陳麗莎

(河北聯(lián)合大學(xué) 經(jīng)濟(jì)學(xué)院，河北 唐山 063009)

自18 世紀(jì)工業(yè)革命至今，家族企業(yè)的發(fā)展已歷經(jīng)200 多年，且始終在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中發(fā)揮重要作用。當(dāng)家族企業(yè)發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模，同時(shí)逐步轉(zhuǎn)變成資金密集和技術(shù)密集型企業(yè)，且伴隨企業(yè)治理模式發(fā)生變革，導(dǎo)致家族企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)逐步分離，家族企業(yè)極強(qiáng)的生命力得到了廣泛關(guān)注。在世界500 強(qiáng)企業(yè)中，三分之一以上屬于家族企業(yè)。對(duì)于我國(guó)家族企業(yè)，自1978年改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)從一個(gè)資源、技術(shù)、管理水平都不成熟，人才數(shù)量緊缺的發(fā)展中國(guó)家逐步融入到了世界市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系中。隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展以及我國(guó)企業(yè)國(guó)際化水平的不斷深化，家族企業(yè)在我國(guó)整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)所占比重隨之增加，是我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中企業(yè)群體的重要組成部分，為經(jīng)濟(jì)發(fā)展做了重要貢獻(xiàn)。但目前，我國(guó)大多數(shù)家族企業(yè)還未完成資本的原始積累，對(duì)企業(yè)的管理方式還具有明顯的家族特色。即使是已實(shí)行公司、集團(tuán)化的家族企業(yè)也仍未跳出家族式治理。我國(guó)家族企業(yè)已逐步暴露出其在內(nèi)部治理模式方面的問(wèn)題，并制約了我國(guó)家族企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

一、優(yōu)化我國(guó)家族企業(yè)治理模式的意義

(一)家族企業(yè)與家族企業(yè)治理模式的內(nèi)涵

家族企業(yè)是以血緣關(guān)系為基本紐帶、以追求家族利益為首要目標(biāo)、以實(shí)際控制權(quán)為基本手段、以親情第一為首要原則、以企業(yè)為組織形式的經(jīng)濟(jì)組織。家族企業(yè)治理模式是公司治理模式的一種類(lèi)型［1］。

家族企業(yè)治理模式是指企業(yè)的所有者對(duì)該企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理及其績(jī)效進(jìn)行監(jiān)控的一套安排，并且是解決企業(yè)內(nèi)部的各種代理問(wèn)題的機(jī)制，它規(guī)定企業(yè)內(nèi)部的不同要素其所有者的關(guān)系，利用顯性及隱性合同分配剩余的索取及控制權(quán)。

(二)優(yōu)化家族企業(yè)治理模式的意義

家族企業(yè)治理模式是對(duì)企業(yè)內(nèi)各個(gè)參與者間的權(quán)利關(guān)系組織及其制度安排進(jìn)行協(xié)調(diào)，是使家族企業(yè)剩余索取權(quán)及其控制權(quán)更具體化，同時(shí)也是其產(chǎn)權(quán)模式的實(shí)現(xiàn)形式。大多家族企業(yè)中的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)是合二為一的，無(wú)需雇傭其他高管人員，只是普遍存在雇傭中級(jí)管理層人員后對(duì)其行為進(jìn)行約束并激勵(lì)其發(fā)展的問(wèn)題。因此，家族企業(yè)應(yīng)建立起完善的治理模式，而且隨著家族企業(yè)的發(fā)展，其治理模式也應(yīng)日益完善。

家族企業(yè)治理模式一般是由單個(gè)家族所擁有并進(jìn)行控制及管理，所以往往會(huì)使得做出的管理以及投資等戰(zhàn)略決策具有明顯局限性。家族企業(yè)治理模式是以董事會(huì)、股東大會(huì)及家族理事會(huì)為支柱。董事會(huì)成員一般是以家族成員為主，所以通常導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部缺少高效率的監(jiān)管機(jī)制以及有效的市場(chǎng)機(jī)制約束，而且容易造成其他相關(guān)利益者的利益受損。所以?xún)?yōu)化家族企業(yè)治理模式是促進(jìn)家族企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)勁動(dòng)力，并對(duì)維持企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定以及保證企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)從二位一體到逐步分離的成功過(guò)渡具有重要作用，另外，優(yōu)化家族企業(yè)治理模式還能推進(jìn)企業(yè)相關(guān)利益者之間社會(huì)契約的制度化，以明確各自的權(quán)責(zé)關(guān)系，并有助于程序和管理規(guī)則的公平性［2］。因此，家族企業(yè)應(yīng)建立起完善的治理模式，而且隨著家族企業(yè)的發(fā)展，其治理模式也應(yīng)日益完善。

