李英華

有研究稱，世界500強企業(yè)平均壽命約40歲，1000強企業(yè)平均壽命30歲。而寶潔、強生、雀巢、西門子、飛利浦、可口可樂……這些大家耳熟能詳?shù)氖澜缰髽I(yè)已有上百年歷史，至今仍活躍在我們?nèi)粘Ｉ钪?。我們必須要向這些走過百年滄桑，曾經(jīng)創(chuàng)造了無數(shù)奇跡與輝煌的百年老店致敬。畢竟，能歷經(jīng)一個多世紀的風風雨雨而仍有生命力的企業(yè)實屬鳳毛麟角。

然而，這個世界上唯一不變的只有變化?，F(xiàn)實是殘酷的。優(yōu)勝劣汰，適者生存，是最直白的真理。每天，都有數(shù)不清的企業(yè)誕生，每天也都有數(shù)不清的企業(yè)消失。在現(xiàn)實面前，即便是有著百年輝煌的老店，也不能逃過市場的檢驗。諾基亞、夏普、雅芳……這些曾經(jīng)榮耀無限的百年老店如今卻步履蹣跚，正逐漸退出歷史舞臺。今天，當柯達這家有著132年歷史的百年老店面臨破產(chǎn)境地時，我們不由為它曾經(jīng)創(chuàng)造的輝煌，也為它曾經(jīng)留給我們的每一個精彩瞬間，扼腕嘆息。

膠片王者— 柯達

回顧柯達的發(fā)展歷史，我們不難發(fā)現(xiàn)，柯達的發(fā)展史就是一部攝影技術(shù)的創(chuàng)新史。1879年，愛好攝影的銀行職員喬治·伊士曼為了簡化攝影操作，用自己研制的乳劑配方發(fā)明了照相機用干版膠片；1880年，在美國紐約州的羅切斯特成立伊士曼干版制造公司；1883年，發(fā)明膠卷，促使攝影行業(yè)發(fā)生革命性的變化；1888年，正式推出柯達盒式相機；1935年，克羅姆彩色膠片成為全球第一款取得商業(yè)成功的彩色膠片；1975年，發(fā)明世界上第一臺數(shù)碼相機。柯達的每一項技術(shù)發(fā)明都為自己一步步成為行業(yè)領(lǐng)跑者奠定了基礎(chǔ)。

技術(shù)上的領(lǐng)先為柯達帶來了大量財富?？逻_發(fā)明膠卷后，迅速占據(jù)全球三分之二市場份額，成為毫無疑問的膠片王者。1930年，柯達占世界攝影器材75%市場份額，獲取90%的市場利潤；1966年，柯達海外銷售額達21.5億美元，在《財富》雜志中排名第34位，純利居第10位；1975年，柯達壟斷美國90%的膠卷市場以及85%的相機市場份額；1981年，柯達銷售額突破100億美元，1997年2月公司市值達到最高值310億美元，巔峰時期全球員工達14.5萬人。

柯達患了大企業(yè)病

經(jīng)過百年壟斷性發(fā)展，柯達成為一個驚人的龐然大物。它患上了大企業(yè)?。簩蛹墢碗s、人員眾多、機構(gòu)臃腫、反應遲緩、官僚風氣、思想僵化。歷史上GE、IBM等許多公司都曾患上過這種病?？逻_也沒能幸免。

柯達曾經(jīng)是羅切斯特市最大的企業(yè)。鼎盛時全市有三分之二的人受雇于柯達，有很多家庭幾代人都為其工作。隨著柯達業(yè)務(wù)的多元化、跨國化經(jīng)營，柯達的組織架構(gòu)日益復雜，部門增加，人員增多，管理難度自然加大。

在行業(yè)第一的寶座上穩(wěn)坐百余年，柯達有著無與倫比的驕傲與優(yōu)越感。在這樣一個家長式統(tǒng)治和以內(nèi)部為中心的公司，高管都來自內(nèi)部。高高在上的領(lǐng)導們總是自我感覺良好，缺乏危機感。柯達失去了對市場變化與客戶需求的敏感。

