忻榕

在中國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？有的人認(rèn)為是激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，有的人說是產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量。中歐國(guó)際工商學(xué)院發(fā)布的《2013年中國(guó)商業(yè)報(bào)告》顯示，首要挑戰(zhàn)在于人力資源問題。而對(duì)于人力資源的具體問題，在受訪的上千名本土企業(yè)和外企高管中，近80%認(rèn)為“找到并雇用合適的人才”是頭號(hào)難題，尤其是工程師、技師和中高層管理人才的匱乏。緊隨其后的人力資源挑戰(zhàn)是“勞動(dòng)力成本上升”（67%）、“激發(fā)員工的忠誠(chéng)度”（43%），以及“年輕一代不切實(shí)際的期望”（33%）。能否找到合適的人才，能否控制勞動(dòng)力成本，在一定程度上不是企業(yè)所能決定的，但是正因?yàn)槿绱?，企業(yè)才應(yīng)該著力于培養(yǎng)和留住已有的合適人才，降低人才流失率。而對(duì)于員工的忠誠(chéng)度和年輕員工的期望問題，企業(yè)更應(yīng)該利用文化、績(jī)效考評(píng)、職業(yè)生涯規(guī)劃、培訓(xùn)和發(fā)展等手段，培養(yǎng)員工的勝任力、參與度和使命感，使他們愛上自己的工作，愛上自己的企業(yè)。由此可以看出，人才戰(zhàn)略決定著企業(yè)能否健康、可持續(xù)地發(fā)展。

人才戰(zhàn)略的重要性還體現(xiàn)在另外一個(gè)方面。那就是，人才戰(zhàn)略是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。我們知道，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于對(duì)技術(shù)能力、財(cái)務(wù)能力和戰(zhàn)略能力的整合，也就是我們所說的組織能力。什么是組織能力？組織能力是指企業(yè)通過獨(dú)特的人力資源杠桿，包括人、內(nèi)部架構(gòu)和制度流程而打造的一種讓企業(yè)在市場(chǎng)中立于不敗之地的競(jìng)爭(zhēng)力。這種競(jìng)爭(zhēng)力能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值，它是獨(dú)特的、難以復(fù)制的，并且可以傳承。顯然，人、內(nèi)部架構(gòu)、制度流程等人力資源杠桿，也是與企業(yè)的人才戰(zhàn)略密不可分的。

要制定獨(dú)特的有競(jìng)爭(zhēng)力的人才戰(zhàn)略，企業(yè)需要思考一些根本性的問題：我們的核心價(jià)值觀是什么？我們需要什么樣的人？我們到哪里去尋找知識(shí)源泉，然后進(jìn)行知識(shí)共享？我們應(yīng)該用什么樣的方法和標(biāo)準(zhǔn)考評(píng)和獎(jiǎng)勵(lì)員工？我們應(yīng)該如何看待組織結(jié)構(gòu)、變革能力和領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)展？這些問題決定了企業(yè)人才戰(zhàn)略的基石——企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、知識(shí)共享、績(jī)效管理和組織發(fā)展，也構(gòu)成了我稱作“人才戰(zhàn)略五星模型”（參見副欄“人才戰(zhàn)略五星模型”）的五個(gè)維度。

人才戰(zhàn)略是一個(gè)系統(tǒng)

五星模型的每個(gè)維度都與企業(yè)的人才發(fā)展息息相關(guān)，同時(shí)各個(gè)維度之間又相互促進(jìn)、相互匹配。所以，從組織績(jī)效層面上說，人才戰(zhàn)略可以提升企業(yè)的組織效能。

企業(yè)文化 企業(yè)文化是人才戰(zhàn)略的導(dǎo)向，為人才發(fā)展奠定了一個(gè)正向的基調(diào)。企業(yè)文化表現(xiàn)為企業(yè)所倡導(dǎo)和遵行的價(jià)值觀，并通過各種制度尤其是行為規(guī)范傳遞給各級(jí)員工，進(jìn)而形成某種組織氛圍。企業(yè)的價(jià)值觀決定了企業(yè)追求的目標(biāo)和員工的行為趨向。而組織氛圍則能促使員工接受和踐行企業(yè)價(jià)值觀，并鼓勵(lì)和強(qiáng)化員工行為。在《2013年中國(guó)商業(yè)報(bào)告》中，69%的受訪企業(yè)認(rèn)為，要挽留員工，最有效的手段是“提高企業(yè)認(rèn)同感和歸屬感”。而問到企業(yè)在中國(guó)取得成功的重要因素時(shí)，44%的企業(yè)選擇了“較強(qiáng)的公司文化和價(jià)值觀”。