二、我國(guó)家族企業(yè)治理模式的現(xiàn)狀及問(wèn)題

(一)我國(guó)家族企業(yè)治理模式的現(xiàn)狀

我國(guó)家族企業(yè)內(nèi)部組織正逐步完善，企業(yè)設(shè)立由其正式治理的董事會(huì)、機(jī)構(gòu)股東大會(huì)和監(jiān)事會(huì)等組織機(jī)構(gòu)在逐年增加，有助于明確和監(jiān)管企業(yè)相關(guān)利益主體的行為責(zé)任并保障各自的權(quán)益。此外，家族企業(yè)內(nèi)部還設(shè)立了黨組織、職代會(huì)、工會(huì)等組織。在目前階段，我國(guó)家族企業(yè)主決策的比例在逐年降低，并轉(zhuǎn)由董事會(huì)進(jìn)行決策，但是企業(yè)主要所有權(quán)與主要經(jīng)營(yíng)權(quán)仍呈現(xiàn)高度融合狀態(tài)［3］。這是由于家族企業(yè)的管理層由其內(nèi)部人員高比例持股，為了實(shí)現(xiàn)其個(gè)人與企業(yè)利益同步最大化，并且對(duì)家族外成員普遍存在不信任感，所以家族企業(yè)絕大多數(shù)的董事不是由股東選舉產(chǎn)生，而是以繼承方式來(lái)自于家族內(nèi)部。

由此可見(jiàn)，目前，我國(guó)家族企業(yè)所有權(quán)與決策權(quán)仍高度集中，治理模式設(shè)置不健全并且運(yùn)行也不規(guī)范。加上我國(guó)市場(chǎng)運(yùn)行環(huán)境的不健全，我國(guó)家族企業(yè)治理模式在一定程度上，已經(jīng)阻礙了企業(yè)的成長(zhǎng)。

(二)我國(guó)家族企業(yè)內(nèi)部治理存在的問(wèn)題

(1)我國(guó)家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)模糊且高度集中。產(chǎn)權(quán)模糊是我國(guó)家族企業(yè)在發(fā)展初期幾乎普遍存在的問(wèn)題。首先，由于家族企業(yè)在資本原始積累階段，基于血緣關(guān)系和信任，對(duì)于財(cái)產(chǎn)分割不清，導(dǎo)致企業(yè)規(guī)模發(fā)展壯大后，家族成員內(nèi)部產(chǎn)權(quán)界定不清，埋下了日后家族成員產(chǎn)權(quán)糾紛的隱患［4］。

我國(guó)家族企業(yè)的股權(quán)一般都高度集中，股權(quán)模式呈現(xiàn)家族股“一股獨(dú)大”特征。企業(yè)主對(duì)企業(yè)擁有絕對(duì)的支配權(quán)，即控股權(quán)與決策權(quán)高度集中。產(chǎn)權(quán)高度集中會(huì)導(dǎo)致家族成員對(duì)企業(yè)運(yùn)行的過(guò)度干預(yù)，容易出現(xiàn)決策偏差。

