Ken Favaro with Nadim Yacteen

全球化、數(shù)字化以及經(jīng)濟(jì)衰退，令各行各業(yè)面臨日益沉重的競爭壓力與盈利壓力。譬如，在降低零售成本的同時(shí)提升客戶體驗(yàn)已成為很多行業(yè)亟需解決的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)，尤其是在消費(fèi)群體越來越復(fù)雜的當(dāng)下，老人青年、城市農(nóng)村、富人貧民、科技愛好者與技術(shù)恐懼者等客戶群體需求不盡相同，很難完全把握。

于是，高管們不得不想方設(shè)法、從組織內(nèi)部發(fā)掘更多戰(zhàn)略創(chuàng)新，帶領(lǐng)公司迎接已知和未知的挑戰(zhàn)。他們希望那些創(chuàng)新創(chuàng)意是具有重大變革性且經(jīng)過驗(yàn)證的：一方面公司面臨的真正戰(zhàn)略挑戰(zhàn)無法通過增量方案解決；而另一方面，公司又沒有能力承擔(dān)太大的風(fēng)險(xiǎn)，去實(shí)踐前途未卜的重量級創(chuàng)意。

那么，具有重大變革性、經(jīng)得起實(shí)踐的創(chuàng)意創(chuàng)新從哪里來呢？

“戰(zhàn)略直覺”催生顛覆性靈感

2000年，美籍科學(xué)家埃里克·坎德爾因展示人類如何產(chǎn)生新思想而獲得諾貝爾獎(jiǎng)。他指出，人類右半腦同左半腦一樣，具有分析與邏輯思考能力；而左半腦也與右半腦一樣，具備創(chuàng)造力和直覺。因此，在進(jìn)行創(chuàng)造時(shí)，人的整個(gè)大腦都在運(yùn)作。

埃德爾的研究還表明，人類大腦是最偉大的儲存系統(tǒng)。自出生開始，大腦就在接受刺激，分解刺激，然后將它們存儲在分布于大腦各處的“記憶貨架”上。在面臨某一特定的挑戰(zhàn)時(shí)，人的大腦就會自我搜索，查看“記憶貨架”上是否有與這一挑戰(zhàn)相關(guān)聯(lián)的內(nèi)容。一旦大腦發(fā)現(xiàn)存有匹配的記憶內(nèi)容時(shí)，就會把這些內(nèi)容與新的挑戰(zhàn)刺激聯(lián)系在一起，這時(shí)候人就會有“有了！找到了！”的體驗(yàn)——一個(gè)新穎的、可以解決問題的點(diǎn)子在腦海里一閃而過。

哥倫比亞商學(xué)院教授威廉·杜根發(fā)現(xiàn)：戰(zhàn)略創(chuàng)新的發(fā)生與上述人腦在思考問題時(shí)如何運(yùn)轉(zhuǎn)的坎德爾模型之間，有著驚人的相似性。不妨看看下面一舊一新兩個(gè)案例。

福特汽車創(chuàng)始人亨利·福特在尋找途徑提高固定裝配線生產(chǎn)效率的時(shí)候（彼時(shí)的生產(chǎn)線上，汽車是固定在某個(gè)位置上的，而工人們從一輛車移動到另一輛車，進(jìn)行裝配），他的一名員工恰好溜達(dá)到芝加哥的一家屠宰場，發(fā)現(xiàn)生豬被懸掛在線上，轉(zhuǎn)到一個(gè)個(gè)站著不動的屠夫面前，直到被切割完畢——“有了！”于是，第一條流水裝配線誕生了，這一深刻的創(chuàng)新永遠(yuǎn)改變了制造業(yè)。

美國郵寄和流媒體視頻服務(wù)提供商N(yùn)etflix的聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO雷德·哈斯汀斯，開辦Netflix的靈感來自于大腦庫存中四個(gè)看起來毫無關(guān)聯(lián)的生活體驗(yàn)：美國影店Blockbuster因?yàn)樗舆t歸還《阿波羅》影碟收取了40美金延遲費(fèi)；每月向體育館支付的會員費(fèi)；在亞馬遜訂購產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)；一位朋友告知他日本有一項(xiàng)新技術(shù)——DVD，比Blockbuster的錄影帶更加輕便。

