王愛琴，袁慶遠(yuǎn)

(1.泰山學(xué)院 商學(xué)院，山東 泰安 271021;2.山東科技大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理系，山東 泰安 271000)

民營經(jīng)濟(jì)在國計(jì)民生中占有重要地位，如何鼓勵(lì)和促進(jìn)民營經(jīng)濟(jì)的發(fā)展關(guān)乎整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)整體發(fā)展水平。十七屆五中全會(huì)以來，山東省委、省政府先后制定了一系列政策措施，有力地促進(jìn)了全省民營經(jīng)濟(jì)的發(fā)展?！笆晃濉逼陂g，山東省民營經(jīng)濟(jì)以年均超過8%的速度迅猛增長，民營企業(yè)攀升至63萬家，對經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)率超過50%。這充分表明，民營經(jīng)濟(jì)在政府的鼓勵(lì)、扶持下，已成為支撐山東經(jīng)濟(jì)增長的“半壁江山”。目前，山東省民營經(jīng)濟(jì)雖取得了較快發(fā)展，但與民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅猛的江蘇、浙江等省份相比仍有一定差距。隨著市場經(jīng)濟(jì)的逐步發(fā)展，很多民營企業(yè)由于缺乏較強(qiáng)的市場競爭能力逐漸走向衰敗。筆者最近在實(shí)地調(diào)研的基礎(chǔ)上研究發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致山東省民營企業(yè)發(fā)展過程中出現(xiàn)問題的重要原因是企業(yè)內(nèi)部缺乏一套系統(tǒng)完善的針對不同類型人員的激勵(lì)體系。

中層管理者是高層與基層之間溝通的橋梁，在企業(yè)愿景的制定、企業(yè)決策的實(shí)施以及組織方案的設(shè)計(jì)方面，中層管理者是不可缺少的中堅(jiān)力量。但目前而言，中層管理者的工作滿意度狀況不容樂觀，工作積極性受到嚴(yán)重影響。凱里伯曼(Kellyliberman)通過一個(gè)歷時(shí)4年的對4000名員工的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中層管理者在對薪水的滿意度處于平均位置的同時(shí)，對自身發(fā)展機(jī)會(huì)的滿意度卻最低，還發(fā)現(xiàn)在“組織使命”與“個(gè)人發(fā)展”兩個(gè)指標(biāo)中，也不時(shí)出現(xiàn)中層管理人員的滿意度低于生產(chǎn)性員工的現(xiàn)象。［1］中人網(wǎng)的首份“工作倦怠指數(shù)”調(diào)查報(bào)告也顯示33.07%的中層管理人員出現(xiàn)了工作倦怠，即有情緒衰竭、玩世不恭、成就感低落的情況或兼而有之，究其原因主要是缺少激勵(lì)因素:不能獲得提升、工作不具有挑戰(zhàn)性等。［2］在這種情況下，通過研究找出山東省民營企業(yè)中層管理者激勵(lì)中存在的主要問題，進(jìn)而有針對性地提出提高中層管理者積極性的對策，具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、山東省民營企業(yè)中層管理者激勵(lì)方面的優(yōu)勢

盡管山東省民營企業(yè)在中層管理者激勵(lì)方面存在很多問題，但民營企業(yè)自身特點(diǎn)所造就的在激勵(lì)方面的優(yōu)勢仍然不可忽略，這些優(yōu)勢對于留住和吸引大批優(yōu)秀中層管理人員發(fā)揮了極其重要的作用。

(一)相對靈活的激勵(lì)機(jī)制

在國有企業(yè)，中層管理人員薪酬的高低、福利的多少、職務(wù)的晉升等一般都是與工齡的長短直接掛鉤。國有企業(yè)固有的管理模式和特點(diǎn)使得中層管理人員的工作難易程度和工作績效不能得到有效區(qū)分，不利于中層管理人員工作積極性的提高。［3］