良好的企業(yè)文化應(yīng)該滿足兩個(gè)方面的要求。它對(duì)內(nèi)要形成凝聚力，保證各個(gè)機(jī)制、流程和制度的穩(wěn)定性；對(duì)外要產(chǎn)生適應(yīng)性，使企業(yè)能夠靈活應(yīng)對(duì)客戶和市場(chǎng)的需求。所以，企業(yè)文化具有雙重性，是對(duì)立統(tǒng)一的矛盾體。企業(yè)文化可以幫助我們回答四個(gè)問題：我們知道自己的發(fā)展方向嗎？我們能否聽到市場(chǎng)的聲音？我們的員工已做好準(zhǔn)備參與進(jìn)來(lái)了嗎？我們的制度有沒有創(chuàng)造出杠桿作用？用這四個(gè)問題，企業(yè)可以檢驗(yàn)自己的文化對(duì)內(nèi)對(duì)外有沒有產(chǎn)生作用。

企業(yè)應(yīng)該用自己的文化去吸引人才，并雇用認(rèn)同自己文化的人才。員工入職后，企業(yè)還要進(jìn)一步強(qiáng)化他們對(duì)自己文化的認(rèn)同。只有這樣，企業(yè)才能使員工有歸屬感，從而贏得他們的忠誠(chéng)。那么企業(yè)該如何成功塑造自己的文化呢？企業(yè)可以運(yùn)用故事、慣例、實(shí)物象征、語(yǔ)言等手段，通過招聘選拔、培訓(xùn)發(fā)展、績(jī)效管理、領(lǐng)導(dǎo)表率等方式，將自己的價(jià)值觀傳遞給員工。（參見副欄“企業(yè)文化的塑造”）

就拿淘寶來(lái)說，它的核心價(jià)值觀是激情、誠(chéng)信和敬業(yè)，這也是其企業(yè)文化的根基。淘寶怎么來(lái)傳遞和塑造自己的文化呢？淘寶有許多慣例，如茶館文化和倒立文化。在茶館文化中，淘寶的管理員叫掌門或護(hù)法，服務(wù)員則稱為店小二，這樣的稱呼形成了一種隨意、愜意、親切、熱鬧的氛圍，員工與客戶之間沒有距離感。淘寶的創(chuàng)新和變革激情則源于它的倒立文化。在淘寶的辦公室里，你會(huì)看到很多軟墊子。員工休息的時(shí)候，會(huì)到墊子上做倒立。通過這種文化，淘寶讓員工學(xué)會(huì)換個(gè)角度看世界，挑戰(zhàn)極限和創(chuàng)新，更有助于培養(yǎng)員工創(chuàng)新的激情。

語(yǔ)言也是淘寶用來(lái)塑造企業(yè)文化和認(rèn)同感的有效武器。按照公司的慣例，所有員工都要從金庸或梁羽生的武俠小說中找出一個(gè)正面人物作為自己的花名，比如阿里巴巴創(chuàng)始人馬云的花名是風(fēng)清揚(yáng)，阿里巴巴新任CEO陸兆禧的花名是鐵木真，天貓總裁張勇的花名是逍遙子，等等。給自己起一個(gè)花名，而且是正面人物的名字，這在無(wú)形中會(huì)對(duì)員工的行為產(chǎn)生一定的約束作用。武俠幫派有助于形成一種團(tuán)隊(duì)歸屬感，也有利于打破組織邊界。天貓副總裁王煜磊說過：“我叫喬峰。如果我做一些不太好的事情，我自己會(huì)有很大壓力。我會(huì)覺得，我處世為人要像金庸筆下的英雄喬峰一樣，決不能做令人不齒的事情?！?/p>

團(tuán)隊(duì)建設(shè) 團(tuán)隊(duì)建設(shè)是人才戰(zhàn)略的關(guān)鍵，因?yàn)樗苯幼饔糜谌瞬艖?zhàn)略的核心要素——人。團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目的是找到適合的人才，使他們各盡所能，從而打造出高績(jī)效團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)建設(shè)包括人才規(guī)劃、人才甄選和人才培育三個(gè)方面。

