樸長春

自2010年國家啟動新一輪房地產(chǎn)市場調控以來，房價由最初的高速躥升變成了停滯不漲，再由停滯不漲變成了略有松動……雖然調控有一定的周期性特點，但可以肯定的是，以前的高增長模式將一去不返，供需關系逐漸趨于平衡是必然，宏觀調控僅是在一定程度上使“樓市大變天”提前而已。當下，“轉型”相信是大部分房企都會去認真思考的問題。

前幾年的高速發(fā)展，為房企積累了大量的資源，無心戀戰(zhàn)地產(chǎn)行業(yè)轉身而去的小型企業(yè)不在少數(shù)，遍觀國內大型企業(yè)，雖堅守地產(chǎn)行業(yè)，但“轉型”不可謂不快。

招數(shù)一：用區(qū)域布局平衡風險——由城市包圍農(nóng)村

“東邊不亮，西邊亮”、“一二線城市不收，三四線城市收”，以多元化區(qū)域布局來平衡市場發(fā)展風險是地產(chǎn)企業(yè)在很早就使用的風險平衡策略。

萬科在2011年內新獲取項目44個，其中二三線城市占比跨越了90%，11個新增項目中8個項目分別位于沈陽、昆明、無錫、西安、福州、武漢和長沙等二線城市；再則，觀察保利近5年的營業(yè)結構與盈利構造，可以發(fā)現(xiàn)其向二三線城市傾斜跡象很顯明。2007年保利第一個二線城市項目—包頭保利花圃勝利開售并盈利。至2010年底，保利全年拿地總支出跨越300億元，此中二三線城市投入200億元，占比達三分之二。

雖然采取的具體布局策略不同，但大型房企的進入，一方面給二三線城市帶來了更高品質的產(chǎn)品，另一方面也提升了當?shù)氐臉莾r，但一定程度上也反映了投資投機目標從一線城市轉移到二三線城市。限購從一線城市到二三線城市，說明了調控的縱深發(fā)展。如果說在一線城市周邊以及二三線城市新城區(qū)的開發(fā)模式在過去是成功的，在現(xiàn)在及未來如何實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展將是房企需要思考的問題。

對于持續(xù)堅持“由城市包圍農(nóng)村”策略的房企，未來最大的挑戰(zhàn)應該來自于“二三線城市地產(chǎn)市場的一線化”，尋覓新的規(guī)模與利潤增長點將是難題；對于打算進行嘗試的房企，如何有效把握“農(nóng)村”市場環(huán)境、規(guī)避競爭，探索新的產(chǎn)品模式、尋覓人才等一系列日常管理問題將是不得不面對的巨大挑戰(zhàn)。

招數(shù)二：探索新的產(chǎn)品類型——“試水”養(yǎng)老地產(chǎn)

養(yǎng)老地產(chǎn)是在若干年前就被頻繁提起的話題，但在行業(yè)快速發(fā)展的時候，靜下心來仔細做養(yǎng)老地產(chǎn)的企業(yè)不多。目前人口老齡化問題又再一次浮出水面，作為養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)“載體”的養(yǎng)老地產(chǎn)這一環(huán)節(jié)則成為了房地產(chǎn)開發(fā)商關注的新焦點。

目前國內很多開發(fā)商在研究養(yǎng)老地產(chǎn)，簡單來講就是地產(chǎn)商在滿足居住的基本要求后進一步從護理、醫(yī)療、康復、健康管理、文體活動、餐飲服務等等日常起居的多個方面提供一條龍式的服務，其意義在于力求使居民達到老有所依的目標，以此來適應老齡化這一社會問題。。早期的泰康置地到目前的眾多房企，均在這一領域進行嘗試，

2012年2月，保利地產(chǎn)公布了下一個十年的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，其中將以北京作為試點區(qū)域，在養(yǎng)老地產(chǎn)等新地產(chǎn)業(yè)態(tài)形式方面實現(xiàn)突破。保利地產(chǎn)已針對養(yǎng)老地產(chǎn)業(yè)務調整了公司架構，成立了養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)專業(yè)管理公司，并利用該平臺在北京落實養(yǎng)老地產(chǎn)項目工作試點。據(jù)悉，保利在北京的首個試點養(yǎng)老地產(chǎn)項目或將選擇北京的西山區(qū)域。同時，2011年5月份初，保利已明確了兩個項目將嘗試養(yǎng)老開發(fā)，一個是上海在建的“西塘安平老年健康生活小區(qū)”；另一個考慮在湖南長沙新火車站旁。

養(yǎng)老地產(chǎn)目前處于機遇與挑戰(zhàn)并存的境地，現(xiàn)在養(yǎng)老地產(chǎn)在我國大部分省份還是空白?，F(xiàn)階段我國在養(yǎng)老地產(chǎn)的理念和行動方面均處在一個起步階段，產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式尚在摸索，合理借鑒國外成功經(jīng)驗，聘請專業(yè)公司協(xié)助，似是較優(yōu)選擇。

招數(shù)三：探索產(chǎn)業(yè)組合——“金融+商業(yè)地產(chǎn)”的業(yè)務模式

當房企蜂擁掘金各類商業(yè)地產(chǎn)之時，項目后期運營所需的巨大資金鏈使開發(fā)商們倍感壓力。保利、金地、陽光新業(yè)、世茂股份等公司都在尋求新的融資方式，“商業(yè)地產(chǎn)+金融”的模式是房企普遍的發(fā)展方向，但不同類型企業(yè)運作模式差異較大。大型央企、實力民企借集團之力大搞房地產(chǎn)基金，一些中小公司參股銀行券商等金融股，對沖宏觀調控波動性風險。目前，中海、保利、金地、華潤等大型房企，均選擇了設立房地產(chǎn)基金來進行房地產(chǎn)金融的布局，而中小型公司多選擇地產(chǎn)+金融而大幅投資金融股權。