相對于國有企業(yè)，民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)較為簡單，組織層級相對較少，企業(yè)自主決策權(quán)較大，這使得民營企業(yè)形成了獨(dú)具特色的激勵(lì)機(jī)制，在對中層管理人員的激勵(lì)方面表現(xiàn)出較強(qiáng)的靈活性和有效性。例如，在對中層管理人員招聘及配置方面，民營企業(yè)擁有較大的自主權(quán)和決策權(quán)，可以結(jié)合企業(yè)的需求和中層管理人員的自身特點(diǎn)采取相應(yīng)措施，達(dá)到立竿見影的效果;可以針對中層管理人員所從事的工作特點(diǎn)設(shè)置不同的績效評估方案，在決定是否提拔時(shí)可以完全根據(jù)其工作績效而不是工齡長短;當(dāng)中層管理人員為企業(yè)做出貢獻(xiàn)時(shí)，民營企業(yè)家可以即時(shí)采取相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)措施，而不需要層層匯報(bào)、層層審批，激勵(lì)效果較為明顯。民營企業(yè)相對靈活的激勵(lì)機(jī)制對于吸引優(yōu)秀的中層管理人員，促進(jìn)民營企業(yè)的發(fā)展起到了重要的促進(jìn)作用。

(二)相對較低的激勵(lì)成本

山東省民營企業(yè)大多數(shù)是家族式企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部人員之間具有較強(qiáng)的信任感和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。為了維持在家族中的地位，促進(jìn)個(gè)人發(fā)展及家族企業(yè)的整體發(fā)展，很多家族成員甚至無須監(jiān)督就能盡職盡責(zé)，為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的全部力量，這使得民營企業(yè)大大節(jié)約了監(jiān)督成本和激勵(lì)成本，提高了激勵(lì)效果。

中層管理人員經(jīng)歷過民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)的坎坷以及企業(yè)發(fā)展過程中的種種困難，他們和民營企業(yè)一起成長，一起發(fā)展，見證了民營企業(yè)發(fā)展壯大的整個(gè)過程。因此，中層管理人員對民營企業(yè)具有深厚的感情，他們把自身利益和企業(yè)利益看作不可分割的統(tǒng)一體，愿意為企業(yè)發(fā)展盡職盡責(zé)，貢獻(xiàn)自己的全部力量。當(dāng)企業(yè)在發(fā)展過程中遇到困境時(shí)，一些中層管理人員甚至可以不計(jì)任何報(bào)酬為民營企業(yè)家出謀劃策，幫助企業(yè)渡過難關(guān)。中層管理人員較高的思想覺悟和奉獻(xiàn)精神在很大程度上降低了民營企業(yè)家的監(jiān)督成本和激勵(lì)成本，使民營企業(yè)家將更多的精力集中在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定及企業(yè)總體規(guī)劃方面，這對民營企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展起到了較大的促進(jìn)作用。

二、山東省民營企業(yè)中層管理者激勵(lì)中存在的主要問題

民營企業(yè)家族式管理模式所特有的種種弊端在企業(yè)的不斷發(fā)展壯大過程中必然會(huì)不斷暴露和凸顯出來。激勵(lì)機(jī)制的欠缺及激勵(lì)措施的不當(dāng)導(dǎo)致山東省民營企業(yè)人員流動(dòng)率不斷提高，有的民營企業(yè)員工流動(dòng)率每月都在20%以上，嚴(yán)重影響了企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃的制定、生產(chǎn)質(zhì)量的控制及企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。通過對山東省多家民營企業(yè)的中層管理者進(jìn)行訪談和問卷調(diào)查分析，民營企業(yè)在中層管理者激勵(lì)方面還存在以下問題。