在人才規(guī)劃上，我們要清楚企業(yè)的目標(biāo)是什么，企業(yè)需要什么樣的人才，需要他們完成什么樣的目標(biāo)或創(chuàng)造什么樣的業(yè)績(jī)，然后我們?cè)偃ニ伎荚鯓游{、評(píng)估、發(fā)展和提拔這樣的人才。企業(yè)招聘員工都是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展，所以，在招聘之前，企業(yè)要建立崗位模型，而且不同崗位對(duì)技能的要求各不相同。不過，總體而言，崗位模型應(yīng)該包括員工的專業(yè)知識(shí)和技能、管理知識(shí)和核心能力、價(jià)值觀、行為特質(zhì)等要素。員工的專業(yè)知識(shí)和技能，以及管理知識(shí)和核心能力，都是看得見的，也容易測(cè)評(píng)。而員工的價(jià)值觀和行為特質(zhì)則是看不見的，在招聘和甄選員工時(shí)，可以用結(jié)構(gòu)化行為面試*和其他測(cè)評(píng)工具加以測(cè)評(píng)。在評(píng)估人才時(shí)，最難測(cè)的是潛力。影響員工潛力的因素有三個(gè)：學(xué)習(xí)能力、進(jìn)取心和能力容量。一般而言，對(duì)員工潛力的測(cè)評(píng)是通過行為觀察來(lái)進(jìn)行的，尤其是在招聘過程中。當(dāng)我們知道企業(yè)需要什么樣的人，實(shí)際上也就有了評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)和方法。

員工進(jìn)入企業(yè)后，需要不斷加以培訓(xùn)和發(fā)展。在《2013年中國(guó)商業(yè)報(bào)告》中，分別有66%和38%的受訪企業(yè)認(rèn)為，“提供良好的職業(yè)發(fā)展路徑”和“培訓(xùn)計(jì)劃”是有效的人才挽留手段。對(duì)于人才培育，企業(yè)首先要確定目標(biāo)，即我們要著力培養(yǎng)員工的哪些核心能力，然后構(gòu)建人才培育體系，對(duì)各級(jí)成員進(jìn)行培訓(xùn)。

2009年，海爾集團(tuán)全面推行人單合一管理模式?！叭恕敝傅氖菃T工，“單”是市場(chǎng)目標(biāo)，人單合一就是讓員工與用戶融為一體，員工在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，也體現(xiàn)出自身的價(jià)值。

在推行新模式的過程中，海爾在人才發(fā)展上面臨的首要挑戰(zhàn)是，如何讓新老員工接受并快速適應(yīng)這種模式。用海爾集團(tuán)人力資源總監(jiān)的話說，現(xiàn)階段，海爾的戰(zhàn)略是通過一流的機(jī)制，用一流的“人”，完成具有一流競(jìng)爭(zhēng)力的“單”，機(jī)制就是人單合一。單來(lái)自市場(chǎng)，并且是由個(gè)人發(fā)現(xiàn)和完成，因此，人的作用至關(guān)重要。海爾在人才篩選、任用、培訓(xùn)等方面采取了一系列獨(dú)特措施，加強(qiáng)了每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體的團(tuán)隊(duì)建設(shè)。目前，海爾的人力資源系統(tǒng)包括兩大平臺(tái)：找對(duì)人平臺(tái)和發(fā)展人平臺(tái)。

在新人招聘和培訓(xùn)方面，無(wú)論是碩士、博士還是大學(xué)畢業(yè)生，海爾用的都是大學(xué)生培養(yǎng)方式：新員工首先進(jìn)入導(dǎo)入期，之后到工廠基層做6個(gè)月，再到市場(chǎng)磨礪3個(gè)月。經(jīng)過近一年的歷練，能夠讓新員工知道他想做什么，能做什么。不過，經(jīng)過歷練之后，并非每個(gè)新員工都能接受并認(rèn)同海爾的企業(yè)文化，以及具有較強(qiáng)自主性和競(jìng)爭(zhēng)性的人單合一模式。于是，有一些人會(huì)選擇主動(dòng)離開，或者被淘汰。

在培訓(xùn)方面，與人單合一相關(guān)的培訓(xùn)是縣網(wǎng)總經(jīng)理、縣長(zhǎng)培訓(xùn)等專業(yè)培訓(xùn)。海爾現(xiàn)在有492個(gè)縣網(wǎng)，每個(gè)縣網(wǎng)的縣長(zhǎng)，都通過該培訓(xùn)獲得在人單合一中的創(chuàng)新能力。

