肖承陽

一、相關理念

(一)國有企業(yè)集團

企業(yè)集團的概念產生于20 世紀50 年代的日本，是指以法人融資為紐帶、以交易關系內部化為目標、相互持股制度為基礎的三位一體的由多個獨立法人組成的經濟聯(lián)合體。從現(xiàn)代企業(yè)集團的組織結構、管理模式和發(fā)展趨勢看，企業(yè)集團是一個以在核心企業(yè)的統(tǒng)一領導下，相互協(xié)調經營行為，共同分擔風險，分享收益，以增強每個成員企業(yè)的市場競爭力為目的，由核心企業(yè)控制的多層次的企業(yè)聯(lián)合體。

根據我國法律規(guī)定，國有企業(yè)集團是由國有資產監(jiān)督管理機構代表國家出資組成的企業(yè)集團公司，國有資產監(jiān)督機構以其出資額為限對集團公司承擔責任。

(二)內部權力制衡機制產生的依據

企業(yè)契約理論與團隊理論?，F(xiàn)代企業(yè)契約與團隊理論認為，企業(yè)是一系列合約的聯(lián)結體，其基本目標是滿足相關利益者的價值最大化。但是由于現(xiàn)實交易的復雜性，相關利益者之間的信息往往不對稱，契約行為也得不到完全保證。因此，企業(yè)必須設置一個監(jiān)督者來監(jiān)管團隊成員的工作情況，以保證團隊集體的經濟效益。

委托-代理理論。所有權和經營權的分離導致了委托-代理關系得產生，一方面由于生產力發(fā)展使得分工進一步細化，權利的所有者由于知識和精力等原因不能行使所有的權利;另一方面專業(yè)化分工產生了一大批具備專業(yè)知識的代理人，有能力、有精力代理行使好被委托的權利。

二、國有企業(yè)集團的權力制衡機制的現(xiàn)狀及其分析

(一) 國有產權結構性缺陷致使國有企業(yè)集團內部制衡機制失調

按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的基本要求，只有當公司的產權處于明晰的條件下，公司的經營才能貫徹;只有當投資主體是多元化的前提下，公司各利益主體才能擁有權利和義務的制衡，從而使董事會、股東會、經理層相互制衡的法人治理結構有良好運轉的基礎。

針對我國國有企業(yè)集團而言，國有資產監(jiān)督管理機構是國有公司的最大出資人，對國有企業(yè)集團行使股東權，公司的董事會、經理層往往是由國有資產監(jiān)督管理機構派出的少數人組成，這就使國有企業(yè)集團的股權趨于一元化，股東控制公司，董事會成為國有資產監(jiān)督管理機構的下級單位甚至成為貫徹股東意圖的工具。

(二)內部人現(xiàn)象

內部人現(xiàn)象是在現(xiàn)代企業(yè)中的所有權與經營權相分離的前提下形成的，由于所有者與經營者利益的不一致，從而導致了經營者控制公司，使董事會難以起到對公司經營管理行為的監(jiān)督作用。依照我國公司法規(guī)定，在通常情況下董事會每半年召開一次，換而言之，一般董事會成員并不能經常性地參加公司的事務管理，也不能及時了解和監(jiān)督公司的運作行為，即實際上國有集團公司事務的經營管理是由高級經理人、董事長等少數人員負責。

(三)公司的經營權歸董事會和經理層共同分享

經理層為經營管理者，董事會是經營決策機構，兩者的關系是聘用基礎上的委托代理關系，董事會被賦予監(jiān)控經理層的職責，即董事會制度的目的在于協(xié)調并解決公司所有權與經營權分離所導致的利益沖突即所謂的“代理成本”問題。

在現(xiàn)代大型公司中，往往存在董事會自身權力萎縮，董事會獨立性往往只存在于理論層面，董事會的決策權實際由公司的經營層來掌握。公司的經營決策權在實際運作中被掌控在經營者手中，這便是席卷全球的經理層革命。經理層革命雖然主要針對大型公眾公司而言，但對國有集團公司的權力制衡機制帶來了巨大的沖擊，而我國改制后的國企面臨的類似問題更為嚴重。依照公司法建立的國有集團企業(yè)，在建立董事會的情況下，多數董事長、總經理職位都是由一人來擔任，致使公司內部權力過分集中，嚴重破壞了公司內部的制衡系統(tǒng)。事實上，公司高層經營管理人需接受董事會對其經營活動的監(jiān)督，如果董事與高級經理人員混為同一人，本質上變成自己監(jiān)督自己，無法形成董事對經理的監(jiān)督制衡機制，監(jiān)督制衡機制形同虛設。

