[摘 要] 中小民營(yíng)企業(yè)在我國(guó)整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)格局中占有非常重要的地位，它們?cè)诒ＷC中國(guó)經(jīng)濟(jì)適度增長(zhǎng)、緩解就業(yè)壓力、方便群眾生活、推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新、促進(jìn)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展和保持社會(huì)穩(wěn)定等方面發(fā)揮了重要作用。但是，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)間人才競(jìng)爭(zhēng)的加劇，中小民營(yíng)企業(yè)的離職率不斷攀升，員工的離職問(wèn)題一直困擾著企業(yè)，成為制約企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。如何采取有效措施減少離職現(xiàn)象的發(fā)生，已成為中小民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的重要問(wèn)題。文章首先分析中小民營(yíng)企業(yè)員工離職對(duì)企業(yè)造成的影響，接著分析員工離職現(xiàn)象產(chǎn)生的原因，最后提出對(duì)策措施，希望能對(duì)我國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)管理者有所啟發(fā)，促進(jìn)我國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)又好又快的發(fā)展。

[關(guān)鍵詞] 民營(yíng)企業(yè)；人力資源管理；離職；原因；對(duì)策

[作者簡(jiǎn)介] 張文斌，貴州商業(yè)高等?？茖W(xué)校財(cái)金系講師，工商管理碩士， 研究方向：工商企業(yè)管理，貴州 貴陽(yáng)，550001

[中圖分類號(hào)] F270 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1007-7723（2013）02-0045-0003

一、員工離職對(duì)企業(yè)的影響

（一）員工離職增加企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本

著名人力資源會(huì)計(jì)研究者弗萊姆霍爾茨推出了一系列粗略測(cè)算員工更替成本的模型 （FlamholtZ， 1985）。他的模型包括初始成本和更替成本兩個(gè)部分。由于員工的離職需要獲得新員工來(lái)代替目前的工作崗位，所以企業(yè)的成本包括兩部分：離職者的成本和獲得雇員的成本。雇傭成本：包括招聘、篩選、錄用、安置等費(fèi)用，如廣告費(fèi)用、招聘者的費(fèi)用；培訓(xùn)和學(xué)習(xí)成本：包括培訓(xùn)者與被培訓(xùn)者成本；離職成本：包括離職費(fèi)用、離職者職位空缺的損失；效率與產(chǎn)量損失：新加入的員工，由于在培訓(xùn)階段，他所做的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)比他的薪水低，他的效率在短期內(nèi)無(wú)法達(dá)到組織目標(biāo)，產(chǎn)量也達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)，由此會(huì)產(chǎn)生損失。

（二）員工離職影響員工的穩(wěn)定性與忠誠(chéng)度

員工的離職，會(huì)對(duì)企業(yè)的其他員工的穩(wěn)定性與忠誠(chéng)度產(chǎn)生影響。因?yàn)?，企業(yè)中的員工，由于有相同的價(jià)值觀、愛(ài)好或興趣，會(huì)形成一種非正式組織（團(tuán)體）。一旦該團(tuán)體中某人離職，對(duì)他有依賴的“圈內(nèi)”其他成員就很容易動(dòng)搖，也會(huì)產(chǎn)生離職行為，從而給公司造成無(wú)法估量的危害和損失。并且，這些離職的人員對(duì)其他在職人員也會(huì)產(chǎn)生消極影響，他可能會(huì)刺激更大范圍的人的離職，特別是當(dāng)離職的人得到了更好的發(fā)展機(jī)會(huì)或更好的待遇時(shí)，留在原企業(yè)的人就會(huì)蠢蠢欲動(dòng)，原本沒(méi)有離職打算的人也可能開(kāi)始會(huì)有離職動(dòng)機(jī)。

（三）員工離職降低企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力

現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵是人才的競(jìng)爭(zhēng)。由于員工的離職，特別是企業(yè)中高層及掌握關(guān)鍵技術(shù)的核心員工的離職，給企業(yè)造成非常大的損失。他們掌握著企業(yè)最核心的技術(shù)以及廣泛的人際關(guān)系，如藥企的高層管理人員離職后，他們帶走了該企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、商業(yè)機(jī)密、管理經(jīng)驗(yàn)，削弱了該企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，在業(yè)界比較有影響力的高管人才的離職，往往會(huì)被理解成是對(duì)現(xiàn)有企業(yè)的不滿，會(huì)使人對(duì)企業(yè)的管理水平或經(jīng)營(yíng)能力產(chǎn)生懷疑，對(duì)企業(yè)的形象和聲譽(yù)造成影響，使企業(yè)不能吸納優(yōu)秀的人才，企業(yè)的產(chǎn)品不被消費(fèi)者接納，使企業(yè)陷入一種惡性循環(huán)之中。