在人單合一模式的實(shí)施中，目前的難點(diǎn)已經(jīng)從最初的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)和實(shí)施轉(zhuǎn)移到了人力資源管理尤其是團(tuán)隊(duì)建設(shè)上。人單合一模式首先需要員工轉(zhuǎn)變觀念，從服從上級(jí)安排轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)，并對(duì)后方（之前的上級(jí)）提出資源需求。對(duì)人才的要求也從單一的專業(yè)型人才轉(zhuǎn)變?yōu)閺?fù)合型尤其是具有市場(chǎng)意識(shí)的人才。

知識(shí)共享 知識(shí)共享是人才戰(zhàn)略的助推器，一方面，它將員工的個(gè)體知識(shí)匯集成組織知識(shí)，并沉淀為組織能力提升的基礎(chǔ)；另一方面，它促進(jìn)了員工之間的優(yōu)勢(shì)交流，提高了員工的個(gè)人績(jī)效。

知識(shí)共享需要完成以下工作：收集各類顯性知識(shí)，尋求可傳播的知識(shí)載體；挖掘員工中的隱性知識(shí)，并通過各種方式將其顯性化，形成顯性知識(shí)；通過各種平臺(tái)和途徑，實(shí)現(xiàn)以上各類顯性知識(shí)在員工之間的共享。也就是說，知識(shí)共享需要考慮知識(shí)源泉、信息系統(tǒng)、分享渠道這三個(gè)環(huán)節(jié)。

為了保證知識(shí)的轉(zhuǎn)化和共享，企業(yè)還應(yīng)該建立相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，保護(hù)知識(shí)擁有者的合理利益，激發(fā)他們分享知識(shí)的愿望。一方面，企業(yè)可以結(jié)合績(jī)效管理，建立知識(shí)貢獻(xiàn)率考評(píng)指標(biāo)，使知識(shí)共享者獲得應(yīng)得的利益；另一方面，企業(yè)可以通過各種方式引導(dǎo)員工進(jìn)行知識(shí)共享，使每個(gè)人都體會(huì)到知識(shí)共享對(duì)工作提升的效果和價(jià)值。

青島啤酒的知識(shí)共享實(shí)踐被視為中國(guó)企業(yè)知識(shí)管理的典范。青啤構(gòu)建了完善的知識(shí)體系，不僅涵蓋內(nèi)部的顯性知識(shí)（如制度標(biāo)準(zhǔn)、流程規(guī)范、案例經(jīng)驗(yàn)等）和隱性知識(shí)（如個(gè)人經(jīng)驗(yàn)技巧、內(nèi)部專家經(jīng)驗(yàn)等），還收集了外部的顯性知識(shí)（如外部會(huì)議資料、客戶信息、外部關(guān)系資源等）和隱性知識(shí)（如項(xiàng)目合作、外部培訓(xùn)研討等）。

在分享渠道上，除了會(huì)議等傳統(tǒng)形式，在線知識(shí)社區(qū)是青啤知識(shí)共享的重要形式。青啤結(jié)合網(wǎng)絡(luò)社區(qū)的優(yōu)勢(shì)，建立了知識(shí)互動(dòng)空間，如討論區(qū)、專欄、留言板、聊天室、公布欄等。知識(shí)社區(qū)可以讓員工自主選擇專業(yè)領(lǐng)域，與其他同專業(yè)的員工共享知識(shí)，并通過互動(dòng)創(chuàng)造新知識(shí)。

為了營(yíng)造積極主動(dòng)學(xué)習(xí)知識(shí)、分享知識(shí)的文化氛圍，青啤編制了《青島啤酒知識(shí)管理手冊(cè)》，并在“塑造以知識(shí)共享為核心的青啤知識(shí)管理文化”的理念指引下，構(gòu)建了名為SHARE（Study學(xué)習(xí)，Harmony和諧，Action行動(dòng)，Rethink反思，Ecology生態(tài)）的文化理念模型，鼓勵(lì)員工塑造開放心態(tài)、強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、主動(dòng)學(xué)習(xí)、經(jīng)驗(yàn)分享、緊密合作、關(guān)系和諧、信任與自主、信息提供等行為。青啤還建立了詳細(xì)的知識(shí)積分，用量化的方式綜合考察員工在知識(shí)管理方面的表現(xiàn)，并且根據(jù)積分實(shí)施相應(yīng)的激勵(lì)措施。

