李英琦，畢作枝，鄭相杰，安昭怡

(河北聯(lián)合大學 研究生學院，河北 唐山 063009)

零售業(yè)是國民經(jīng)濟的支柱型產(chǎn)業(yè)之一，而百貨商場素有“零售業(yè)龍頭”之稱，百貨業(yè)的發(fā)展腳步和一個國家的經(jīng)濟發(fā)展蓬勃程度密切相關(guān)，可以毫不夸張地說，百貨店是一個國家經(jīng)濟發(fā)展的櫥窗［1］。百貨商場業(yè)態(tài)即在一個建筑內(nèi)，經(jīng)營若干大類商品，實行統(tǒng)一管理，分區(qū)銷售，滿足顧客對商品多樣化選擇需求的零售業(yè)態(tài)。隨著市場競爭的不斷加劇，百貨商場面臨著劇烈的業(yè)態(tài)分化、重新定位、經(jīng)營方式創(chuàng)新的難關(guān)。

一、我國百貨商場業(yè)態(tài)發(fā)展現(xiàn)狀

(一)我國百貨商場發(fā)展歷程

我國的第一家百貨商場是俄國人在哈爾濱于1900年開設的秋林公司。隨后，在20 世紀初期相繼但有若干家百貨商場在上海開業(yè)，例如新新百貨、永安百貨等。職業(yè)技能鑒定主要分為地方鑒

建國后，到20 世紀80年代改革開放初期，是百貨商場迅速發(fā)展的時期。到了90年代初，百貨商場進入鼎盛時期。這一時期，居民收入、購買力都大幅提高，從而帶動了消費需求，零售市場上的商品也極大豐富，是百貨商場成為零售業(yè)當中發(fā)展最為成熟的業(yè)態(tài)。

從1995年開始，隨著外資零售企業(yè)的進入，新的理念、技術(shù)、業(yè)態(tài)不斷沖擊我國的百貨商場。這就促使我國的百貨商場選擇了改革、轉(zhuǎn)型。90年代中期，王府井百貨、上海華聯(lián)等在確保其已有的百貨商場正常運營的同時，發(fā)展超級市場，并建立其連鎖體系。其中，上海華聯(lián)的超市營業(yè)額超過了百貨，超市轉(zhuǎn)變成上海華聯(lián)的主導業(yè)態(tài)。

到了90年代末期，全國百貨商場紛紛開始進行轉(zhuǎn)型。一種是百貨商場轉(zhuǎn)變?yōu)橘徫镏行?，通常是面積較大的百貨商場選擇此種形式;再有一種就是百貨商場轉(zhuǎn)變成為專業(yè)商店，這種通常都是一些中型百貨商場;還有一種是轉(zhuǎn)變?yōu)樾∩唐放l(fā)市場，這種通常是房地產(chǎn)開發(fā)商在開發(fā)百貨商場失敗以后閑置下來的物業(yè)。

(二)我國百貨商場業(yè)態(tài)發(fā)展現(xiàn)狀

對于已經(jīng)走過100 多年歷程的西方百貨業(yè)而言，我國的百貨商場是后起之秀，而相對于我國其他零售業(yè)態(tài)而言，又是行業(yè)先鋒。

經(jīng)過長期的發(fā)展，我國的百貨商場業(yè)態(tài)已經(jīng)進入了成熟期，與其他業(yè)態(tài)相比較競爭劣勢已逐漸顯現(xiàn)出來。產(chǎn)品種類不及綜合超市和購物中心，產(chǎn)品的專業(yè)性不如專賣店，價格不及折扣店和專業(yè)商店。正是由于百貨商場自身的業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)和商品結(jié)構(gòu)，使得百貨商場退出了市場中的高增長領(lǐng)域，市場份額不斷下降，競爭加劇。

由品牌商控制進、銷、存過程的聯(lián)營模式是我國目前百貨商場的主要盈利模式。我國百貨商場中，聯(lián)營模式占到80%左右。而隨著個性化需求的增長和差異化競爭的激烈化，自營模式成為了百貨商場發(fā)展的趨勢。英國瑪莎百貨80%的商品是自有品牌圣米高牌，美國最著名幾家百貨公司的自營率已高達70%左右。［2］