二、中小民營(yíng)企業(yè)員工離職的原因

（一）家長(zhǎng)制管理風(fēng)格，員工參與度低

中小民營(yíng)企業(yè)大多數(shù)是家族企業(yè)，作為家族企業(yè)，在成立初期，由于考慮到成本問(wèn)題、對(duì)外來(lái)人員不放心、不信任等原因，企業(yè)的關(guān)鍵崗位都是由自己的家族成員或親信擔(dān)任，特別是企業(yè)的財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)管理、投資管理都是控制在自己家族成員手中，企業(yè)中所有的高層管理人員和大部分中層干部都是“自己人”。這種管理模式在創(chuàng)業(yè)初期是可以理解的，而且是有效的。但是，隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，這種管理模式已經(jīng)阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。由于對(duì)外來(lái)人不信任，所有的權(quán)力都集中在“自己人”手中，讓外來(lái)人感覺(jué)到企業(yè)講究的是裙帶關(guān)系，唯親是舉，而自己始終是個(gè)“外人”，根本沒(méi)有晉升機(jī)會(huì)，所以選擇離職在所難免。

（二）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)較差，目光短淺

統(tǒng)計(jì)顯示，2005年胡潤(rùn)中國(guó)百富榜上榜的400位民營(yíng)企業(yè)家學(xué)歷在高中以下者高達(dá)61.6%，獲得博士學(xué)位的人僅為0.5%。在20世紀(jì)末，由于市場(chǎng)機(jī)會(huì)較多，而且市場(chǎng)制度不完善，所以民營(yíng)企業(yè)家憑著頭腦靈活就能迅速抓住并占領(lǐng)了市場(chǎng)。企業(yè)成立初期，由于規(guī)模小，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理還算順利。但是，當(dāng)企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境越來(lái)越激烈，由于自己各方面知識(shí)的欠缺，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人越來(lái)越感到力不從心。特別是當(dāng)出現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)時(shí)，由于判斷失誤，白白錯(cuò)過(guò)了大好發(fā)展的機(jī)會(huì)。

（三）制度建設(shè)不到位，管理隨意性較強(qiáng)

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是法制經(jīng)濟(jì)，要強(qiáng)化企業(yè)管理，沒(méi)有規(guī)矩，不成方圓，沒(méi)有制度的約束，權(quán)力就會(huì)失控，責(zé)任難以落實(shí)，利益就會(huì)糾纏不清。管理如果沒(méi)有制度作保證，部門與部門之間、企業(yè)與企業(yè)之間、員工與員工之間的協(xié)作難以長(zhǎng)久，企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量得不到保證。

（四）企業(yè)文化建設(shè)薄弱，企業(yè)缺乏凝聚力

中國(guó)傳統(tǒng)文化的核心是家文化，家庭及家族的利益高于其他一切利益，受這種意識(shí)影響，企業(yè)主潛意識(shí)將員工分為“自己人”與“外人”，外來(lái)人員很難融入企業(yè)之中，使企業(yè)缺乏一種被廣泛認(rèn)同的文化，缺少了文化的凝聚力，很難將所有的員工團(tuán)結(jié)在一起與企業(yè)同呼吸、共患難。中小民營(yíng)企業(yè)文化建設(shè)存在以下問(wèn)題：

1. 對(duì)企業(yè)文化作用的認(rèn)識(shí)不到位。中小民營(yíng)企業(yè)成立初期，他們的主要精力放在產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)拓上，根本沒(méi)有時(shí)間和精力來(lái)建設(shè)文化，認(rèn)為生產(chǎn)是實(shí)的，文化是虛的，以生產(chǎn)掛帥，而且，企業(yè)資金短缺，要建設(shè)文化那也只有等到企業(yè)做大做強(qiáng)以后才需考慮。

2. 文化建設(shè)流于形式，缺少內(nèi)容。很多民營(yíng)企業(yè)主認(rèn)為，建設(shè)企業(yè)文化，就是寫幾條標(biāo)語(yǔ)，喊幾句口號(hào)，搞些文體活動(dòng)，上幾次培訓(xùn)課，學(xué)習(xí)一下規(guī)章制度，給自己企業(yè)搞幾條時(shí)髦廣告。