管理難度的客觀加大，加上主觀的自大輕敵，使柯達在變化了的客戶需求與激烈的市場競爭面前，是如此的麻木短視，行動遲緩。

短期與長期的抉擇

歷史上，柯達的騰飛與其創(chuàng)始人在技術(shù)變革節(jié)點果斷犧牲短期利益，大舉投資有長遠前景的新技術(shù)有密切關(guān)系。1891年，伊士曼放棄了柯達成立以來的優(yōu)勢業(yè)務(wù)—利潤豐厚的干版業(yè)務(wù)，而轉(zhuǎn)向全新的膠卷業(yè)務(wù)。這次選擇雖然讓柯達短期利益受損，但卻確立了柯達在膠卷行業(yè)的長期壟斷地位，從此開啟了長達百年的柯達時代。而這一次，在膠片與數(shù)碼業(yè)務(wù)的抉擇面前，柯達的高管卻做出了錯誤的選擇。

1975年，柯達發(fā)明世界上第一部數(shù)碼相機，而柯達高管當時的反應卻是：“這非常好，但不要把這個東西告訴任何人”。1981年，柯達市場情報部負責人在公司CEO支持下進行了一項非常全面的調(diào)查研究。他成功預測了數(shù)碼技術(shù)的未來發(fā)展趨勢：數(shù)碼攝影有可能取代柯達現(xiàn)已建立起來的以膠卷為主的業(yè)務(wù)；但數(shù)碼攝影的用戶規(guī)模在短期內(nèi)將非常小，這種取代需等上一段時間才會發(fā)生，柯達大約有10年時間為這種過渡做準備。

然而，在長達10年的“機會窗”內(nèi)，柯達并沒有為后來的顛覆性變化做好準備。柯達不是沒有技術(shù)及資金實力，也不是不知道數(shù)碼技術(shù)將是未來的發(fā)展趨勢。然而，在膠片業(yè)務(wù)眼前帶來的巨大收益面前，數(shù)碼攝影技術(shù)未來可能帶來的收益顯得如此虛無縹緲。膠片業(yè)務(wù)的暴利以及資本市場的壓力讓柯達的高管難以放棄膠片業(yè)務(wù)的核心地位，錯失了數(shù)碼業(yè)務(wù)的發(fā)展良機。

反應速度過于遲緩

正是在這10余年里，立足低端市場的日本富士膠片竭力將資金從膠片業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)投數(shù)碼業(yè)務(wù)，為數(shù)碼時代的轉(zhuǎn)型做好了準備。與此同時，佳能、尼康等公司也在數(shù)碼相機領(lǐng)域不斷開疆拓土，稱霸一方。

而柯達公司對數(shù)碼業(yè)務(wù)的態(tài)度卻總是忽明忽暗?？逻_雖然對數(shù)碼業(yè)務(wù)也有資金、研發(fā)投入，但缺乏系統(tǒng)性戰(zhàn)略布局。直到2003年，柯達才意識到傳統(tǒng)膠片相機和膠片大勢已去，不得不在業(yè)績下滑壓力下宣布實施重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，明確提出發(fā)展數(shù)碼相機業(yè)務(wù)，試圖轉(zhuǎn)型成為一家數(shù)碼相機廠商。而此時各數(shù)碼相機品牌早已整體崛起，在市場中建立了較大比較優(yōu)勢?？逻_轉(zhuǎn)型為時晚矣，回天乏力。

鎖在保險柜里的技術(shù)

柯達一直是影像領(lǐng)域里的先鋒，技術(shù)研發(fā)實力驚人。上世紀90年代，柯達共獲得19576項美國專利。上世紀70年代，柯達單是在數(shù)字影像領(lǐng)域就擁有超過1000項專利（包括佳能的數(shù)字影像技術(shù)）。然而，這些技術(shù)并沒有及時轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，創(chuàng)造出財富?？逻_對技術(shù)實行高度保守主義。這些技術(shù)被鎖在柯達的保險柜里，一躺就是十幾年。1989年柯達推出第一臺商品化的數(shù)碼相機。而此時距柯達發(fā)明世界上第一臺數(shù)碼相機已有14年。