上述兩個(gè)例子表明，戰(zhàn)略創(chuàng)新并非如“圣靈感孕說”般憑空出現(xiàn)，或者經(jīng)由不可思議的思維演繹獲得。這些創(chuàng)造性突破既不是蒼天賦予也不是來自傳統(tǒng)的頭腦風(fēng)暴，更不是脫胎于特定的戰(zhàn)略規(guī)劃或者產(chǎn)品創(chuàng)新方法；而是來自人的“戰(zhàn)略直覺”：福特和哈斯汀斯將看起來沒有特殊關(guān)聯(lián)（隨機(jī)關(guān)聯(lián)）的事情擺在一條思維線索上，從而找到了解決特定挑戰(zhàn)的創(chuàng)新創(chuàng)意。

拆解挑戰(zhàn)，“智能復(fù)合”

人們?nèi)菀紫萑胝`區(qū)，認(rèn)為創(chuàng)新很大程度上取決于個(gè)人才智與運(yùn)氣；而且，坎德爾和杜根的理論也指出，公司不能指望通過系統(tǒng)化的方法去實(shí)現(xiàn)真正的、新穎的戰(zhàn)略創(chuàng)新。不過，從另一個(gè)角度來看，坎德爾和杜根的理論指明了一條全新的公司創(chuàng)新途徑，能夠幫助公司獲取更偉大的戰(zhàn)略創(chuàng)新或創(chuàng)意。這一創(chuàng)新方案分為三個(gè)部分。

首先，公司必須很清楚面對的特定戰(zhàn)略挑戰(zhàn)是什么。這一點(diǎn)雖然顯而易見，但大多數(shù)公司常常會不小心忽略。而且，應(yīng)該明確該問題的確是一個(gè)戰(zhàn)略性的挑戰(zhàn)，現(xiàn)存手段無法解決，也沒有顯然的解決辦法，而需要全然的創(chuàng)新來攻克難題。例如，對網(wǎng)絡(luò)零售商而言，它們面臨的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)可能是如何增加自己的產(chǎn)品在消費(fèi)者每周食品雜貨中的份額——這一類別是當(dāng)前電商滲透最少的部分。在制藥行業(yè)，戰(zhàn)略挑戰(zhàn)可能是徹底改造產(chǎn)品發(fā)布模式，當(dāng)前的模式無法跟上市場上各種變化的步伐。

正如亨利·福特曾經(jīng)說過的那樣，“空氣中滿是創(chuàng)意，它們每時(shí)每刻都在腦中徘徊。你只需知道想要的是什么，然后暫且拋之腦后，忘我地投入工作。等待吧，創(chuàng)意終歸會突然降臨——其實(shí)它一直都在?！焙唵蝸碚f，就是必須先知道自己需要解決的是什么問題，在尋找的是什么，然后才能找到創(chuàng)新的方法來解決它。

第二，拆解面臨的挑戰(zhàn)，思考構(gòu)成挑戰(zhàn)的每一個(gè)部分，是否有誰（何時(shí)何地）曾經(jīng)以某種辦法解決過。做這件事的目標(biāo)在于盡可能地從記憶里搜羅與解決當(dāng)前挑戰(zhàn)相關(guān)的內(nèi)容，建立起一份“記憶清單”，形成創(chuàng)新創(chuàng)意的素材庫。清單覆蓋范圍越廣泛、內(nèi)容質(zhì)量越好，就越可能包含產(chǎn)生突破性創(chuàng)新的臨界點(diǎn)。

在搜索“先例”、“前例”的過程中，應(yīng)該把眼界拓展到公司所屬領(lǐng)域以外。如果公司面臨的挑戰(zhàn)是一個(gè)快速變化的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，那么就去觀察其他領(lǐng)域的公司如何在自己所處的生態(tài)系統(tǒng)崩潰后求得生存與繁榮，也可以看看自然界的物種們?nèi)绾卧诳焖俑淖兊淖匀簧鷳B(tài)系統(tǒng)中求生的。總之，有一件事情可以肯定：真正的戰(zhàn)略創(chuàng)新不可能通過觀察同行業(yè)內(nèi)的最佳實(shí)踐獲得；而且，不能把公司面臨的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)作為不可分割的整體去尋找創(chuàng)新的解決方案。