3. 文化建設(shè)缺少組織保證。組織高層決策主要依靠“不成文”的規(guī)定，既然“不成文”，所以隨意性很強(qiáng)，不按規(guī)章制度辦事，“批條子”、越級(jí)指示的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。在組織中層，由于畏懼高層而放棄原則，放棄了自己肩負(fù)的責(zé)任。在基層，不管對(duì)錯(cuò)，一律執(zhí)行。

4. 文化建設(shè)缺乏信用。誠(chéng)實(shí)守信是企業(yè)的無(wú)形資源，能夠提高企業(yè)的美譽(yù)度，對(duì)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展具有極大的推動(dòng)作用。但是，由于利潤(rùn)最大化的價(jià)值觀導(dǎo)向，使得中小民營(yíng)企業(yè)缺乏信用，不按合同辦事，拖欠貨款或向消費(fèi)者出售假冒偽劣產(chǎn)品。

三、中小民營(yíng)企業(yè)員工離職問(wèn)題的應(yīng)對(duì)措施

（一）轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)方式，從專制式管理向民主式管理轉(zhuǎn)變

由于集權(quán)管理已經(jīng)阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，中小民營(yíng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)方式，從集權(quán)式管理向授權(quán)給下級(jí)的民主式管理轉(zhuǎn)變，以充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。

授權(quán)是指上級(jí)管理者隨著職責(zé)的委派而將部分職權(quán)授讓給對(duì)其直接報(bào)告工作的部屬的行為。公司在進(jìn)行授權(quán)時(shí)，應(yīng)注意以下四步：

1. 任務(wù)的分派：權(quán)力是用來(lái)完成任務(wù)的，管理者在授權(quán)的時(shí)候，一定先要確定受權(quán)人的任務(wù)是什么，再授予其相應(yīng)的權(quán)力。

2. 職權(quán)的授予：任務(wù)確定好以后，授予受權(quán)人某些采取行動(dòng)或指揮他人行動(dòng)的權(quán)力。授權(quán)不是無(wú)限制的放權(quán)，只是授給下屬在某些條件下處理特定問(wèn)題的權(quán)力。所以，授權(quán)者必須明確地告訴受權(quán)者的權(quán)限范圍。

3. 職責(zé)的明確：對(duì)于受權(quán)方來(lái)說(shuō)，他的責(zé)任和義務(wù)就是利用權(quán)力去完成任務(wù)，在任務(wù)完成后得到獎(jiǎng)勵(lì)或處罰。有效的授權(quán)必須做到責(zé)、權(quán)、利一致。

4. 監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)：雖然權(quán)力授給了受權(quán)人，但是，任務(wù)完成情況怎么樣，權(quán)力使用情況怎么樣，授權(quán)人負(fù)有最終的責(zé)任，需要對(duì)受權(quán)人的工作執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，并根據(jù)檢查情況及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。

（二）提高領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)，構(gòu)筑學(xué)習(xí)型組織

要提高領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)人需要不斷地學(xué)習(xí)理論知識(shí)，需要在工作中不斷地進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，以此提高自己的素養(yǎng)，除了自身修煉以外，領(lǐng)導(dǎo)人還可以通過(guò)建立學(xué)習(xí)型組織來(lái)達(dá)到個(gè)體與組織成員共同提高的目的。

彼得·圣吉指出：“學(xué)習(xí)型組織，是指通過(guò)培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來(lái)的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，具有高于個(gè)人績(jī)效總和的綜合績(jī)效?！?/p>

中小民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)辦學(xué)習(xí)型組織中，應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：

