陳洪申

【摘要】 預(yù)算管理是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)，通過編制經(jīng)營活動、投資活動、現(xiàn)金流量等預(yù)算，以企業(yè)內(nèi)部控制保證決策所確定的最優(yōu)方案在實(shí)際工作中得到貫徹執(zhí)行。全面預(yù)算管理是適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展而產(chǎn)生的，是當(dāng)今國內(nèi)外企業(yè)廣泛推廣使用的一種現(xiàn)代化管理方法，它適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的客觀要求，在建立健全企業(yè)內(nèi)部約束機(jī)制、加強(qiáng)企業(yè)管理、降低成本和提高效益、保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等方面發(fā)揮了重要作用。但是全面預(yù)算管理在油田社區(qū)的實(shí)踐過程中還存在一些問題，需要優(yōu)化適應(yīng)油田社區(qū)實(shí)際的全面預(yù)算管理模式。

【關(guān)鍵詞】 全面預(yù)算管理； 油田社區(qū)； 預(yù)算管理模式

全面預(yù)算管理是企業(yè)管理的重要組成部分，是建立企業(yè)內(nèi)部控制制度的需要，是企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益、降本增效的有效途徑。本文探討了全面預(yù)算管理的內(nèi)涵以及油田社區(qū)全面預(yù)算管理模式的建立，并闡述了全面預(yù)算管理存在的問題與改進(jìn)措施。

一、準(zhǔn)確理解全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要組成部分，包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三部分。全面預(yù)算管理不僅僅是財(cái)務(wù)部門的事，是全員、全過程、全方位的管理，既涉及企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，又影響到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理，企業(yè)的各部門、各單位都要投入到這項(xiàng)工作中，使企業(yè)的經(jīng)營活動健康平穩(wěn)地運(yùn)行。一要完善全面預(yù)算管理的組織體系。完善組織體系有利于增強(qiáng)預(yù)算的有效性和權(quán)威性，有利于克服預(yù)算管理由財(cái)務(wù)部門全面負(fù)責(zé)的表面現(xiàn)象。二要明確全面預(yù)算管理的責(zé)任中心。企業(yè)要根據(jù)不同的責(zé)任中心，按照“責(zé)、權(quán)、利”統(tǒng)一的原則，確定相應(yīng)的預(yù)算編制內(nèi)容和指標(biāo)體系，建立起以財(cái)務(wù)管理為重點(diǎn)的預(yù)算體系，建立約束部門、單位的分預(yù)算成本，嚴(yán)格控制預(yù)算執(zhí)行過程，考核預(yù)算執(zhí)行過程，保證資金按計(jì)劃運(yùn)行。在總量控制的基礎(chǔ)上，將各成本項(xiàng)目考核指標(biāo)層層分解，落實(shí)到末端，對責(zé)任人或單位進(jìn)行考核、獎懲。三要嚴(yán)格履行全面預(yù)算管理的程序。企業(yè)編制預(yù)算應(yīng)按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的原則執(zhí)行，強(qiáng)化全員參與意識，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的認(rèn)同感。

二、建立適應(yīng)油田社區(qū)實(shí)際的全面預(yù)算管理模式

集團(tuán)公司明確界定社區(qū)服務(wù)是中國石化整體發(fā)展的重要組成部分，明確提出整體實(shí)施“三分開”，推進(jìn)社區(qū)服務(wù)規(guī)范管理。社區(qū)的預(yù)算管理圍繞社區(qū)既定的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)，編制經(jīng)營活動、投資活動、現(xiàn)金流量等預(yù)算，并以社區(qū)內(nèi)部控制保證決策所確定的最優(yōu)方案在實(shí)際工作中得到貫徹執(zhí)行。實(shí)施過程中按照“目標(biāo)倒推、責(zé)任到位、全面控制、偏差管理”的思路，在模擬和預(yù)算的基礎(chǔ)上，根據(jù)社區(qū)的發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營戰(zhàn)略，結(jié)合社區(qū)的實(shí)際情況，合理地制定主要生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、生產(chǎn)經(jīng)營中各種資源消耗指標(biāo)和費(fèi)用開支指標(biāo)，并按照預(yù)定的目標(biāo)進(jìn)行層層分解，直至落實(shí)到班組（或個(gè)人），實(shí)行目標(biāo)責(zé)任考核。系統(tǒng)通過及時(shí)統(tǒng)計(jì)各相關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的完成情況，給出與計(jì)劃指標(biāo)或預(yù)測指標(biāo)的差異，加強(qiáng)過程控制，對脫離目標(biāo)的不利差異及時(shí)分析，采取糾正措施，使社區(qū)的生產(chǎn)經(jīng)營活動處于受控狀態(tài)，以保證社區(qū)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（一）社區(qū)全面預(yù)算管理模式總體設(shè)計(jì)

按照系統(tǒng)工程原理的規(guī)則、現(xiàn)代化管理方法，逐步建立起適應(yīng)社區(qū)實(shí)際的全面預(yù)算管理模式。

（二）社區(qū)全面預(yù)算管理方案

從社區(qū)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置方案和預(yù)算管理的現(xiàn)狀入手，對預(yù)算管理分別從預(yù)算的組織體系、目標(biāo)體系、預(yù)算目標(biāo)的分解與預(yù)算的編制、預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)控以及預(yù)算的考評五個(gè)方面提出預(yù)算管理的方案。

1.預(yù)算編制。針對每一個(gè)預(yù)算項(xiàng)目，根據(jù)其特性分別采用與之相適應(yīng)的預(yù)算編制方法。主要采用零基預(yù)算法。