(2)我國(guó)家族企業(yè)治理在管理模式存在缺陷。我國(guó)家族企業(yè)多采用企業(yè)內(nèi)部管理模式，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)期，由于企業(yè)規(guī)模較小，這種管理模式可有效降低企業(yè)管理過(guò)程的交易成本和管理成本，有利于家族企業(yè)快速成長(zhǎng)?？墒请S著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，這種管理模式便不再適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。首先，因家族企業(yè)往往缺乏專(zhuān)業(yè)的管理人才，而出現(xiàn)管理方面的問(wèn)題。另外，目前，我國(guó)家族企業(yè)雖然已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)公司化，由于家族企業(yè)仍表現(xiàn)出控股權(quán)與決策權(quán)高度集中，會(huì)使得職業(yè)經(jīng)理人缺乏話語(yǔ)權(quán)而限制其管理方面的獨(dú)立性，甚至使股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)形同虛設(shè)，未發(fā)揮真正作用。我國(guó)家族企業(yè)在運(yùn)作和發(fā)展過(guò)程中不斷暴露出管理方面的缺陷，并已阻礙了企業(yè)的發(fā)展。

(3)我國(guó)家族企業(yè)在發(fā)展中面臨的“人才瓶頸”。我國(guó)家族企業(yè)在組織制度上存在問(wèn)題，由于其組織架構(gòu)通常是以企業(yè)所有者為核心，以家族內(nèi)部成員為基礎(chǔ)而建立的集權(quán)化管理體系，以致往往出現(xiàn)因人設(shè)崗等機(jī)構(gòu)設(shè)置問(wèn)題，目前仍有很多家族企業(yè)不重視員工培訓(xùn)，對(duì)工作人員的任用一般明顯表現(xiàn)出內(nèi)外有別，對(duì)工作表現(xiàn)突出的家族以外人員一般僅以獎(jiǎng)金的方式進(jìn)行激勵(lì)，缺乏激勵(lì)的長(zhǎng)效機(jī)制，而只有少部分家族企業(yè)通過(guò)贈(zèng)與股權(quán)等方式激勵(lì)優(yōu)秀員工。家族企業(yè)內(nèi)外有別的激勵(lì)機(jī)制，且忽視對(duì)家族外部人員的培養(yǎng)、使用，這不利于對(duì)管理等各方面人才的吸納和利用，“任人唯親”導(dǎo)致我國(guó)家族企業(yè)在發(fā)展中面臨“人才瓶頸”。

三、優(yōu)化我國(guó)家族企業(yè)治理模式的對(duì)策

(1)明晰產(chǎn)權(quán)并優(yōu)化產(chǎn)權(quán)模式使其透明、合理化，以建立制衡機(jī)制。產(chǎn)權(quán)模糊且高度集中是我國(guó)家族企業(yè)治理模式存在的主要問(wèn)題之一，所以?xún)?yōu)化我國(guó)家族企業(yè)治理模式就要對(duì)產(chǎn)權(quán)模式進(jìn)行調(diào)整。首先應(yīng)明晰產(chǎn)權(quán)，以契約的方式界定家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，使產(chǎn)權(quán)持有透明化、合法化，以便減少產(chǎn)權(quán)糾紛的發(fā)生。另外，優(yōu)化產(chǎn)權(quán)模式也是家族企業(yè)謀求發(fā)展的重要措施。家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)集中會(huì)阻礙企業(yè)規(guī)模及經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)展，應(yīng)分散股權(quán)，形成多股制衡，有助于增強(qiáng)企業(yè)向心力，使員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，調(diào)動(dòng)員工工作積極性，并形成制衡機(jī)制，有利于優(yōu)化企業(yè)治理機(jī)制。

(2)優(yōu)化家族企業(yè)內(nèi)部治理的管理模式。作為優(yōu)化家族企業(yè)內(nèi)部治理模式的關(guān)鍵是真正發(fā)揮股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的約束和制衡作用。對(duì)家族企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向的把控以及對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的決策意見(jiàn)可以通過(guò)建立家族委員會(huì)等形式的家族會(huì)議機(jī)制來(lái)進(jìn)行。家族會(huì)議可以提高企業(yè)家庭成員的工作能力并培養(yǎng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和領(lǐng)導(dǎo)能力，尤其為企業(yè)繼承人提供職業(yè)機(jī)會(huì)，另外，還有助于解決家族內(nèi)外部成員的職業(yè)升遷及規(guī)劃、權(quán)利與職責(zé)的劃分等問(wèn)題，緩沖家族成員與外部成員之間的利益沖突，減少家族成員對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的直接干預(yù)和過(guò)度干擾，協(xié)調(diào)家族和企業(yè)的關(guān)系［5］。家族企業(yè)為謀求發(fā)展，就應(yīng)以完善委托代理契約為前提，積極引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，建立企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人之間的信任關(guān)系，發(fā)揮職業(yè)經(jīng)理人的專(zhuān)業(yè)管理能力。這對(duì)優(yōu)化家族企業(yè)內(nèi)部治理的管理模式具有重要意義。