1. 加強(qiáng)制度建設(shè)，提高管理的科學(xué)化水平。中小民營(yíng)企業(yè)需要對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)管理制度進(jìn)行完善。在招聘制度設(shè)計(jì)方面，要能夠準(zhǔn)確判斷應(yīng)聘者的實(shí)際操作能力與未來(lái)成長(zhǎng)潛力，對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行全面、準(zhǔn)確、科學(xué)的評(píng)估，按照崗位需求，挑選出合適的人員；讓應(yīng)聘者預(yù)觀真實(shí)崗位，預(yù)先體驗(yàn)招聘崗位，從源頭上減少員工離職。在人員晉升制度方面，首先應(yīng)該保持系統(tǒng)的精干高效。嚴(yán)格控制晉升職位的名額，如果因人設(shè)職，勢(shì)必造成機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事，造成系統(tǒng)紊亂。在晉升中應(yīng)將能力與功績(jī)分開(kāi)。有能者委以與能力相稱的職位，有功績(jī)者給予獎(jiǎng)勵(lì)，既有能又有功績(jī)者當(dāng)優(yōu)先晉升。其次，晉升要遵循公開(kāi)透明平等原則。所謂公開(kāi)透明就是要將晉升的選拔程序與標(biāo)準(zhǔn)公之于眾，這樣做有利于杜絕晉升過(guò)程中的“講關(guān)系、走后門”行為，通過(guò)正常程序得到晉升的人員才會(huì)得到別人的認(rèn)可，才會(huì)對(duì)其他人產(chǎn)生激勵(lì)作用。平等晉升，是指對(duì)待企業(yè)中所有員工要一視同仁，都要有平等的晉升機(jī)會(huì)，對(duì)晉升的標(biāo)準(zhǔn)和條件，不能親疏有別、因人而異，只有這樣，才能調(diào)動(dòng)起廣大員工的積極性，充分釋放其能量，不斷地提高自己、發(fā)展自己，在企業(yè)中樹(shù)立起大家積極向上的良好風(fēng)氣。在培訓(xùn)制度方面，要走出培訓(xùn)的誤區(qū)，改變培訓(xùn)只是人力資源管理部門的事的看法，增加培訓(xùn)機(jī)會(huì)，力爭(zhēng)使培訓(xùn)的形式多樣化。在績(jī)效考核制度方面，設(shè)計(jì)更加科學(xué)考核指標(biāo)，采用科學(xué)的考核手段，對(duì)員工的工作實(shí)績(jī)進(jìn)行公正的評(píng)價(jià)。

2. 建設(shè)企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力?！叭祟愐驂?mèng)想而偉大，企業(yè)因文化而繁榮”。企業(yè)文化伴隨企業(yè)的產(chǎn)生而產(chǎn)生，每一個(gè)企業(yè)都有自己的文化，培養(yǎng)一個(gè)對(duì)全體員工充滿凝聚力、向心力的強(qiáng)有力的文化不是一朝一夕就能完成的，它需要一個(gè)循序漸進(jìn)、不斷積累的過(guò)程，要從以下幾方面入手：

（1）確定目標(biāo)。目標(biāo)是燈塔，目標(biāo)是指南針，有了目標(biāo)，企業(yè)文化建設(shè)就有了方向，企業(yè)員工就會(huì)對(duì)未來(lái)充滿了希望，就有了前進(jìn)的動(dòng)力。設(shè)置一個(gè)可以成就的、具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)能夠激發(fā)起全體員工的工作積極性，他們就會(huì)對(duì)企業(yè)不離不棄，就算遇到阻力，他們也會(huì)和企業(yè)同呼吸、共命運(yùn)。

（2）提煉企業(yè)的價(jià)值觀。價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心，價(jià)值觀是主體對(duì)客體有用性的一種判斷，是企業(yè)存在的意義。企業(yè)為什么存在，是為利潤(rùn)最大化還是為顧客提供最好的服務(wù)，是擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，還是為滿足人的不同層次的需求。企業(yè)的價(jià)值觀對(duì)企業(yè)員工產(chǎn)生非常大的影響作用，是企業(yè)員工判斷是非曲直的標(biāo)準(zhǔn)，提煉一個(gè)為企業(yè)大多數(shù)員工普遍接受的價(jià)值觀，這樣，文化建設(shè)才能被員工認(rèn)同與接受，自覺(jué)地加入到組織文化建設(shè)中來(lái)。

（3）鼓勵(lì)人人參與。參與意味著承諾，參與意味著企業(yè)沒(méi)有把員工當(dāng)外人，員工有了一種主人翁的感覺(jué)，這時(shí)員工就會(huì)自覺(jué)地把自己的智慧、技術(shù)和力量奉獻(xiàn)給企業(yè)。

（4）以人為本。企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，說(shuō)到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)管理的核心內(nèi)容是人的管理，在企業(yè)的人、財(cái)、物、信息等資源中，人是最重要的。在企業(yè)文化建設(shè)中，人是出發(fā)點(diǎn)和歸宿，只有樹(shù)立以人為本的思想，才能充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，極大地調(diào)動(dòng)人的積極性。

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