郭亞玲

（蘭州石化職業(yè)技術(shù)學(xué)院，甘肅 蘭州 730060）

0 引言

企業(yè)并購是多元化的重要途徑之一，在以往的并購重組活動中，人們往往重視了企業(yè)有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的合并重組，卻忽視了企業(yè)文化的合并融合，這在很大程度上影響了企業(yè)并購重組的順利進(jìn)行。事實上，企業(yè)并購中的文化整合對于企業(yè)成功地并購具有重要的現(xiàn)實意義，企業(yè)只有在并購過程中加強文化整合與管理，才有可能保證并購后企業(yè)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。如何加強管理并購企業(yè)的文化整合呢？

1 成立整合領(lǐng)導(dǎo)小組

并購后，企業(yè)文化的融合、重塑并不是一件簡單的事，因為任何一家企業(yè)，在其連續(xù)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，都會形成獨具特色的企業(yè)文化，這種文化背景是由全體員工在自覺和不自覺的條件下形成的，并不斷地隨著企業(yè)發(fā)展而發(fā)展著，它貫穿在企業(yè)的日常生活經(jīng)營活動之中，深入到企業(yè)員工的精神之中，指導(dǎo)著他們的日常工作，在這種熟悉的文化氛圍中，員工多數(shù)會感覺到輕松、自在。而企業(yè)的并購帶來的是思維模式的強烈變革，不同企業(yè)文化的巨大撞擊。這種企業(yè)文化的裂變、再生仍伴隨著保守與開放、落后與先進(jìn)的較量。如果文化整合處理過于草率，缺乏有效地管理溝通，其結(jié)果必然造成并購后企業(yè)內(nèi)部更大的摩擦與消耗。因此，并購企業(yè)需要單獨組建一個整合領(lǐng)導(dǎo)小組。

小組成員可由并購雙方選派具有一定企業(yè)文化管理經(jīng)驗和影響力的人員組成，也可從社會上聘請有關(guān)專家參加。該機(jī)構(gòu)直接向兼并企業(yè)的最高管理層負(fù)責(zé)，組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化整合管理的全部運作過程，對其職責(zé)權(quán)力范圍給予明確界定，以便今后開展工作。當(dāng)企業(yè)文化整合管理全部完成以后，這一執(zhí)行機(jī)構(gòu)即可宣告解散。

2 選擇適合企業(yè)發(fā)展的文化整合模式

企業(yè)文化整合領(lǐng)導(dǎo)小組成立后，一個重要的工作就是選擇適合企業(yè)發(fā)展的文化整合模式。在選擇文化整合模式時，一般需要考慮兩個主要因素：企業(yè)并購戰(zhàn)略和企業(yè)原有的文化。

例如，當(dāng)并購方采取橫向兼并戰(zhàn)略且是多元化企業(yè)時，可以考慮選擇滲透式文化整合模式。在這種模式中，首先應(yīng)分析并購雙方文化的不同特點，努力尋求彼此文化上的相同點，吸收彼此文化優(yōu)勢，發(fā)掘它們的長處，相互融合，盡快建立一種較為強勁的企業(yè)新文化。

惠普與康柏合并一案的文化整合就是一個典型的滲透式文化整合模式.惠普和康柏是兩個文化截然不同的企業(yè)?；萜帐且粋€具有63年歷史的公司，在長期的發(fā)展過程中，惠普積累及建立了深厚的文化底蘊——惠普之道：惠普擁有受人擁護(hù)的誠信之道，依靠忠誠地對待客戶，使惠普自成立以來一直保持著盈利?；萜盏姆毖苤朗侵档眯刨噦€人、追求卓越成就、堅持誠實與正直、重視團(tuán)體精神、鼓勵靈活性及創(chuàng)造性。而康柏是一個年輕的計算機(jī)制造商?？蛋氐钠髽I(yè)文化更注重于以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，以快速地?fù)屨际袌鰹榈谝荒繕?biāo)，它的操作是靈活的，決策是迅速的?？蛋貑T工更傾向于著眼于未來，不太看重程序，看準(zhǔn)了就行動。在整合兩個企業(yè)文化時，惠普吸收了康柏文化的精華，使二者互相補充、充分融合，從而建立起了一種更加雄厚、更為強勁的企業(yè)新文化。這種新文化秉承了“惠普之道”的核心價值觀，發(fā)揚了康柏機(jī)動靈活，決策迅速的優(yōu)點，具有更多的靈活性，更大的向心力和凝聚力，更強的創(chuàng)新力以及更快的行動力。

3 加強溝通

在確定了文化整合模式并建立起新文化后，并購企業(yè)應(yīng)加強與被并購企業(yè)員工的溝通與交流。由于我國長期以來存在著一種“被并購的企業(yè)就是經(jīng)營失敗的企業(yè)”的思想，這種思想將阻礙著被并購企業(yè)人才的穩(wěn)定，也難于激勵被并購企業(yè)共同營造有利于合作的企業(yè)文化。因此加強溝通便成為一種解決員工思想問題、提高士氣的重要方式。

為了避免員工抗拒收購，使被并購企業(yè)員工能夠接受和認(rèn)同并購后的新文化，并購企業(yè)應(yīng)安排一系列員工溝通會議，讓員工清楚整個并購的大致情形，如股權(quán)的變化、未來的經(jīng)營方向等，分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營存在的優(yōu)勢與弱勢，說明所建立的新文化的必要性。同時，并購企業(yè)的高層管理者還需要具備有韌性和啟發(fā)式的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，給員工一個相對寬松的環(huán)境，使他們在心理上有個適應(yīng)的過程，以逐漸接受新文化，促使并購雙方的企業(yè)文化達(dá)到充分融合。

4 制定穩(wěn)定人力資源的政策

并購后，被并購企業(yè)常常出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象。這主要是因為某些員工擔(dān)心新環(huán)境下的適應(yīng)問題，以向外流動來躲避因兩種企業(yè)制度在整合時產(chǎn)生的摩擦而引起的。而人才的大量流失等于宣告并購的破產(chǎn)，企業(yè)文化整合也就無從談起。因此，留住人才、穩(wěn)定人才從而減少因并購而引起的人員震蕩，就成為企業(yè)并購中文化整合管理的一個不可或缺的內(nèi)容。

這就要求并購企業(yè)在文化整合管理的過程中制定一個穩(wěn)定人力資源的政策。一是，明確對人才的態(tài)度。并購企業(yè)對人才的態(tài)度將會影響并購企業(yè)員工的去留。如果并購企業(yè)重視人力資源管理，被兼并企業(yè)人員將會感到繼續(xù)發(fā)展機(jī)會的存在，自然愿意留任。二是，并購企業(yè)還應(yīng)采取實質(zhì)性的激勵措施。若有更好的任用條件，被兼并企業(yè)人才必然愿意留任。因此，詳細(xì)的人才留任措施，常常成為收購協(xié)商中并購雙方關(guān)注的焦點。

企業(yè)文化是企業(yè)的“靈魂”。只有使并購雙方抽企業(yè)文化優(yōu)勢相互促進(jìn)和融合，整合出一個全新的具有并購雙方個性特征的企業(yè)文化，企業(yè)并購才有望真正獲得成功。

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