績(jī)效管理 績(jī)效管理是人才戰(zhàn)略的衡量手段，它可以檢驗(yàn)人才戰(zhàn)略的科學(xué)性和有效性，為企業(yè)靈活、適時(shí)地調(diào)整人才戰(zhàn)略和人才發(fā)展方向提供依據(jù)。如果企業(yè)資源有限，在考慮人才戰(zhàn)略時(shí)一定要做好兩件事。一件是招聘，要把好入口，找到合適的人。另一件就是建立有效的激勵(lì)機(jī)制。《2013年中國(guó)商業(yè)報(bào)告》也證實(shí)了這一點(diǎn)：分別有51%和47%的受訪企業(yè)認(rèn)為，“高于市場(chǎng)平均水平的薪酬”和“獎(jiǎng)勵(lì)和表彰系統(tǒng)”是挽留人才的最有效舉措。

通常來(lái)說，績(jī)效管理中的考評(píng)體系包含多個(gè)層面：首先是業(yè)績(jī)目標(biāo)，其次是員工的核心勝任力，第三是專業(yè)能力，第四是潛力。（參見副欄“某公司績(jī)效管理體系”）通過對(duì)員工上述不同層面的考評(píng)，我們可以決定要給予員工什么幫助，如何為他們提供有效的培訓(xùn)發(fā)展機(jī)會(huì)和平臺(tái)。當(dāng)然，考評(píng)結(jié)果同時(shí)也成為員工激勵(lì)的重要依據(jù)。不過，在員工激勵(lì)機(jī)制上，我們首先應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念的是，不要站在管理者的角度去想要給員工什么，而是應(yīng)該思考員工的需求是什么，我們?cè)鯓訚M足員工的需求。這才是激勵(lì)的根本。

盛大借鑒網(wǎng)絡(luò)游戲模式和規(guī)則，建立了游戲式管理模式。在該管理模式中，與員工直接相關(guān)的績(jī)效管理是重要一環(huán)。它包括客觀科學(xué)的績(jī)效考核、公平公正的薪酬制度、科學(xué)透明的晉升體系和有效的員工激勵(lì)機(jī)制。

盛大獨(dú)創(chuàng)了基于“經(jīng)驗(yàn)值”的評(píng)估體系。員工加入公司會(huì)有一個(gè)工作崗位，這個(gè)崗位根據(jù)對(duì)技能和經(jīng)驗(yàn)的要求有相應(yīng)的起始經(jīng)驗(yàn)值（以及相應(yīng)的級(jí)別與薪資），在此基礎(chǔ)上，員工可以通過兩種方式獲得新的經(jīng)驗(yàn)值：一種是按時(shí)按量完成日常工作獲得“崗位經(jīng)驗(yàn)值”；另一種是通過做項(xiàng)目或完成任務(wù)獲得“項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)值”。無(wú)論是哪種方式，只要獲得的經(jīng)驗(yàn)值累計(jì)達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)，員工便可獲得晉級(jí)或晉升（以及相應(yīng)的加薪和獎(jiǎng)金）。這個(gè)過程使得上班很像是在“練級(jí)”，讓員工感覺既新鮮又熟悉。

在盛大，員工晉級(jí)或晉升有兩條通道：技術(shù)崗位序列和管理崗位序列，前者沒有名額和編制限制，后者與組織架構(gòu)有關(guān)，有編制限制。盛大的崗位級(jí)別共設(shè)100級(jí)，從SD 1到SD 100，每級(jí)對(duì)應(yīng)不同的經(jīng)驗(yàn)值與薪資。每20級(jí)為一個(gè)職級(jí)大類，如技術(shù)崗位序列的初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)等，或管理崗位序列的主管、副經(jīng)理、經(jīng)理等。在各職級(jí)大類范圍內(nèi)，員工的經(jīng)驗(yàn)值累計(jì)達(dá)到上一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)便可自動(dòng)晉級(jí)。從一個(gè)職級(jí)大類晉升到上一職級(jí)大類，除了達(dá)到經(jīng)驗(yàn)值標(biāo)準(zhǔn)外，還需滿足崗位認(rèn)證條件。