(四)母子公司控制機制不完善

許多國有企業(yè)集團母公司都存在一股獨大的情況，集團母公司對子公司擁有絕對控制權，能夠對關聯(lián)企業(yè)在技術、資金、人事等多方面進行控制，這就造成子公司的治理結構形同虛設，無法制衡母公司的控制，突出表現(xiàn)在：子公司董事會成員來自于母公司比例過高，導致董事會人選來源的單一性最終造成決策意見的一致性，使董事會的民主決策機制難以發(fā)揮作用;高級經理人員多數直接由母公司委派，事實上，母公司不僅直接任命總經理，而且還直接委派副總經理和有關關鍵部門人員，也就是說子公司的董事會只是個形式化的流程。

三、國有企業(yè)集團的權力制衡機制的優(yōu)化

(一)董事會與經理層之間需要建立完善的委托代理關系

從公司法制度設計上來說，董事會與經理層為聘用關系，董事會對經理層具有監(jiān)督權，從經產權配置角度來看，董事會與經理層為委托代理關系，也就說董事會和經理層不為上下級關系。但在國有集團企業(yè)中，等級觀念由來已久，人們樂于接受層級制，卻很難接受現(xiàn)代企業(yè)制度中的制衡思想。為了解決這一問題筆者認為首先立法應明確董事長不得兼任總經理，以避免模糊董事長、經理在公司權力分配中的地位的根本區(qū)別;其次引進公司首席執(zhí)行官制度。

(二)完善子公司監(jiān)事會制度

公司監(jiān)事會制度是公司職權部門分權制衡，降低代理成本的最佳途徑，也是現(xiàn)代公司權力制衡機制中的重要組成部分，加快監(jiān)事會組織機構建設，強化監(jiān)事會的監(jiān)督職能，積極發(fā)揮其監(jiān)督作用顯得尤為重要。

而子公司監(jiān)事會是母公司對經理層和子公司董事會實施監(jiān)督的重要機構，子公司應建立健全監(jiān)事會制度，母公司委派的子公司監(jiān)事會成員可主要由母公司財務審計部門專業(yè)人員組成，母公司監(jiān)事會成員可兼任子公司監(jiān)事，公司應制定有關規(guī)章制度以確保外派監(jiān)事會的知情權，為提高監(jiān)事的責任心，要建立健全對監(jiān)事的激勵和約束機制。

(三)加強母子公司管理控制

如果母公司對子公司進行了過度的控制，子公司喪失了自主權難以實現(xiàn)企業(yè)集團利益最大化，這不僅對子公司造成損害也不利于母公司的發(fā)展，因此為尋找權利在母公司與子公司之間分配的最佳點實，現(xiàn)控制權與自主權的平衡，就需要優(yōu)化母子公司的管理控制，通過明確母公司功能定位來獲得母合優(yōu)勢，成為其下屬諸業(yè)務單位的最佳母公司。

(四)國有集團權力制衡機制的動態(tài)發(fā)展

企業(yè)權力制衡機制的建立，從某種程度上來說是使機會主義威脅最小的治理方式。而機會主義威脅水平對不同的企業(yè)因有不同的影響，從而企業(yè)采取不同的制衡機制，使得不同的制衡機制形成不同的制衡成本，反映在公司權利制衡機制上就是公司董事會的決策過程。所以在構建股東大會與董事會權力制衡機制時要考慮董事會一個動態(tài)發(fā)展的問題。當企業(yè)集團發(fā)展的戰(zhàn)略發(fā)生改變時，董事會內部的運行機制也必須相應的進行變革，不斷地進行創(chuàng)新。而這種創(chuàng)新也要求董事會成員的素質得到不斷的提高。

四、總結

企業(yè)集團是近年來的熱點問題，又由于國有企業(yè)集團的資本在資本市場中占有絕大部分份額，對企業(yè)集團的治理研究的意義顯得尤為突出。本文著重于國有企業(yè)集團治理核心問題中的權力制衡機制這一方面，針對企國有業(yè)集團中權力制衡的現(xiàn)狀深入分析原因，并提出相關完善建議。由于筆者能力以及客觀條件的限制，對企業(yè)集團的權力制衡機制的研究不夠深入，今后將進一步查找資料，對企業(yè)集團的權力制衡機制方面進行深入研究。

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