二、我國百貨商場業(yè)態(tài)存在問題

(一)缺乏經(jīng)營特色，同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重，定位模糊

現(xiàn)有大多數(shù)百貨商場定位不準確，差異化不明顯，缺乏特色，沒有對市場做準確的調(diào)研分析，對消費群體沒有進行明確的細分，并且對營銷策略以及消費者的心理研究不夠，營銷方式單一，大多把單純的促銷當作是營銷，還處于盲目的價格競爭之中。

我國百貨商場商品同質(zhì)化十分嚴重。品牌重合率高、商品大同小異。顧客走進任何一家相同層次的百貨店往往會看到很多的品牌幾乎每家都有、可供挑選的款式也基本一樣。而商品作為百貨商場經(jīng)營的主要客體，是吸引消費者的重要因素。商品沒有特色，百貨商場的競爭優(yōu)勢就很難體現(xiàn)出來，更不用說吸引消費者的關(guān)注。由于經(jīng)營商品總是隨大流、千篇一律，所以，各百貨店之間的競爭就不得不靠打折促銷等單一的價格戰(zhàn)手段。

在選址方面，多數(shù)百貨商場盲目選擇城市中心商業(yè)區(qū)。使得百貨商場在城市中心“相對過剩”，高度密集，出現(xiàn)了商業(yè)飽和。同時搶占城市中心的黃金地段也加劇了商場之間的惡性競爭?，F(xiàn)在許多城市居民區(qū)外移，相當多的顧客分布在城市的郊區(qū)或是新的物業(yè)區(qū)。這種不顧消費者購買力、人口結(jié)構(gòu)變化、交通條件制約的盲目擴張行為，也是造成了百貨業(yè)整體盈利水平的下降。

(二)企業(yè)規(guī)模過小，沒有形成連鎖化經(jīng)營，難以取得規(guī)模效益

雖然現(xiàn)在百貨商場仍然占據(jù)著我國零售業(yè)的主導地位，但由于經(jīng)濟以及市場的制約，使我國百貨商場未能實現(xiàn)有效的集中，而企業(yè)自有資本薄弱、技術(shù)能力不足又從主觀上限制著百貨企業(yè)的自我擴張。世界上最大的零售商沃爾瑪2006年全球銷售額達3511．39 億美元，我國的零售業(yè)的老大上海百聯(lián)集團同年的營業(yè)額僅為720．7 億人民幣。規(guī)模劣勢使我國百貨商場在當前和未來的國際化競爭中處于極為不利的地位。

相對于其它的零售業(yè)態(tài)例如超級市場、便利店等，百貨商場采用連鎖經(jīng)營方式較晚，直到現(xiàn)如今，大多數(shù)中小百貨商場仍然是單店經(jīng)營模式。即使是較大型的百貨企業(yè)，連鎖分店數(shù)量也不是很多。大商集團作為國內(nèi)連鎖分店數(shù)量最多的百貨企業(yè)，其分店數(shù)量也不過74 家。百貨業(yè)前十強平均分店數(shù)量也僅為31．9 個。而國外，如美國最大的百貨企業(yè)聯(lián)邦百貨旗下目前有450 多家店鋪，英國瑪莎公司在全球也總共約有900 家門店。

(三)管理技術(shù)落后，信息化、網(wǎng)絡化程度較低，電子商務沖擊明顯增強

大多百貨商場在管理方面沿用進銷一體、兩極管理三級核算的傳統(tǒng)管理模式，不僅管理成本高、效率底，而且漏洞大、利潤流失大。技術(shù)方面，配送技術(shù)、信息管理技術(shù)落后，極少百貨店建立POS、條形碼技術(shù)及后臺電腦分析系統(tǒng)，無法做到對企業(yè)的物流和資金進行實時監(jiān)控，也無法有效控制商品庫存和營運成本。有的百貨店即使是建立了POS 系統(tǒng)也只起到收銀的作用。

近幾年來，網(wǎng)絡購物強烈的沖擊著傳統(tǒng)百貨商場，使傳統(tǒng)百貨商場面臨著巨大的壓力，相比之下，網(wǎng)絡零售業(yè)卻呈現(xiàn)飛速發(fā)展的態(tài)勢。2012年淘寶雙十一活動僅一日交易額達191 億元，中國行業(yè)咨詢網(wǎng)研究部數(shù)據(jù)顯示，在網(wǎng)絡購物領(lǐng)域，2010年全球網(wǎng)絡購物交易規(guī)模達5725 億美元，同比增長19．4%。根據(jù)中國行業(yè)咨詢網(wǎng)研究部的預測，在未來10年內(nèi)，網(wǎng)絡零售市場將會占到整體零售市場30%的份額。