盛大的技術(shù)崗位和管理崗位對(duì)應(yīng)級(jí)別的薪酬待遇是一樣的。隨著職位的晉升，員工的薪酬也相應(yīng)提升。同樣，員工能獲得的獎(jiǎng)金也基于經(jīng)驗(yàn)值的大小。在“游戲式管理”的員工界面，有“血條”顯示員工的崗位經(jīng)驗(yàn)值、項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)值以及離上一個(gè)SD級(jí)別需達(dá)到的經(jīng)驗(yàn)值距離，也有數(shù)字標(biāo)尺注明這個(gè)員工當(dāng)前以及上下5個(gè)SD級(jí)別的經(jīng)驗(yàn)值和薪酬數(shù)據(jù)。在“任務(wù)發(fā)布系統(tǒng)”，員工能看到所有項(xiàng)目的發(fā)布信息和進(jìn)展情況，也可以報(bào)名申請(qǐng)新的項(xiàng)目或任務(wù)。“升級(jí)助手”可以幫員工計(jì)算如果只賺取“崗位經(jīng)驗(yàn)值”，需要多久能晉級(jí)和加薪，也可計(jì)算做哪些項(xiàng)目或任務(wù)能更快實(shí)現(xiàn)晉級(jí)和加薪。所以，盛大建立的基于經(jīng)驗(yàn)值的績(jī)效管理體系有力促進(jìn)了員工的主動(dòng)成長(zhǎng)。

組織發(fā)展 組織發(fā)展是實(shí)施人才戰(zhàn)略的保障，它給員工施展才能提供了有力的平臺(tái)和支持。組織發(fā)展最重要的三個(gè)議題是：企業(yè)有沒有合理有效的組織架構(gòu)，讓員工能夠相互協(xié)調(diào)、相互幫助、跨部門協(xié)作，為客戶創(chuàng)造價(jià)值？企業(yè)變革管理有沒有做到，有沒有推動(dòng)？領(lǐng)導(dǎo)力有沒有得到發(fā)展和提升？

在思考組織發(fā)展時(shí)，企業(yè)首先要對(duì)組織做一個(gè)診斷。最簡(jiǎn)單的診斷方法就是企業(yè)的組織架構(gòu)截面。組織架構(gòu)是一種正式的控制機(jī)制，是部門之間、上下級(jí)之間分工協(xié)作的基礎(chǔ)架構(gòu)。透過組織架構(gòu)截面，企業(yè)可以看出，自己的組織架構(gòu)是否合理、有效，是否與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，員工之間、部門之間的協(xié)調(diào)合作如何。

應(yīng)該指出的是，任何組織架構(gòu)都不可能是完美的。但是，在進(jìn)行組織架構(gòu)變革時(shí)，企業(yè)必須采取謹(jǐn)慎的態(tài)度，除非迫不得已，否則不要輕易改變組織架構(gòu)，因?yàn)楦淖兘M織架構(gòu)對(duì)企業(yè)來(lái)說是一件傷筋動(dòng)骨的事情。在考慮組織架構(gòu)變革時(shí)，企業(yè)一定要思考：過去一年中位列前三的組織變革有哪些，為什么要做那些變革，結(jié)果如何？在變革后的組織架構(gòu)中，人才的能力匹配如何，有沒有對(duì)他們做持續(xù)的進(jìn)展追蹤，有沒有針對(duì)他們的后續(xù)培養(yǎng)計(jì)劃？

除了組織架構(gòu)和變革管理，組織發(fā)展還有一個(gè)重要環(huán)節(jié)，那就是領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展和提升。在《2013年中國(guó)商業(yè)報(bào)告》中，46%的受訪企業(yè)將“管理層素質(zhì)”列為在中國(guó)取得成功的第二大因素。所以，企業(yè)應(yīng)該每年對(duì)高層主管進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力盤點(diǎn)，不僅要對(duì)他們逐個(gè)評(píng)估，還要把不同部門的主管對(duì)照比較，這樣做并不是為了分高低，而是為如何更好地培養(yǎng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力和制訂接班人計(jì)劃奠定基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)力計(jì)分卡是領(lǐng)導(dǎo)人才的盤點(diǎn)工具，也可用于測(cè)評(píng)人力資源部門在人才發(fā)展方面的工作業(yè)績(jī)。（參見副欄“某公司領(lǐng)導(dǎo)力計(jì)分卡模板”）在領(lǐng)導(dǎo)力計(jì)分卡上，企業(yè)可以了解不同年度領(lǐng)導(dǎo)人才的儲(chǔ)備、補(bǔ)給、培養(yǎng)等情況，并據(jù)此對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人才規(guī)劃做出調(diào)整。