第三，進(jìn)入“智能復(fù)合”階段。把“記憶清單”里有用的元素一一整理出來擺放在一個(gè)表格內(nèi)，從而為戰(zhàn)略挑戰(zhàn)的各組成部分提供一系列相對應(yīng)的、經(jīng)過實(shí)踐驗(yàn)證的解決方法。這一表格被杜根稱之為“洞察力矩陣（Insight Matrix）”，來自通用電氣著名的“Work-Out”計(jì)劃——一項(xiàng)向公司官僚作風(fēng)發(fā)出挑戰(zhàn)的科學(xué)管理創(chuàng)舉，要求管理者摒棄死板的教條，讓決策過程變得更快速更靈活?！岸床炝仃嚒钡牡谝涣辛谐鰬?zhàn)略挑戰(zhàn)分解后的各組成部分，而每一行則列出一組曾經(jīng)用于解決該問題的先例。例如，用于解決很多專業(yè)服務(wù)公司面臨的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)的“洞察力矩陣”樣本：如何雇傭和留住高層中的女性？（見表格）

通過前述準(zhǔn)備，就可以進(jìn)入“創(chuàng)造”階段了?！皠?chuàng)造力就是把各種東西聯(lián)系起來?！彼沟俜摇滩妓拐f過，“當(dāng)你詢問創(chuàng)新人才們?nèi)绾芜M(jìn)行創(chuàng)意時(shí)，他們經(jīng)常會覺得有些不好意思，因?yàn)樗麄儾]有真的做了什么，只是恰好看到一些事物，然后點(diǎn)子就來了?！痹诒疚闹?，這就意味著從“洞察力矩陣”中發(fā)現(xiàn)各種先例之間的聯(lián)系，然后找到了一個(gè)突破點(diǎn)——當(dāng)靈感襲來，腦海中閃過“有了！”，順利攻克戰(zhàn)略挑戰(zhàn)的創(chuàng)新創(chuàng)意也就呈現(xiàn)出來。

譬如，如何在高層中留下女性員工呢？公司應(yīng)該從表格中的各種先例里尋找到三個(gè)關(guān)鍵元素：（1）破窗效應(yīng)，以小見大，通過關(guān)注一些小事情來實(shí)現(xiàn)大影響；（2）會計(jì)事務(wù)所的晶格職制，給予女性更廣闊的選擇余地，不為單一的企業(yè)晉升制度束縛；（3）遠(yuǎn)程醫(yī)療所倡導(dǎo)的遠(yuǎn)程咨詢模式。

為了實(shí)現(xiàn)“智能復(fù)合”，最好在輕松的思維狀態(tài)下、以平靜的心態(tài)思考問題，隨意走走，對擺出的先例嘗試各種聯(lián)系，千萬不要因?yàn)闀r(shí)間緊迫而急匆匆地尋找答案。經(jīng)驗(yàn)告訴我們，當(dāng)詢問人們在何處得到他們最好的創(chuàng)意時(shí)，鮮少有人回答說“在辦公桌前”、“會議中”或者“頭腦風(fēng)暴里”；而往往是跑步、游泳、聊天、洗澡、燒飯、縫紉或者修剪花草的時(shí)候。愛因斯坦曾經(jīng)問過：“為什么我總是在刮胡子的時(shí)候最有靈感？”答案是：當(dāng)大腦放松時(shí)，最能利用大腦的本能去創(chuàng)新。這就是為什么柯南？道爾總是安排福爾摩斯在偵破案件的過程中拉著華生去看音樂劇的原因。

有才能的戰(zhàn)略家必須加強(qiáng)戰(zhàn)略直覺訓(xùn)練以形成具有開創(chuàng)性的創(chuàng)意，通過創(chuàng)新解決公司面臨著的艱巨挑戰(zhàn)。但是，這并不容易。認(rèn)清戰(zhàn)略挑戰(zhàn)，將其分解成正確的組成部分就已經(jīng)很困難，往往需要經(jīng)過反復(fù)推敲。而且，創(chuàng)造合適的思維狀態(tài)和環(huán)境，刺激大腦無意識地形成創(chuàng)意也非易事。托馬斯·愛迪生的名言“發(fā)明來自1%的靈感和99%的汗水”一直被解讀為努力才是關(guān)鍵，但更加正確的解釋或許應(yīng)該是：在產(chǎn)生那一個(gè)顛覆性的靈感之前必須投入很多辛勞，但這1%的靈感遠(yuǎn)遠(yuǎn)比99%的汗水重要。