(一)薪酬體系不合理

薪酬激勵(lì)是提高中層管理者工作積極性的基礎(chǔ)，系統(tǒng)完善的薪酬體系是實(shí)行薪酬激勵(lì)的前提。當(dāng)前，山東省民營企業(yè)普遍缺乏合理的薪酬體系，薪酬激勵(lì)力度不夠，激勵(lì)效果較差。首先，大多數(shù)民營企業(yè)在實(shí)施薪酬激勵(lì)時(shí)無章可循，在工資水平的制定、調(diào)整及獎(jiǎng)金、福利的發(fā)放方面有時(shí)完全由民營企業(yè)家“拍腦袋”決定。大多數(shù)民營企業(yè)沒有建立專門針對中層管理人員的薪酬體系，只是將中層管理人員和一般員工的薪酬水平加以簡單區(qū)分，薪酬的發(fā)放不能與中層管理人員的工作績效有效結(jié)合。其次，同是中層管理人員，盡管所在崗位不同，所從事的工作難易程度不同，但所得到的薪酬水平往往差別不大，有的民營企業(yè)甚至存在嚴(yán)重的薪酬均等化現(xiàn)象，這實(shí)際上是完全的平均主義，容易造成中層管理人員的不公平感，降低其工作積極性，影響民營企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。再次，部分民營企業(yè)薪酬水平保持著極強(qiáng)的“穩(wěn)定性”，在制定中層管理人員的薪酬水平時(shí)不注重調(diào)查本地區(qū)其他企業(yè)的薪酬?duì)顩r，導(dǎo)致薪酬水平存在嚴(yán)重的外部不公平現(xiàn)象，難以調(diào)動(dòng)中層管理者的工作積極性和創(chuàng)造性，很多優(yōu)秀中層管理人員為了謀求自身發(fā)展，不得不跳槽到其他企業(yè)。

(二)績效考評不科學(xué)

目前山東省大多數(shù)民營企業(yè)缺乏科學(xué)的績效考評體系，績效評估僅僅停留在口頭上，制定的績效評估方案形同虛設(shè)，并沒有真正實(shí)施。在對中層管理人員的績效考評中主要存在以下問題:首先，在評估標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置方面，存在評估標(biāo)準(zhǔn)單一化現(xiàn)象，對于中層管理人員實(shí)行完全相同的績效評估標(biāo)準(zhǔn)，沒有認(rèn)真調(diào)查不同中層管理人員所從事的工作性質(zhì)及崗位特點(diǎn)，在這樣的基礎(chǔ)上形成的評估標(biāo)準(zhǔn)必然缺乏科學(xué)性，難以準(zhǔn)確衡量中層人員的工作績效。其次，由于很多民營企業(yè)缺乏專業(yè)的績效評估人員，在績效評估的過程中，往往單純采用一成不變的定性化的評估方法，很多先進(jìn)的定量化評估方法難以得到有效運(yùn)用，評估結(jié)束后難以獲取中層人員績效方面的真實(shí)有效的數(shù)據(jù)，導(dǎo)致績效評估的結(jié)果主觀性過強(qiáng)，缺乏客觀性。另外，大多數(shù)民營企業(yè)績效評估流于形式，為了顧及中層管理人員的面子，對于在績效評估中發(fā)現(xiàn)的問題沒有及時(shí)進(jìn)行整理分析，也沒有將績效評估的結(jié)果反饋給中層管理人員以及企業(yè)高層，這導(dǎo)致很多中層管理人員從思想上對績效評估不重視，缺乏對自身的清醒認(rèn)識(shí)和準(zhǔn)確定位，工作積極性不高。有的民營企業(yè)在績效考評結(jié)束后不注重績效反饋的方式方法，例如直接將績效考評的結(jié)果在企業(yè)內(nèi)張貼公示，這極容易引起績效評估結(jié)果較差的中層管理人員對企業(yè)產(chǎn)生抵觸情緒，與企業(yè)形成對立面，使得績效評估失去應(yīng)有的作用，不利于中層管理人員積極性的提高。