(四)商品結(jié)構(gòu)陳舊，偏離高增長行業(yè)

百貨商場包括消費者吃、穿、用的功能，但這種功能在業(yè)態(tài)細分、網(wǎng)點增多、居民購物場所選擇余地增大之后已不復存在。例如曾經(jīng)作為百貨商場主力商品的食品、副食品、日用品類，在各種倉儲式商店、超級市場、便利店的沖擊下，已經(jīng)淪為配套商品;家電類也被各種專賣店、專業(yè)市場嚴重分流，市場份額越來越小，利潤低下。幾種主要的業(yè)態(tài)按其銷售利潤從高到低應該依次為:大賣場、便利店、超級市場、百貨商場，其中百貨商場的利潤率是最低的，做到最好也不過是2% ～5%。

根據(jù)經(jīng)濟學中的收入彈性原理，不同的商品收入彈性不同，在同樣的收入變動之下，各種商品的市場成長性也不同。一般地，生活必需品的收入彈性是小于1 的，當居民收入發(fā)生增長時，這種商品的市場需求則緩慢擴張;奢侈品的收入彈性大于1，當居民收入增加時，這部分商品的需求增長速度較快，市場快速擴張。90年代初期，我國居民的主要奢侈品集中在家用電器、照相機等家庭消費品上，這類商品是百貨商場經(jīng)營的主要項目。但是，隨著收入水平的提高，這類商品己經(jīng)成為城市家庭的必需品，而新的奢侈品如保健品、電腦、汽車、通訊、高檔娛樂項目卻不在或很少在百貨店的商品結(jié)構(gòu)之列。百貨商場的商品結(jié)構(gòu)對高增長行業(yè)的偏離，是百貨商場效率下降的重要原因。

三、我國百貨業(yè)態(tài)主要發(fā)展對策

從對我國整體零售業(yè)以及百貨商場的現(xiàn)狀研究并結(jié)合國際百貨業(yè)現(xiàn)狀可以看出，特色化、品牌化、連鎖化、規(guī)?；?、信息化經(jīng)營將是百貨業(yè)發(fā)展的必然趨勢。

(一)重新定位市場，建立品牌優(yōu)勢

特色化、品牌化發(fā)展即不僅僅要通過商場的定位、商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整來實現(xiàn)，還要在服務品牌、手段方面突出自身特色，注重品牌建設以及企業(yè)文化的培養(yǎng)。將目標市場進行深入細分，百貨商場要避免同超市一味比拼價格的做法:3000 平方米以下的中型商場轉(zhuǎn)為專業(yè)百貨店、主題百貨店，而大型商廈轉(zhuǎn)為購物中心。對原有的顧客群進行重新篩選，縮小目標市場。以消費層次劃分，可以分成大眾百貨、中檔百貨、高檔百貨，從商場的環(huán)境到品牌的引進都突出各自特點;以區(qū)域劃分，可以分為都市型、社區(qū)型、郊區(qū)型。都市型就是選在人流較多的城市的中心區(qū)域，社區(qū)型是選在小區(qū)、家屬院等較為集中的街區(qū)，郊區(qū)型即為選在城市的次中心商業(yè)區(qū)域。

實施品牌戰(zhàn)略也是必然的發(fā)展道路。品牌可以增進百貨商場與顧客的聯(lián)系，品牌能夠增強顧客對百貨店的忠誠度。圍繞品牌戰(zhàn)略，除了大力引進國內(nèi)外知名品牌外，還必須構(gòu)建自己的品牌體系。實行自有品牌有兩個優(yōu)點:首先，百貨商場根據(jù)自己能夠快捷、準確地把握消費者消費心理的特點，而設計出暢銷的商品，再選擇生產(chǎn)廠家生產(chǎn)，這樣，意味著商業(yè)企業(yè)將控制生產(chǎn)，控制價格，掌握商品生產(chǎn)與經(jīng)營的主動權(quán)，并根據(jù)消費者的需求不斷設計和改進自有品牌商品，從而贏得廣大消費者的信任。其次，自有品牌能獲超額利潤，發(fā)展自有品牌的可以不但能保持各個門店品牌的一致性，而且也解決了商品品牌選擇受制于供應商的問題，還可以減少代理商的中間費用和增加商品的附加值，從而獲取超額利潤。例如:美國的西爾斯百貨旗下70%的品牌均為自有品牌，這已經(jīng)成為西爾斯百貨的核心競爭能力。

