魏春生　孫士濤

[摘要] 利潤是企業(yè)追求的最終目標，如何通過財務(wù)管理實現(xiàn)利潤的最大化是當前企業(yè)關(guān)心的主要問題。本文基于財務(wù)管理理論，分析了如何通過財務(wù)管理提高企業(yè)利潤，希望能夠給企業(yè)提供一定的參考。

[關(guān)鍵詞] 財務(wù)管理；利潤；成本

[中圖分類號] F275.4 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2013）06-0007-02

財務(wù)管理是一件非常復雜和具有挑戰(zhàn)性的系統(tǒng)工作，搞好一個企業(yè)的財務(wù)管理絕非易事。面臨21世紀這樣一個數(shù)字信息時代，企業(yè)的財務(wù)管理也正在經(jīng)歷著一個跨時代的變革。原有的、傳統(tǒng)的財務(wù)管理在意識、方法和制度上都受到了前所未有的沖擊。面對這種沖擊，許多原本就對財務(wù)管理不甚精通的企業(yè)領(lǐng)導更加顯得無所適從，而利潤對企業(yè)又是如此的重要，一著不慎就有可能對企業(yè)的利潤造成巨大的影響，所以這種狀況是十分危險的。

1 財務(wù)管理的定義和特點

（1）財務(wù)管理的定義：財務(wù)管理是在一定的整體目標下，關(guān)于資產(chǎn)的購置（投資），資本的融通（籌資）和經(jīng)營中現(xiàn)金流量（營運資金），以及利潤分配的管理。財務(wù)管理是企業(yè)管理的一個組成部分，它是根據(jù)財經(jīng)法規(guī)制度，按照財務(wù)管理的原則，組織企業(yè)財務(wù)活動，處理財務(wù)關(guān)系的一項經(jīng)濟管理活動。簡單地說，財務(wù)管理是組織企業(yè)財務(wù)活動，處理財務(wù)關(guān)系的一項經(jīng)濟管理工作。

（2）財務(wù)管理的特點：①涉及面廣；②綜合性強；③靈敏度高。

2 利潤是一個統(tǒng)帥性和決定性的目標

盡管關(guān)于財務(wù)管理的目標有多種觀點，但在本人看來，除利潤最大化目標外的所有其他目標，都直接取決于利潤最大化這一目標的實現(xiàn)程度。有些目標，如資產(chǎn)利潤率、每股利潤和每股盈余，如果利潤最大化目標實現(xiàn)了，那么這些目標自然而然也就實現(xiàn)了。有些目標，如股東財富和企業(yè)價值，盡管跟利潤以外的某些因素有關(guān)，但要么這些因素是企業(yè)不可控的外生變量，要么這些因素直接決定于企業(yè)利潤的多少。實質(zhì)上，沒有企業(yè)，也就不存在企業(yè)財務(wù)管理；而企業(yè)除了財務(wù)管理外，還有人力資源管理、生產(chǎn)管理等。所以，企業(yè)目標是總目標，財務(wù)管理只能是企業(yè)目標的分目標或子目標，并且必須服務(wù)和服從于企業(yè)目標。

3 財務(wù)管理應(yīng)以利潤最大化為目標

盡管在理論上，對財務(wù)管理目標眾說紛紜，并且絕大多數(shù)都主張以“企業(yè)價值最大化”作為財務(wù)管理的目標，但這絲毫沒有動搖“利潤最大化”在實踐操作中作為財務(wù)管理目標的主導地位。有調(diào)查數(shù)據(jù)為證：

據(jù)西方財務(wù)學家對“《幸福》500家”高級財務(wù)管理人員的一項系統(tǒng)調(diào)查，結(jié)果表明，大多數(shù)實務(wù)工作者將財務(wù)管理目標按其重要程度排序為：第一，總資產(chǎn)報酬率最大化；第二，達到每股收益的預期增長率；第三，公司當期總利潤的最大化；第四，股票價格的最大化。可見，上述4項目標中，第一、第三項目標其實就是利潤最大化（第一項是利潤最大化的變形，目的是為了不同公司之間的比較）；第二、四項目標，根據(jù)本文的分析，也直接決定于利潤最大化的實現(xiàn)程度。因此，這項調(diào)查表明，利潤最大化實際上是大多數(shù)實務(wù)工作者的首選目標。