(三)培訓(xùn)體系不完善

當(dāng)前山東省大多數(shù)民營企業(yè)對培訓(xùn)不夠重視，缺乏系統(tǒng)完善的培訓(xùn)體系，嚴(yán)重影響了中層管理者工作積極性的提高。首先，在思想認(rèn)識(shí)上，很多民營企業(yè)家將培訓(xùn)看做是單純的成本支出，沒有站在人力資本投資的高度上認(rèn)識(shí)培訓(xùn)對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的重要作用。由于中層管理人員大多是企業(yè)的業(yè)務(wù)骨干，同時(shí)也是容易被其他企業(yè)挖走的關(guān)鍵人員，出于節(jié)約成本的考慮以及擔(dān)心培訓(xùn)后中層管理人員流失對企業(yè)造成的嚴(yán)重?fù)p失，大多數(shù)民營企業(yè)沒有制定針對中層管理人員的培訓(xùn)體系，必要的培訓(xùn)設(shè)施、培訓(xùn)教材以及相應(yīng)的培訓(xùn)課程也較為欠缺，難以取得應(yīng)有的效果。其次，很多民營企業(yè)對中層管理人員的培訓(xùn)計(jì)劃都是臨時(shí)制定的，當(dāng)發(fā)現(xiàn)中層管理人員自身技能及素質(zhì)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展或者出現(xiàn)企業(yè)業(yè)績下滑的現(xiàn)象時(shí)，就“臨時(shí)抱佛腳”，組織中層管理人員參加各種短期培訓(xùn)，這給中層管理人員造成極大的壓力，容易引起他們的反感。另外，在培訓(xùn)師的選擇方面，很多民營企業(yè)出于節(jié)約成本的考慮，不愿意從企業(yè)外部聘請專門的培訓(xùn)師，培訓(xùn)僅僅停留在由企業(yè)內(nèi)部高層管理人員或是人力資源管理部門對企業(yè)的規(guī)章制度、運(yùn)行體制以及企業(yè)文化等方面做簡單的介紹，這導(dǎo)致培訓(xùn)方式枯燥單一，難以激發(fā)中層管理人員的培訓(xùn)積極性。最后，在培訓(xùn)評估方面，大多數(shù)民營企業(yè)缺乏科學(xué)的培訓(xùn)評估體系，單純?yōu)榕嘤?xùn)而培訓(xùn)，培訓(xùn)成了“走過場”，無法找出現(xiàn)有培訓(xùn)中存在的問題和缺陷，難以準(zhǔn)確衡量培訓(xùn)效果，也不能為下期培訓(xùn)的順利開展提供有益的經(jīng)驗(yàn)借鑒。［4］

(四)晉升制度不健全

晉升制度不健全是家族式民營企業(yè)的顯著特點(diǎn)，當(dāng)前山東省大多數(shù)民營企業(yè)的晉升標(biāo)準(zhǔn)較為模糊，有的企業(yè)甚至沒有以書面形式確定企業(yè)的晉升體制。與一般員工相比，中層管理人員的薪酬福利待遇較高，在物質(zhì)報(bào)酬得到滿足的同時(shí)，他們更加注重的是自身的成長機(jī)會(huì)和在企業(yè)的發(fā)展前景，能否得到及時(shí)晉升對他們來說非常重要，能在最大程度上激發(fā)中層管理人員的工作積極性。由于民營企業(yè)組織層級相對簡單，加之高層管理人員大多由家族成員擔(dān)任，導(dǎo)致中層管理人員的晉升空間極為狹窄。由于擔(dān)心權(quán)力的削弱，大多數(shù)民營企業(yè)家存在嚴(yán)重的排外現(xiàn)象，企業(yè)內(nèi)很多重要的職位和晉升的機(jī)會(huì)都由家族成員控制，導(dǎo)致很多中層管理人員的職業(yè)生涯就此終止。因此，民營企業(yè)中層管理人員一方面看不到職位上升的可能性，另一方面又時(shí)常擔(dān)心自己現(xiàn)有的職位被基層管理人員取代，他們不得不將主要精力浪費(fèi)在如何保住自己現(xiàn)有的職位和與民營企業(yè)家的人際交往上，而不是考慮如何提高自己的工作業(yè)績和管理水平。民營企業(yè)現(xiàn)有的晉升制度導(dǎo)致中層管理人員主人翁意識(shí)不強(qiáng)，“打工”心態(tài)較為嚴(yán)重，他們找不到企業(yè)發(fā)展與自身發(fā)展的結(jié)合點(diǎn)，體會(huì)不到工作帶來的成就感，難以實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。長此以往，中層管理人員的工作滿意度和對企業(yè)的忠誠感不斷降低，導(dǎo)致中層管理人員工作懈怠和離職現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。