在領(lǐng)導(dǎo)人才規(guī)劃中，每個(gè)企業(yè)的人力資源部門都應(yīng)該考慮繼任計(jì)劃。針對(duì)不同崗位，企業(yè)可以分出準(zhǔn)備就緒、一兩年就緒和兩年以上有待考察的人。關(guān)鍵崗位最起碼要有一個(gè)準(zhǔn)備就緒的繼任者。所以，人才儲(chǔ)備跟儲(chǔ)備資金、設(shè)備和技術(shù)一樣重要。在對(duì)員工，尤其是核心和高潛力員工進(jìn)行分類之后，企業(yè)要建立人才發(fā)展計(jì)劃和人才檔案。短期來(lái)看，人才檔案可以作為繼任和發(fā)展計(jì)劃的工具，使領(lǐng)導(dǎo)者可以有效地進(jìn)行職業(yè)生涯和人才發(fā)展規(guī)劃，做組織盤點(diǎn)和人才校準(zhǔn)。長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，人才檔案將成為企業(yè)的內(nèi)部簡(jiǎn)歷庫(kù)。這是保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，使企業(yè)長(zhǎng)期立于不敗之地的重要核心。

我們不妨來(lái)看一下在實(shí)施人單合一管理模式過程中，海爾在組織發(fā)展方面做出了怎樣的努力。海爾通過設(shè)置三類自主經(jīng)營(yíng)體，將組織架構(gòu)從傳統(tǒng)的金字塔層級(jí)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄交牡谷墙Y(jié)構(gòu)。在該結(jié)構(gòu)中，管理者的主要任務(wù)不是下指標(biāo)，而是按照經(jīng)營(yíng)體中一線員工的需求，提供和整合資源。因此，由自主經(jīng)營(yíng)體構(gòu)成的倒三角組織架構(gòu)具有顛覆性的變化。組織架構(gòu)既是人單合一的產(chǎn)物，也是人單合一的基礎(chǔ)。

自最初人單合一思想的提出，到現(xiàn)在較為成功的實(shí)現(xiàn)，海爾自上至下開展了不懈的變革管理，使各級(jí)員工從高級(jí)副總裁到普通員工接受和適應(yīng)這一變革過程。

最初，對(duì)于人單合一的思想——每個(gè)人要為市場(chǎng)或“單”負(fù)責(zé)，做不好就走人或者離崗，很多員工包括高級(jí)管理者是很難接受的。針對(duì)這種情況，海爾采取了“調(diào)頻”的做法，轉(zhuǎn)變各級(jí)員工的思想。

首先從高級(jí)副總裁等高管開始，如果有人不能接受這一變革，張瑞敏及戰(zhàn)略部會(huì)每天以開會(huì)的方式對(duì)該管理者進(jìn)行“調(diào)頻”，對(duì)變革的思想、意義、做法等進(jìn)行闡釋和溝通。通過“調(diào)頻”，很多管理者接受了變革思路。然而，也有不盡如人意的事例。有一位高管，在連續(xù)“調(diào)頻”（每天一次）半個(gè)月后仍不能接受人單合一的思想，最終只能離開公司。公司管理團(tuán)隊(duì)感到惋惜，但也知道這是變革過程中不能避免的。

對(duì)高級(jí)管理者進(jìn)行“調(diào)頻”，作為一種變革管理的手段，也促進(jìn)了海爾的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展。通過“調(diào)頻”，各級(jí)管理者認(rèn)同了這一業(yè)務(wù)和管理模式，提高了工作的主動(dòng)性，也就展示出對(duì)各層員工更強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力。

高級(jí)管理者接受變革后，通過類似的方式將變革傳遞到中層管理者，并最終到基層員工。變革過程不可避免地會(huì)導(dǎo)致部分員工的流失，但是留下來(lái)的員工對(duì)人單合一是從心里接受的，因而具有較強(qiáng)的積極性和自主性。海爾的變革管理在人單合一管理模式的提出和推行中起了關(guān)鍵作用。

五星模型的挑戰(zhàn)

有競(jìng)爭(zhēng)力的人才戰(zhàn)略應(yīng)該具有以下特點(diǎn)：第一，合適的員工是最重要的資產(chǎn)，甄選、培養(yǎng)、保留合適的員工也是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的責(zé)任。第二，員工的自豪感來(lái)自成功業(yè)績(jī)。如果企業(yè)業(yè)績(jī)不好，實(shí)施人才戰(zhàn)略是很難的；同樣，如果沒有有效的人才戰(zhàn)略，企業(yè)要想取得出色業(yè)績(jī)也是非常難的。企業(yè)的成功業(yè)績(jī)會(huì)給員工帶來(lái)主人翁意識(shí)和自豪感。第三，企業(yè)對(duì)員工有要求，同時(shí)也要給予員工合理的回報(bào)。員工取得的績(jī)效，無(wú)論對(duì)企業(yè)還是對(duì)員工自身來(lái)說，都應(yīng)該是有價(jià)值的。第四，企業(yè)依照責(zé)任制度對(duì)員工進(jìn)行授權(quán)，做到權(quán)責(zé)統(tǒng)一。第五，企業(yè)給員工提供學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。雖說所有人才戰(zhàn)略都應(yīng)該體現(xiàn)這五個(gè)方面，但是企業(yè)在實(shí)施人才發(fā)展，尤其是制定差異化人才戰(zhàn)略時(shí)，還是應(yīng)該考慮到自身的現(xiàn)狀、發(fā)展周期、資源、戰(zhàn)略定位等因素。不過，有一點(diǎn)是肯定的，那就是，領(lǐng)導(dǎo)者的角色和心智模式是建立和打造企業(yè)人才戰(zhàn)略的最重要因素。