(3)建立長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制打破“人才瓶頸”。家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)從高度集中到逐步分離，是因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模逐步擴(kuò)大以致管理更加復(fù)雜化，同時(shí)也更需專(zhuān)業(yè)化，企業(yè)主需要聘用職業(yè)經(jīng)理人等專(zhuān)業(yè)人才對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理，這是企業(yè)發(fā)展經(jīng)營(yíng)到一定階段的必然趨勢(shì)，所以打破“人才瓶頸”對(duì)家族企業(yè)未來(lái)發(fā)展至關(guān)重要。

解決人才瓶頸的關(guān)鍵是家族企業(yè)要建立長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制。首先，家族企業(yè)應(yīng)對(duì)企業(yè)所有員工都一視同仁，為家族外部人才提供展現(xiàn)能力的平臺(tái)。建立家族內(nèi)外成員統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，為了發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)并留住人才，建立公平、合理的長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制，且進(jìn)行物質(zhì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的雙重激勵(lì)機(jī)制。公平合理的長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制會(huì)使員工與企業(yè)擁有共同的利益目標(biāo)，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，從而增強(qiáng)員工的歸屬感和忠誠(chéng)度。

四、結(jié)論

我國(guó)家族企業(yè)在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展中發(fā)揮著重要作用，已成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、吸納就業(yè)、增加居民收入、促進(jìn)全面小康社會(huì)建設(shè)、構(gòu)建和諧社會(huì)的一支最活躍、最有發(fā)展?jié)摿Φ纳姡?］。優(yōu)化家族企業(yè)治理模式可以切實(shí)保障投資人與企業(yè)的合法經(jīng)濟(jì)權(quán)益，同時(shí)可以防止企業(yè)內(nèi)的濫用職權(quán)現(xiàn)象，提高企業(yè)效率及經(jīng)濟(jì)效率。這是我國(guó)家族企業(yè)在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境中為了謀求生存并發(fā)展壯大所必須實(shí)施的，并非能以企業(yè)管理者的個(gè)人意志所決定。雖然主觀上，家族企業(yè)管理者不愿縮小對(duì)企業(yè)的管理權(quán)限。然而，這種發(fā)展是家族企業(yè)得以發(fā)展的必然趨勢(shì)。在日趨完善的經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中，傳統(tǒng)家族企業(yè)機(jī)制中存在的缺陷已成為抑制企業(yè)自身發(fā)展的羈絆。只有完善企業(yè)內(nèi)部治理模式，加強(qiáng)制度建設(shè)和強(qiáng)化制度效用，有效克服家族企業(yè)的人才缺失和文化瓶頸這兩大內(nèi)在缺陷，適應(yīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變遷，才能避免被市場(chǎng)所淘汰而得以持續(xù)成長(zhǎng)。

［1］河洲．家族企業(yè)治理優(yōu)化研究［D］．南昌大學(xué)，2010．

［2］林寬．我國(guó)家族企業(yè)的現(xiàn)狀與未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)研究［D］．武漢理工大學(xué)，2009．

［3］王卉詩(shī)．我國(guó)家族企業(yè)治理模式的演變［D］．阜新:遼寧科技大學(xué)，2011．

［4］熊學(xué)華．我國(guó)家族企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題及對(duì)策［J］．企業(yè)管理，2011(7):124-125．

［5］王珊．我國(guó)家族企業(yè)內(nèi)部治理的現(xiàn)存問(wèn)題與完善對(duì)策［J］．現(xiàn)代企業(yè)，2012，11(4):56-58．

［6］王春和．我國(guó)家族企業(yè)內(nèi)部治理模式研究［D］．哈爾濱:東北林業(yè)大學(xué)，2006．