(五)有效授權(quán)不到位

目前，山東省大多數(shù)民營企業(yè)管理模式較為落后，由于擔(dān)心權(quán)力受到威脅和削弱，很多民營企業(yè)家總攬企業(yè)內(nèi)部一切事務(wù)，凡事都親歷親為。家族式企業(yè)的特點(diǎn)決定了中層管理人員的工作權(quán)力是有限的，他們難以真正參與到企業(yè)的經(jīng)營管理中。中層管理者在開展工作的過程中尤其是工作中遇到一些棘手的問題時(shí)，往往需要層層請示，層層審批，在征得民營企業(yè)家的批準(zhǔn)后才能實(shí)施。繁瑣的過程和復(fù)雜的程序使得原本中層管理者自己可以解決的一些簡單問題反而要經(jīng)過較長的時(shí)間才能得到反饋，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)官僚現(xiàn)象嚴(yán)重，工作效率極為低下。中層管理人員僅僅成了基層與高層之間信息溝通的傳達(dá)者，成了一種擺設(shè)，其管理者的作用沒有得到很好地體現(xiàn)。另外，為了便于工作的順利開展，很多時(shí)候需要中層管理人員在企業(yè)內(nèi)各個(gè)部門之間溝通協(xié)調(diào)，但由于缺乏高層的有效授權(quán)，中層管理人員在部門之間的溝通非常困難，有時(shí)甚至需要先到高層那里說明情況，征得高層的同意或者由高層在各部門之間溝通好了之后才能順利開展工作。有效授權(quán)的缺失使得中層管理人員感受不到企業(yè)的重視和尊重，嚴(yán)重挫傷了他們參與企業(yè)管理的積極性，不僅不利于中層管理人員工作積極性的提高，也不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

(六)企業(yè)文化的缺失

韋伯在其著作《中國的宗教》里曾深刻指出“中國家庭關(guān)系的緊密聯(lián)系創(chuàng)造出一種限制性過強(qiáng)的家族牽制，在這種情況下，現(xiàn)代企業(yè)組織所需要的共同價(jià)值和對事不對人的社會(huì)聯(lián)系，便難以順利發(fā)展起來”。［5］這段話較為深刻地總結(jié)出了民營企業(yè)“人治”的企業(yè)文化特點(diǎn)以及形成這種企業(yè)文化的原因。民營企業(yè)從創(chuàng)始到發(fā)展壯大的整個(gè)過程離不開民營企業(yè)家及家族成員的付出和努力，民營企業(yè)家在經(jīng)營管理企業(yè)的過程中很自然地將自己的經(jīng)營理念及價(jià)值觀點(diǎn)融入企業(yè)中，因此，在大多數(shù)民營企業(yè)內(nèi)真正實(shí)行的是企業(yè)家文化或者家族文化。隨著民營企業(yè)的不斷發(fā)展，這種企業(yè)文化必然不利于外來優(yōu)秀人才的引進(jìn)，使得外來人員難以產(chǎn)生歸屬感和凝聚力。作為企業(yè)向心力和凝聚力中樞紐帶的中層管理者，是對企業(yè)文化感受較為敏感的群體，民營企業(yè)固有的企業(yè)文化特征違背了中層管理者的心理需求，使激勵(lì)措施的實(shí)施失去了良好的氛圍和環(huán)境，嚴(yán)重影響了中層管理者工作積極性的提高。

三、提高山東省民營企業(yè)中層管理者工作積極性的對策

通過前面的分析可以發(fā)現(xiàn)，目前山東省民營企業(yè)在對中層管理者激勵(lì)方面存在很多問題。因此，要提高中層管理者的工作積極性，必須綜合考慮各方面因素，使各種激勵(lì)措施有機(jī)結(jié)合，主要應(yīng)從以下幾個(gè)方面入手。