因此，對于企業(yè)來說，必須做到以下幾點。

3.1 加強企業(yè)財務(wù)管理，在企業(yè)推行全面預算管理

為提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益，將企業(yè)管理的職能化整合為企業(yè)管理的整體化，全面預算將聯(lián)合管理、聯(lián)合行動，大大提高了管理效率，從而增進企業(yè)經(jīng)濟效益。

全面預算實行自上而下、自下而上、上下結(jié)合的主與性編制方法。根據(jù)下達需要完成的年度利潤指標，財務(wù)人員測算產(chǎn)品的銷售毛利（先計算單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本以及與銷售人員結(jié)合市場情況確定出銷售單價），以及年度費用總體預算，從而測算出為完成利潤指標所要達到的最低目標銷售任務(wù)。

有了年度目標銷售任務(wù)，結(jié)合庫存率控制，可以確定年度的生產(chǎn)任務(wù)，確定企業(yè)下年度生產(chǎn)規(guī)模，所需采購的原材料的種類、數(shù)量等，進行采購和生產(chǎn)控制。

結(jié)合實際情況和往年數(shù)據(jù)，企業(yè)將年度目標銷售任務(wù)和費用進一步分解到各銷售單位和管理部門，下屬單位結(jié)合自身情況提出修改建議，企業(yè)根據(jù)建議對各單位和管理部門間將經(jīng)營數(shù)據(jù)相互再次調(diào)配，最終確定相關(guān)經(jīng)營數(shù)據(jù)。

3.2 對產(chǎn)品成本進行分析

成本是構(gòu)成企業(yè)利潤的關(guān)鍵指標，成本的大小直接影響企業(yè)未來的經(jīng)營決策及戰(zhàn)略方針的制定，企業(yè)根據(jù)成本制定相應(yīng)的銷售單價，進而影響產(chǎn)品在同類行業(yè)中的競爭力。

財務(wù)應(yīng)對企業(yè)的成本進行縱向或橫向的對比，縱向?qū)Ρ绕髽I(yè)至少連續(xù)3年成本變化，根據(jù)構(gòu)成成本因素具體分析變化的原因，是否為材料、人工成本或制造費用的增長，如材料成本增長分析具體何種材料增長；如人工成本增長是否可以通過優(yōu)化生產(chǎn)流程，以降低人工成本；如為制造費用增長，分析該年投入用于生產(chǎn)的資產(chǎn)是否必需，有無相應(yīng)的生產(chǎn)設(shè)備閑置以及如何對其進行處置以降低成本。

將本企業(yè)的生產(chǎn)成本與同行業(yè)進行對比，在市場競爭中是否存在優(yōu)勢，是否需調(diào)整以后產(chǎn)品的銷售結(jié)構(gòu)或日后的經(jīng)營方向。

3.3 在銷售中進行分析

財務(wù)根據(jù)企業(yè)每個銷售區(qū)域數(shù)據(jù)與往年數(shù)據(jù)進行相互縱向?qū)Ρ龋治雒總€區(qū)域增長下降趨勢，同時將每個銷售區(qū)域的銷售相互間進行對比，具體分析下降或上升的主觀和客觀原因，提議管理人員要求銷售較好區(qū)域團隊介紹相應(yīng)的經(jīng)驗；還可以將每個區(qū)域銷售結(jié)合當?shù)氐慕?jīng)濟狀況人口等，分析哪些區(qū)域仍具有銷售潛力。

進一步分析每個區(qū)域產(chǎn)品銷售特點，每個銷售區(qū)域分別哪種產(chǎn)品的銷售最好，哪種產(chǎn)品銷售最差，為管理層制定相應(yīng)的銷售政策提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)。