更諷刺的是，如此多的技術(shù)專利重見天日的一天竟是柯達申請破產(chǎn)保護的時候。柯達希望高價出售約1100項數(shù)字成像技術(shù)專利以換取自救資金。而此時這些專利的估值卻一落千丈。

再也等不及的投資者

柯達本世紀初開始轉(zhuǎn)型，卻總是在轉(zhuǎn)型，效果卻不明顯，經(jīng)營業(yè)績不斷下滑。除2007年由于出售資產(chǎn)實現(xiàn)表面盈利外，柯達在其余年份皆虧損。而等待多年的投資者被柯達一再令人失望的業(yè)績拖沒了信心。柯達的市值從1997年310億美元，降至2009年21億美元。十余年間，市值蒸發(fā)了99%。2012年1月，柯達不得不在美國提交破產(chǎn)保護申請。

柯達的艱難自救

2012年11月，柯達宣布與公司債權(quán)人達成相關(guān)協(xié)議，獲得一組債權(quán)人提供的8.3億美元融資方案；12月底，柯達又宣布將以5.25億美元的價格出售約1100項數(shù)字成像技術(shù)專利。柯達裁員數(shù)千人，并削減了退休人員的福利?？逻_CEO彭安東稱：“我們正在鋪設(shè)一條清晰的道路，成為一家更強大，且專注于商業(yè)成像業(yè)務(wù)的公司?！?013年1月24日，柯達宣布已獲美國破產(chǎn)法院批準，融資8.44億美元完成重組，預期2013年年中將可脫離破產(chǎn)期。通過一步步的自救，柯達這家百年品牌似乎有望擺脫破產(chǎn)厄運。

柯達的明天在哪里

“真正偉大的和成功的公司，都能夠堅持自己的基本業(yè)務(wù)并在某些時候?qū)ψ约旱幕緲I(yè)務(wù)進行艱難的自我更新。”——摘自郭士納著《誰說大象不能跳舞》

看過郭士納寫的《誰說大象不能跳舞》這部書的人都會驚訝的發(fā)現(xiàn)，曾經(jīng)的IBM和柯達是何等的相像?？尚疫\地是，IBM在郭士納帶領(lǐng)下走出了瀕臨倒閉的厄運。而今天的柯達卻仍在死亡線上苦苦掙扎。柯達的管理者們也許應該靜下心來好好看看這部書，從中尋找走出困境的方法。

或許柯達的管理者們已經(jīng)正在模仿IBM的重生之路，如：引入符合變革要求的職業(yè)經(jīng)理人，深入企業(yè)發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問題；通過改造商業(yè)模式、出售非盈利資產(chǎn)、籌集資金等進行財務(wù)止血；完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，削減機構(gòu)、裁減冗員，確定合理的集分權(quán)管理模式，通過績效工資與股權(quán)激勵等調(diào)動員工積極性；重新樹立企業(yè)的品牌形象。

然而，企業(yè)變革最重要的，也是最難的，卻是改變過時了的企業(yè)文化，通過建立新的獨特的企業(yè)文化來預防大企業(yè)病，使得企業(yè)永遠追求創(chuàng)新。這是一個長期而艱巨的任務(wù)。即便是重生后的IBM也依然面臨著來自于自身的挑戰(zhàn)。柯達能否重生，可能不僅僅取決于柯達是否成功模仿IBM重生的“形”，更取決于柯達是否能真正領(lǐng)悟IBM重生的“神”——改變思想，不斷創(chuàng)新。

溫斯頓·丘吉爾曾經(jīng)說過：“你向后看得越遠，那么向前看得也越遠”。我們不知道至今還在苦苦掙扎的柯達是否能如曾經(jīng)的蘋果、GE或IBM那么幸運，像鳳凰一樣從涅槃中獲得新生，但我們希望有更多的后來者能從前人走過的路中汲取更多經(jīng)驗教訓，走得更遠，為這個世界留下更多的精彩。