāng)時在即時通信行業(yè)，QQ基本壟斷了大部分市場，QQ的運營需要投入大量的網(wǎng)絡(luò)外部性的專用性資產(chǎn)，QQ采取了正確的封閉策略，不和后來的新浪UC，網(wǎng)易泡泡等互聯(lián)互通。騰訊公司在多處場合表示“騰訊暫時不會實現(xiàn)互聯(lián)互通，互聯(lián)互通是二線的即時通信廠商的事情”。

2.平臺演化階段

平臺發(fā)展中發(fā)揮特別重要作用的三種策略：互操作性、整合和捆綁。

(1)移動QQ和中國移動飛信的互聯(lián)互通。隨著網(wǎng)絡(luò)市場的成熟，以前不兼容平臺的發(fā)起人發(fā)現(xiàn)進行技術(shù)更新允許互操作性(即他們各自的網(wǎng)絡(luò)用戶之間的相互影響)相當(dāng)有吸引力。2006年12月與中國移動就雙方在夢網(wǎng)上提供的聊天交友類業(yè)務(wù)簽署合作備忘錄，騰訊的QQ將和移動的飛信實現(xiàn)互聯(lián)互通。且騰訊的移動QQ業(yè)務(wù)將逐步過渡到飛信平臺上來。而在2006年6月中國移動的IM業(yè)務(wù)“飛信”公測之前，中國移動聯(lián)系過QQ希望合作，被騰訊斷然拒絕，2006年6月中國移動正式發(fā)文，表示和騰訊移動夢網(wǎng)的合作到期之后中止。

Fine［15］觀察到在計算機領(lǐng)域出現(xiàn)了跨層競爭的情況，在一層中主導(dǎo)廠商經(jīng)常采取替代或者減少另一層的領(lǐng)導(dǎo)者的策略。在一些案例中，挑戰(zhàn)者直接進入鄰近層。直接進入往往采用排他性攻擊。就像微軟進入流媒體市場攻擊RealNetwork、Netscape的瀏覽器。騰訊在PC桌面市場的即時通信是老大，但是在移動手機平臺上一直與中國移動合作，在這種模式下騰訊由平臺提供商變成了中國移動通信平臺的SP。在目前網(wǎng)絡(luò)技術(shù)架構(gòu)下，移動運營商掌握了專用性的資產(chǎn)—移動通信網(wǎng)絡(luò)，屬于基礎(chǔ)平臺層的壟斷運營商，盡管移動QQ先于飛信推出市場，而且還擁有大量的用戶安裝基礎(chǔ)，但是對于壟斷性基礎(chǔ)平臺商妄圖垂直一體化業(yè)務(wù)提供互補品的情況下，騰訊不得不和中國移動飛信合作，提供兼容和互聯(lián)互通。這樣可以共享移動飛信的客戶安裝基礎(chǔ)而不至于被移動排擠出移動即時通信市場。同時移動通過與騰訊這種Marquee用戶的合作，獲得了大量的客戶安裝基礎(chǔ)，為自己平臺達(dá)到臨界容量奠定了基礎(chǔ)?；ヂ?lián)互通是移動和騰訊公司雙贏的決策。同時通過與騰訊飛信的互聯(lián)互通也實際上是發(fā)起了對類似PICA這樣的移動即時通信廠商的排除平臺捆綁攻擊。

(2)一體化整合。隨著網(wǎng)絡(luò)市場的成熟，平臺企業(yè)可以并購第三方以前供應(yīng)的平臺部件，包括網(wǎng)絡(luò)用戶提供的互補品。相反，平臺商業(yè)可以把相關(guān)的組件剝離給第三方生產(chǎn)，自己只生產(chǎn)平臺。利用騰訊的客戶主要集中在青少年的用戶群，騰訊自己開發(fā)了QQ秀、服飾、賀卡、游戲。還有QQ郵箱，網(wǎng)絡(luò)硬盤，QQ直播等。這些業(yè)務(wù)都是騰訊公司自己開發(fā)的業(yè)務(wù)，不是第三方提供的，這些業(yè)務(wù)本身的開發(fā)難度不大，利潤比較高，這些業(yè)務(wù)騰訊采用了垂直一體化整合的方式。

(3)捆綁策略。平臺提供商通常有機會進入周邊的網(wǎng)絡(luò)市場，利用重疊用戶關(guān)系和/或共用的部件技術(shù)提供多平臺捆綁業(yè)務(wù)。在2006年，騰訊網(wǎng)流量連續(xù)3個月超越門戶老大新浪，成為中國互聯(lián)網(wǎng)用戶最多的綜合門戶。而在2006年9月12日，騰訊拍拍網(wǎng)上線發(fā)布一周年。通過短短一年時間的運營，拍拍網(wǎng)成長迅猛，已經(jīng)與易趣、淘寶共同成為中國最有影響力的三大C2C平臺。目前，拍拍網(wǎng)的注冊用戶數(shù)已超過2500萬，在線商品數(shù)突破500萬。拍拍網(wǎng)憑借豐富多樣的商品類別和高人氣的互動社區(qū)，已成為國內(nèi)最受網(wǎng)民歡迎的C2C平臺。QQ游戲，目前投入資金并不多，但是由于和QQ社區(qū)捆綁，很快便取得了和聯(lián)眾游戲近乎相當(dāng)?shù)囊?guī)模量。幾年間，騰訊一直在醞釀一個轉(zhuǎn)變，從單純的IM提供商轉(zhuǎn)向依托騰訊網(wǎng)的綜合的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供商(ICP)。騰訊QQ所擁有的近5億注冊用戶和社區(qū)氛圍，為騰訊網(wǎng)“門戶+IM”模式發(fā)展提供了最佳原動力，網(wǎng)絡(luò)社區(qū)不但能夠活躍用戶，更重要的是具備極強的黏度且延展性強，能夠為其他業(yè)務(wù)擴張?zhí)峁┯欣脚_，如今騰訊已經(jīng)形成了IM、QQ.com、3G.QQ和QQ游戲四大平臺，“在線生活”產(chǎn)業(yè)布局初定。

在騰訊的平臺捆綁策略中，這些平臺之間的關(guān)系在功能上是不相關(guān)的，其原因主要是基于重疊的用戶。按照艾森曼(Thomas Eisenmann)的分析，攻擊方式應(yīng)該屬于聚集攻擊。在這種攻擊方式中，應(yīng)為網(wǎng)絡(luò)信息產(chǎn)品的邊際成本幾乎為零，價格歧視性收益獲得了很大了利益，效率提升方面獲得共用客戶的范圍經(jīng)濟，公司的服務(wù)等部門因此節(jié)省了大量的運營成本。騰訊在即時通信獲得成功后，通過平臺捆綁策略作為一個后來進入者對原來領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)成了明顯的威脅，捆綁策略可以作為一種平臺企業(yè)擴展市場的有效方式，真正實現(xiàn)了艾森曼認(rèn)為的捆綁提供了一種不需要“創(chuàng)造性毀滅”(熊彼特)就能達(dá)到平臺領(lǐng)導(dǎo)地位的策略。

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