3.4 加強成本管理

（1）成本的節(jié)約，直接體現(xiàn)為企業(yè)的經(jīng)濟效益。企業(yè)的收入在保持不變或降低的情況下，由于成本的有效控制可以抵頂經(jīng)濟效益下滑的風險，或者說可以減少下滑的速度，給企業(yè)的戰(zhàn)略策略調(diào)整贏得時間與空間。

（2）成本有效控制，可以增強企業(yè)的競爭能力。成本問題一直以來都是企業(yè)比較關(guān)注的問題，低成本策略反映了企業(yè)精細化管理的程度，在危機環(huán)境下更能顯示出低成本策略的威力。

（3）成本管理的精細程度，這綜合反映了一個企業(yè)內(nèi)部的管理水平。企業(yè)只有加強成本管理的細化、深化，才能更好地應(yīng)對各種潛在的危機。

（4）培養(yǎng)員工成本節(jié)約意識，加強上至企業(yè)領(lǐng)導層下至基層員工對成本節(jié)約的高度重視，形成一種良好成本控制意識。

3.5 完善內(nèi)部監(jiān)督體系

在建設(shè)單位內(nèi)部設(shè)立完整的內(nèi)部監(jiān)督體系，并行使以下職責：參加建設(shè)項目有關(guān)會議，自始至終對基建項目投資實行全過程監(jiān)督；對建設(shè)單位負責人和財會人員在項目建設(shè)過程中執(zhí)行政策、基本建設(shè)管理制度、財經(jīng)紀律和法規(guī)情況進行監(jiān)督；對建設(shè)項目財務(wù)會計資料的合理性、合法性進行審核和監(jiān)督；監(jiān)督引起建設(shè)項目預算變動的設(shè)計變更；監(jiān)督建設(shè)項目的標底制訂和招投標執(zhí)行；監(jiān)督建設(shè)項目建設(shè)工程合同有關(guān)撥款、結(jié)算等財務(wù)條款的擬訂和執(zhí)行；監(jiān)督建設(shè)項目的概算、預算執(zhí)行情況，對工程結(jié)算或竣工決算的初步審核；監(jiān)督建設(shè)項目資金使用情況等等。

3.6 增強企業(yè)的抗風險能力

在市場競爭環(huán)境下，市場帶來發(fā)展機遇的同時也帶來了許多不可預知的風險，這就要求企業(yè)通過財務(wù)管理再造提高對環(huán)境的適應(yīng)能力，增強其應(yīng)變能力和抗風險能力。企業(yè)應(yīng)成立財務(wù)環(huán)境研究中心對未來財務(wù)環(huán)境的變化做出預測，并制定相應(yīng)的財務(wù)對策，同時企業(yè)應(yīng)重視人力資源的開發(fā)、投資、激勵和保護；企業(yè)要提高產(chǎn)品的技術(shù)含量，重視無形資產(chǎn)的投資和保護，重視技術(shù)開發(fā)、設(shè)備更新、新產(chǎn)品試制，以獲得超額利潤。但需要注意的是在做出決策之前最好提前針對不同風險制訂一系列防范、保全和補償措施，對可能發(fā)生的損失事先考慮清楚，做好足夠的心理準備，使企業(yè)在風險降臨時不致驚慌失措，束手無策。

總之，財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心組成部分，涉及到企業(yè)的方方面面，財務(wù)管理水準的高低、力度的強弱、效果的優(yōu)劣，直接影響到企業(yè)的市場競爭力和資本增值能力，關(guān)系到企業(yè)利潤的高低，關(guān)系到企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展。在現(xiàn)代社會主義市場經(jīng)濟體制下，企業(yè)管理必須以財務(wù)管理為中心，通過全員參與、齊心協(xié)力，努力做好財務(wù)管理工作，只有這樣，才能增加企業(yè)的競爭力，提高企業(yè)的綜合管理水平，最終不斷提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

主要參考文獻

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[3]王玉 . 中小企業(yè)財務(wù)管理存在的問題及改進措施研究 [J]. 特區(qū)經(jīng)濟，2007（2）.