而在人才戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，由于五星模型的五個(gè)維度相對(duì)獨(dú)立又相互聯(lián)系，所以每個(gè)維度的推進(jìn)都必須考慮其他維度的實(shí)際情況，避免以偏概全，出現(xiàn)短板。例如，要有好的知識(shí)共享機(jī)制，除了信息系統(tǒng)、知識(shí)源泉和分享渠道外，企業(yè)還要在文化上鼓勵(lì)分享和合作的價(jià)值觀和行為導(dǎo)向。同時(shí)，績(jī)效考評(píng)體系和激勵(lì)機(jī)制也要體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向和分享意識(shí)。如果實(shí)施的是基于個(gè)人業(yè)績(jī)的考評(píng)和激勵(lì)機(jī)制，即便構(gòu)建了很多知識(shí)源泉和分享渠道，員工也會(huì)由于個(gè)人利益而不愿分享。因此，在運(yùn)用五星模型時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要秉承整體、動(dòng)態(tài)的觀念。

其次，實(shí)施和運(yùn)用五星模型，必須要有戰(zhàn)略高度，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和調(diào)整相應(yīng)維度，促進(jìn)各級(jí)人才的發(fā)展，最終提升企業(yè)業(yè)績(jī)。如果只是將五星模型視為單一部門或?qū)蛹?jí)的事情，就難以發(fā)揮其最大效用。況且，組織發(fā)展、企業(yè)文化等要素本身就是組織層面的核心管理要素。要有戰(zhàn)略高度，還意味著自上而下的實(shí)施和貫徹。盡管組織形式趨向扁平化，但組織的發(fā)展還是要靠高層的推動(dòng)和以身作則。

最后，由于五星模型涉及的管理要素全面而動(dòng)態(tài)，如果缺乏執(zhí)行力，就很難真正得到有效實(shí)施。影響有效落實(shí)的因素有兩種：一是從決策層到執(zhí)行層傳遞過程中發(fā)生縱向折扣；二是出現(xiàn)“雷聲大雨點(diǎn)小”等有始無(wú)終的情況。因此，在運(yùn)用五星模型時(shí)，首先要有合適的預(yù)判，做出正確的決策。同時(shí)，高層領(lǐng)導(dǎo)要從自身做起，將創(chuàng)新、變革以及人才發(fā)展的觀念貫徹到各級(jí)管理層和員工。

觀點(diǎn)概要

人才戰(zhàn)略不僅決定著企業(yè)能否健康、可持續(xù)地發(fā)展，更是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。在制定和實(shí)施人才戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)需要系統(tǒng)性地抓住五個(gè)維度：

企業(yè)文化

企業(yè)文化是人才戰(zhàn)略的導(dǎo)向，為人才發(fā)展奠定了一個(gè)正向的基調(diào)。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)

團(tuán)隊(duì)建設(shè)是人才戰(zhàn)略的關(guān)鍵，因?yàn)樗苯幼饔糜谌瞬艖?zhàn)略的核心要素——人。

知識(shí)共享

知識(shí)共享是人才戰(zhàn)略的助推器，它有助于提升員工的個(gè)人績(jī)效和企業(yè)的組織能力。

績(jī)效管理

績(jī)效管理是人才戰(zhàn)略的衡量手段，它可以檢驗(yàn)人才戰(zhàn)略的科學(xué)性和有效性，為企業(yè)靈活、適時(shí)地調(diào)整人才戰(zhàn)略和人才發(fā)展方向提供依據(jù)。

組織發(fā)展

組織發(fā)展是實(shí)施人才戰(zhàn)略的保障，它給員工施展才能提供了有力的平臺(tái)和支持。