(一)建立合理的薪酬激勵(lì)制度

合理而有效的薪酬激勵(lì)制度不僅有利于提高中層管理者的工作積極性與主動(dòng)性，而且還能在競爭日益激烈的人才市場上吸引和留住一支素質(zhì)良好的中層管理隊(duì)伍。山東省民營企業(yè)在對中層管理人員薪酬激勵(lì)的過程中要注意以下幾點(diǎn):第一，中層管理者的薪酬水平要和一般員工的薪酬水平區(qū)別開，體現(xiàn)出差異性，以便更好地反映出中層管理者的崗位價(jià)值、工作績效，體現(xiàn)出中層管理人員對企業(yè)發(fā)展的重要作用。第二，中層管理人員薪酬水平的制定要以其創(chuàng)造的工作績效為依據(jù)，要真正反映出工作的難易程度和崗位特點(diǎn)，體現(xiàn)多勞多得，少勞少得，避免均等化現(xiàn)象。要注重調(diào)查本地區(qū)同行業(yè)其他企業(yè)中層管理人員的薪酬?duì)顩r，以提高薪酬的競爭力和吸引力，防止優(yōu)秀中層人員的流失。［6］第三，在制定較合理的工資水平的基礎(chǔ)上，必須制定科學(xué)合理的獎(jiǎng)金制度。對于在本崗位績效突出或者為企業(yè)做出重要貢獻(xiàn)的中層管理者應(yīng)給予及時(shí)適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)金激勵(lì)，以表示企業(yè)對他們工作的認(rèn)可和贊賞，使中層管理者認(rèn)識(shí)到自己的價(jià)值，激勵(lì)他們更加努力地工作，提高組織的績效。第四，民營企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀對中層管理人員實(shí)施寬帶式薪酬制度，使得他們即使是處于同一個(gè)崗位級別上，薪酬待遇水平也能根據(jù)中層管理者崗位的差異性和工作特點(diǎn)有所差異。

(二)建立科學(xué)的績效考評制度

科學(xué)合理的績效考評是實(shí)施有效激勵(lì)的制度保障，只有對中層管理者進(jìn)行科學(xué)的考評，才能準(zhǔn)確地評價(jià)和衡量其對組織的貢獻(xiàn)和價(jià)值，才能在此基礎(chǔ)上制定出相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施。山東省民營企業(yè)在對中層管理人員進(jìn)行績效考評時(shí)，應(yīng)綜合考慮多方面因素。首先，設(shè)計(jì)合理的績效考評指標(biāo)體系是進(jìn)行績效考評的關(guān)鍵，民營企業(yè)應(yīng)根據(jù)中層管理者的工作性質(zhì)和特點(diǎn)設(shè)計(jì)科學(xué)的績效考評指標(biāo)體系。比如可以從品德、能力和業(yè)績?nèi)齻€(gè)角度設(shè)計(jì)不同的評價(jià)指標(biāo)，要突出能力在整個(gè)指標(biāo)體系中所占的作用，以更好地考察出中層管理者的管理能力。其次，要改變傳統(tǒng)的干得好干得壞只由民營企業(yè)家說了算的做法，要多征求中層管理者直接下屬和客戶的意見，認(rèn)真聽取這兩個(gè)群體對于中層管理者的評價(jià)，這樣才能更好地考察出中層的組織管理能力。再次，及時(shí)有效的績效反饋是確?？冃Э荚u效果達(dá)到最優(yōu)化的必要步驟。在績效反饋時(shí)要注意:反饋的內(nèi)容要具體，要明確列出中層管理者績效考核中存在的主要問題，避免泛泛而談，更不能為了取悅被評估者而對發(fā)現(xiàn)的問題避而不談;績效反饋應(yīng)對事不對人，要指向可控制的行為和具體的目標(biāo)，避免引起中層管理者的抵觸情緒;同時(shí)，在績效反饋過程中評估者也要認(rèn)真傾聽中層管理者的意見，要注重與中層管理者進(jìn)行溝通，并態(tài)度誠懇地幫助中層管理者分析績效評估較差的原因，在此基礎(chǔ)上找出改進(jìn)工作績效的解決措施。

(三)注重對中層管理者的培訓(xùn)