“金融+商業(yè)地產(chǎn)”的業(yè)務模式，主要是通過開發(fā)商自身成立或與機構合作的方式來做房地產(chǎn)基金，房地產(chǎn)基金作為一種融資模式，可以為開發(fā)商帶來可控的融資渠道，推動房企的轉型和擴張，并保證了這些公司在初步完成商業(yè)地產(chǎn)布局的同時，也儲備了后續(xù)長期運營所需的資金。因此，該模式也可能成為未來房地產(chǎn)企業(yè)資金的核心來源之一。

招數(shù)四：取道外圍——搭建國際融資平臺

在國內融資門檻提高、融資渠道受挫的情況下，多家國內房企股相繼“借殼上市”?！罢斜Ｈf金”中已經(jīng)有三家針對收購港股上市公司采取了行動。萬科入主南聯(lián)，招商借殼東力，金地嘗試至祥置業(yè)。

國內房企爭相控股港地產(chǎn)股的背后，也側面折射內地樓市調控近兩年以來開發(fā)商資金鏈日漸緊張的窘境。赴香港上市，獲得海外融資顯然是目的之一。然而，由于全球經(jīng)濟大環(huán)境形勢不佳，海外融資怕是難以緩解眼前困境。

招數(shù)五：產(chǎn)業(yè)鏈延伸——旅游度假領域拓展

2012年一季度，全國旅游地產(chǎn)投資持續(xù)井噴，進入旅游地產(chǎn)的資金高達2600億元，上億元投資簽約項目就有近70個，預計全年投資額將超萬億元，房企開始加速布局旅游度假地產(chǎn)。

龍湖進入煙臺的首個項目葡醍海灣去年一經(jīng)面市就創(chuàng)造了當?shù)囟鄠€銷售第一。葡醍海灣整個景觀投入一個億，2011年首次開盤后簽約銷售額就已達到31億元，而去年煙臺新建商品房總成交金額不過120個億，一個項目占到全市四分之一的銷售額。

事實上，近兩年來房企“躍進式”的旅游地產(chǎn)開發(fā)屢見不鮮。較早涉足旅游地產(chǎn)的萬達集團目前已開發(fā)多個旅游度假項目，總規(guī)模已接近1700億元。萬達未來將加大在文化和旅游領域的投資，以儲存未來十年的競爭優(yōu)勢，2020年萬達商業(yè)地產(chǎn)收入比重將降到50%以下，徹底實現(xiàn)轉型。

旅游地產(chǎn)在今日受到熱捧，最重要的原因就是地價低，開發(fā)商們以較低廉的土地成本，以旅游度假的為開發(fā)目的，一次性圈下大面積土地，分批緩慢地進行開發(fā)。定位旅游地產(chǎn)項目的一大優(yōu)勢在于往往可以獲得當?shù)卣闹С?。不過，旅游項目在前期階段會由于先期投資較大而使得開發(fā)商的資產(chǎn)負債率、凈負債率、真實資產(chǎn)負債率等指標壓力都有所上升，而且真正“旅游”產(chǎn)業(yè)的運作也將考驗開發(fā)商跨行業(yè)的運作能力。

招數(shù)六：商業(yè)領域突圍——整合商業(yè)資源

《2011中國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)500強測評研究報告》顯示，排名前20名的開發(fā)商都選擇加大對商業(yè)地產(chǎn)的投資比重。全球最大酒店業(yè)集團之一的洲際集團計劃在5年內，將其設立于中國的酒店由170家增加至300家，這些項目的合作方包括了保利、萬達等本土知名房企。

轉型商業(yè)地產(chǎn)房企中，最為引人注目、進展最迅速的莫過于龍湖地產(chǎn)。曾經(jīng)以開發(fā)中高端住宅而著稱的龍湖地產(chǎn)，悄然之間已經(jīng)初步完成了商業(yè)地產(chǎn)品牌的打造，開始運營并已經(jīng)有所收益。目前，龍湖已初步形成了龍湖天街、龍湖星悅薈、龍湖MOCO等三大商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品線。

房企轉型商業(yè)地產(chǎn)過程中，企業(yè)的資金鏈、住宅項目規(guī)模以及經(jīng)營策略都將影響房企轉型效果。對于目前商業(yè)同質化嚴重，商業(yè)人才資源緊俏的現(xiàn)實下，商業(yè)地產(chǎn)本身的時間換盈利的本質下，企業(yè)核心在于解決長期策略與短期現(xiàn)金回籠發(fā)展之間的矛盾。

以上只是房企轉型當中出現(xiàn)的一些典型例子，房企的出路當然不會只限于上述的若干種模式，而是可以根據(jù)自身情況發(fā)展和創(chuàng)新出更合適的模式，合理的轉型將給企業(yè)取得更加廣闊的發(fā)展空間，比如萬達影院的國際化擴張。

總而言之，轉型與否，最終還得根據(jù)企業(yè)的實際情況和發(fā)展需要決定。真正意義上的轉型是指企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上的轉變，詳盡的外部環(huán)境分析，合理的內部資源評估，謀而后動應是基本前提。隨波逐流，前方不可能是坦途，而可能是懸崖。