(二)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，向連鎖化、規(guī)?；D(zhuǎn)變

目前大多百貨商場采取的是單店經(jīng)營的模式，粗放型的經(jīng)營體制，導致經(jīng)營成本高，商品價格競爭力不強。傳統(tǒng)百貨業(yè)要突圍，降低經(jīng)營成本刻不容緩。而發(fā)展連鎖經(jīng)營、發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟效應是市場經(jīng)濟發(fā)展的客觀要求和結(jié)果，也是百貨商場發(fā)展制勝的重要秘訣。所謂連鎖化，是指百貨商場都以連鎖的方式在不同的地點和不同的城市，甚至在不同的國家開設連鎖分店［3］。連鎖經(jīng)營、集約發(fā)展，不僅能克服傳統(tǒng)百貨業(yè)單店經(jīng)營、勢單力薄的弊病，降低運營成本，形成規(guī)模優(yōu)勢;而且還有利于開發(fā)商業(yè)集團的自有品牌，提升企業(yè)的核心競爭力。連鎖化經(jīng)營要對各個門店通過建立統(tǒng)一的管理制度、統(tǒng)一的采購、統(tǒng)一的服務規(guī)范、統(tǒng)一的信息化管理將各門店聯(lián)系在一起，做到“形鎖神也鎖”。但也不能一味的追求全部統(tǒng)一，要根據(jù)不同地域選擇不同的商品、經(jīng)營方式等，在統(tǒng)一管理下建立差異化連鎖。

(三)發(fā)展信息技術(shù)，提高管理效率

信息技術(shù)可以加快改變現(xiàn)有供應鏈以適應百貨業(yè)新的經(jīng)營模式，特別是由于顧客需求更加多元化、個性化，就更亟需百貨零售商建立起自身的補貨、信息、庫存、資金分析系統(tǒng)，同時與經(jīng)銷商的數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)相互銜接，構(gòu)成一個供應商、零售商協(xié)同分銷價值鏈體系。例如:國外先進百貨企業(yè)通過整和供應鏈，Liz Claiborne 削減商品周期時間25%，降低庫存50%;服裝零售商GAP 通過改善與太平洋地區(qū)工廠的協(xié)作和充分利用POS 數(shù)據(jù)，將40%以上的商品在到達配送中心前即按店鋪分裝好;Kohl’s 百貨店通過與全國品牌和自有品牌供應商的合作，實現(xiàn)40%以上的cross—docking，減少了配送中心的成本。信息技術(shù)也可以改進管理模式，百貨商場的未來管理技術(shù)必然要求首先是門店實現(xiàn)單品管理和數(shù)據(jù)交換，基于SCM 和VMI 的產(chǎn)銷聯(lián)盟，建立持續(xù)高效的各門店促銷計劃和聯(lián)合新品引進計劃、高效的顧客分類管理和服務響應、高效自動的供應商賬期管理及公開結(jié)算及財務處理等管理系統(tǒng)。

(四)改變商品結(jié)構(gòu)，注重商品特色和效益

摒棄傳統(tǒng)百貨商場以商品齊全取勝的觀念，重新進行商品品牌規(guī)劃，降低與超級市場、便利店相雷同的日常消費品的比重。重點經(jīng)營附加值大、利潤率高的中高檔商品，一定程度上重視引進國際一線品牌商品。在商品部局方面，結(jié)合成本結(jié)構(gòu)、功效結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)供應、顧客屬性、價格等多方面的因素，將相似的商品安排在同一區(qū)域內(nèi)，方便顧客的比較、挑選。要注重商品的日常管理，嚴格監(jiān)控商品質(zhì)量，對于顧客需求量較小的商品要及時更換。

［1］崔靜．國內(nèi)百貨商場營銷策略研究［D］．貴陽:貴州大學，2009．

［2］中國行業(yè)咨詢網(wǎng)(www．china －consulting．cn)．2012年中國百貨業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀分析，2012．

［3］馬超．我國零售業(yè)演變的影響因素及發(fā)展趨勢研究［D］．西安:西北大學，2010:79．

［4］洪濤，姚曉寧．企業(yè)多業(yè)態(tài)經(jīng)營模式基期發(fā)展趨勢［J］．中國零售研究，2009，1(2):21．