培訓(xùn)是企業(yè)最重要的人力資本投資，是實(shí)現(xiàn)人力資源向人力資本轉(zhuǎn)化最為重要的途徑，對提高中層管理人員的綜合素質(zhì)和工作積極性具有重要作用。山東省民營企業(yè)在對中層管理者進(jìn)行培訓(xùn)中要注意以下幾點(diǎn):首先，民營企業(yè)家要樹立人力資本的觀點(diǎn)，用長遠(yuǎn)的眼光看待培訓(xùn)給企業(yè)帶來的長期收益，改變傳統(tǒng)的將培訓(xùn)看作是單純的成本支出的觀點(diǎn)。應(yīng)每年從企業(yè)的經(jīng)費(fèi)預(yù)算中劃撥出一部分專門用于對中層管理者的培訓(xùn)開支，保證中層管理者的培訓(xùn)開發(fā)有充足的資金支持。第二，設(shè)計(jì)合理的培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)方式。在培訓(xùn)內(nèi)容方面，既要注重對中層管理者新的管理理念和企業(yè)文化的培訓(xùn)，也要根據(jù)其個(gè)體特征和個(gè)體需求設(shè)計(jì)有關(guān)技術(shù)水平和管理能力方面的培訓(xùn)，提高中層管理人員的綜合素質(zhì);在培訓(xùn)方式方面，可采取情景模擬、角色扮演、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等靈活多樣的培訓(xùn)方式，還應(yīng)定期組織中層管理者到其他企業(yè)學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，不斷拓寬中層管理者的視野。第三，建立完善的培訓(xùn)評價(jià)制度。培訓(xùn)的結(jié)束并不意味著整個(gè)培訓(xùn)過程的終結(jié)，培訓(xùn)評價(jià)是培訓(xùn)活動(dòng)必不可少的環(huán)節(jié)。對中層管理人員的培訓(xùn)評價(jià)一般由企業(yè)高層、人力資源主管及中層管理者本人完成。通過培訓(xùn)評價(jià)可以使培訓(xùn)效果得到及時(shí)反饋，能將培訓(xùn)前后中層管理人員的各方面能力進(jìn)行比較分析，有利于找出培訓(xùn)過程中存在的問題和不足，為下一次培訓(xùn)工作的順利開展提供經(jīng)驗(yàn)借鑒。

(四)建立完善的晉升制度

晉升是組織在員工職業(yè)管理中的一項(xiàng)非常重要的工作，晉升意味著擔(dān)負(fù)更大的責(zé)任，擁有更大的權(quán)力。被晉升的員工的安全感、尊重感以及自我實(shí)現(xiàn)感都會(huì)得到增強(qiáng)，晉升成為對員工強(qiáng)有力的激勵(lì)。與普通員工相比，中層管理者的物質(zhì)需求已基本滿足，在這種情況下，大多數(shù)中層人員對其職業(yè)發(fā)展前景的要求更加強(qiáng)烈，企業(yè)內(nèi)部完善的晉升制度是實(shí)現(xiàn)中層管理者職業(yè)發(fā)展，提高其工作積極性的良好途徑。山東省民營企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身特點(diǎn)和所處的發(fā)展階段，建立起完善的晉升制度。民營企業(yè)家應(yīng)轉(zhuǎn)變觀點(diǎn)，改變傳統(tǒng)的“任人唯親”用人模式，逐步建立起系統(tǒng)完善的晉升制度;應(yīng)深入了解中層管理人員在不同職業(yè)發(fā)展階段的不同職業(yè)發(fā)展需求，建立適合中層管理者的職業(yè)階梯，使中層管理者能沿著職業(yè)發(fā)展階梯找到前進(jìn)的方向和發(fā)展的動(dòng)力，不斷激發(fā)工作熱情;應(yīng)多采取競爭上崗的方式，在“人人平等”的基礎(chǔ)上建立適合民營企業(yè)特點(diǎn)的內(nèi)部選拔制度，在決定是否提拔中層管理者時(shí)要看重其工作表現(xiàn)和對企業(yè)的貢獻(xiàn)，而不受任何與工作表現(xiàn)無關(guān)的其他因素影響。

(五)對中層管理者有效授權(quán)

有效授權(quán)是一項(xiàng)重要的管理技巧，通過有效授權(quán)不僅有利于減輕民營企業(yè)家的工作負(fù)擔(dān)，還有利于中層管理人員工作積極性的調(diào)動(dòng)和創(chuàng)新意識(shí)的培養(yǎng)。民營企業(yè)家應(yīng)逐漸轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的家長式觀念，對中層管理者充分有效授權(quán)，這既可以使民營企業(yè)家將主要精力放在企業(yè)核心事務(wù)的管理和重大決策的制定上，也可以使中層管理人員意識(shí)到企業(yè)對他們的重視，滿足他們對成就、認(rèn)可和自我實(shí)現(xiàn)這樣的高層次需要的追求。要使對中層管理者的授權(quán)取得良好的激勵(lì)效果，山東省民營企業(yè)應(yīng)注重以下幾點(diǎn):首先，民營企業(yè)應(yīng)賦予中層管理者更多的權(quán)力，真正發(fā)揮好中層管理者的中間樞紐作用，要不斷提高對中層管理者的授權(quán)力度，使中層管理者在開展工作過程中真正擁有實(shí)權(quán)，能做主的事情就無須層層請示，以減少程序化流程，提高工作效率。其次，民營企業(yè)家要公開地交流、分配權(quán)力、傳達(dá)信息，逐步減少和弱化組織層級帶來的官僚主義。在具體操作過程中，可以對民營企業(yè)的所有業(yè)務(wù)進(jìn)行劃分，將劃分的具體業(yè)務(wù)交給能勝任的中層管理者全面負(fù)責(zé)，民營企業(yè)家每年根據(jù)投資回報(bào)情況按照一定的比例與中層管理者分享所得利潤，這樣可以很大程度上增強(qiáng)中層管理者的工作責(zé)任感，提高中層管理者的工作效率。另外，民營企業(yè)家在制定事關(guān)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的決策問題時(shí)，如企業(yè)各項(xiàng)規(guī)章制度的制定和調(diào)整以及企業(yè)未來發(fā)展規(guī)劃等，要善于傾聽中層管理者的戰(zhàn)略建議，讓中層管理者真正參與到企業(yè)經(jīng)營管理中，這有利于增強(qiáng)中層管理者的主人翁意識(shí)，提高中層管理者的主觀能動(dòng)性。

(六)加強(qiáng)民營企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的“精神之魂”，良好的企業(yè)文化能對中層管理者產(chǎn)生潛移默化的影響，能激勵(lì)其提高斗志，發(fā)揮創(chuàng)造力，是增強(qiáng)中層管理者凝聚力、提高工作積極性的內(nèi)在因素，在留住優(yōu)秀的中層管理人員方面具有不可替代的作用。在進(jìn)行民營企業(yè)文化建設(shè)的過程中，民營企業(yè)家要不斷轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，要在企業(yè)內(nèi)部樹立一種積極樂觀、獨(dú)具特色，能夠引導(dǎo)全體人員積極向上的企業(yè)文化。要樹立企業(yè)發(fā)展的美好愿景，讓中層管理者看到企業(yè)發(fā)展的前途和方向，使他們?yōu)楣餐哪繕?biāo)而努力;要在企業(yè)內(nèi)部門之間、上下級之間、同事之間營造一種相互理解、相互尊重、協(xié)同努力的工作氛圍，以便于中層管理者各項(xiàng)工作的順利開展;要注重對中層管理者綜合素質(zhì)的培養(yǎng)，不斷提高他們的團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)和進(jìn)取精神，使中層管理者獲得認(rèn)同感和歸屬感，使企業(yè)發(fā)展和中層管理者自身發(fā)展在協(xié)調(diào)一致的文化氛圍中獲得“雙贏”。只有在這樣的文化氛圍中中層管理者才不會(huì)患得患失，才能真正提高工作積極性，為企業(yè)的發(fā)展壯大做出自己的貢獻(xiàn)。

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