2.預(yù)算目標(biāo)的確定、下達(dá)。采取先自下而上再自上而下的逐級申報(bào)、逐級審批的辦法，相關(guān)歸口部門審核、平衡、調(diào)整相關(guān)預(yù)算方案，最后報(bào)經(jīng)社區(qū)預(yù)算委員會審核后，以社區(qū)文件的形式下達(dá)各單位的預(yù)算。

3.預(yù)算的執(zhí)行與控制。剛性預(yù)算與彈性預(yù)算相結(jié)合，但在預(yù)算執(zhí)行過程中，要保證預(yù)算的科學(xué)性、嚴(yán)肅性與可操作性。

4.預(yù)算執(zhí)行情況的分析與考核。財(cái)務(wù)資產(chǎn)部門對三級單位的預(yù)算執(zhí)行情況按月、季進(jìn)行分析，對當(dāng)期發(fā)生數(shù)與預(yù)算之間的差異，認(rèn)真與責(zé)任單位分析成因，制定改進(jìn)措施。預(yù)算考核按季進(jìn)行，以預(yù)算的各項(xiàng)指標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行專項(xiàng)考核和總量考核。

（三）系統(tǒng)總體構(gòu)架

社區(qū)的全面預(yù)算管理體系有兩個(gè)子體系：一是從社區(qū)到基層的自上而下的縱向體系，二是社區(qū)各相關(guān)職能部門的縱向聯(lián)系。

縱向體系：從社區(qū)到基層的“金字塔”型的預(yù)算管理體系。體系的最頂端是社區(qū)預(yù)算管理委員會，由主要行政領(lǐng)導(dǎo)、分管領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)職能部門的負(fù)責(zé)人組成，制定預(yù)算目標(biāo)，并負(fù)責(zé)審查批準(zhǔn)生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算方案；在預(yù)算執(zhí)行過程中，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行、協(xié)調(diào)部門關(guān)系、調(diào)整預(yù)算方案、檢查實(shí)際執(zhí)行情況、考核執(zhí)行結(jié)果、評價(jià)部門和基層工作業(yè)績，通過硬性獎懲的措施確保預(yù)算的編制和執(zhí)行。社區(qū)、三級單位、基層的各個(gè)責(zé)任中心一級對一級負(fù)責(zé)，層層分解落實(shí)，層層考核，形成一個(gè)自上而下的垂直管理體系。

縱向聯(lián)系：社區(qū)各相關(guān)職能部門的聯(lián)系。各相關(guān)職能部門制定分預(yù)算，由財(cái)務(wù)部門根據(jù)經(jīng)營預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，經(jīng)過幾個(gè)反復(fù)最后報(bào)預(yù)算管理委員會審批。

社區(qū)的預(yù)算管理體系以全面預(yù)算為龍頭，以成本管理與輔助決策為核心，以過程控制為手段，以管理會計(jì)與數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)為支撐；強(qiáng)調(diào)過程與控制，強(qiáng)調(diào)績效考核與整體優(yōu)化，強(qiáng)調(diào)信息共享；促進(jìn)社區(qū)組織扁平化，促進(jìn)社區(qū)經(jīng)營管理數(shù)據(jù)庫與生產(chǎn)數(shù)據(jù)庫的形成與運(yùn)用；抓緊社區(qū)成本管理與輔助決策支持這兩條核心流程；實(shí)施“低成本戰(zhàn)略”，提升社區(qū)核心競爭力。

三、油田社區(qū)全面預(yù)算管理中存在的問題

（一）預(yù)算管理的基礎(chǔ)工作薄弱

由于工作人員不深入實(shí)際工作，不掌握實(shí)際情況，不能針對生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際情況制定對策、落實(shí)措施，財(cái)務(wù)預(yù)算偏差率較高，預(yù)算與實(shí)際脫節(jié)。

（二）預(yù)算需要的基礎(chǔ)信息不準(zhǔn)

預(yù)算需要的基礎(chǔ)信息不準(zhǔn)，導(dǎo)致各部門之間數(shù)據(jù)沖突，產(chǎn)生人為亂調(diào)預(yù)算指標(biāo)的現(xiàn)象，這種調(diào)整缺乏真實(shí)性、及時(shí)性和規(guī)范性，必然影響預(yù)算管理的整體效果。

（三）預(yù)算管理過程中缺乏有效的考核與激勵措施

企業(yè)在以預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)考核責(zé)任單位和責(zé)任人時(shí)，被考核方過多地強(qiáng)調(diào)客觀因素的影響，故意回避主觀方面的原因，考核方則常常摻雜主觀情感去評價(jià)被考核方，考核和獎懲措施落實(shí)不到位成了企業(yè)預(yù)算目標(biāo)無法很好實(shí)現(xiàn)的重要原因?？己撕鬀]有嚴(yán)格的獎懲措施，缺乏應(yīng)有的激勵機(jī)制，預(yù)算指標(biāo)約束作用喪失，使考核工作流于形式，預(yù)算管理名存實(shí)亡。

四、解決油田社區(qū)全面預(yù)算管理問題的對策

（一）落實(shí)預(yù)算責(zé)任制，進(jìn)一步完善預(yù)算管理體系

全面預(yù)算管理是個(gè)系統(tǒng)工程，不是某一個(gè)人或某一個(gè)部門的事情，因此企業(yè)必須由上而下地建立相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，完善全面預(yù)算管理體系。各級主要領(lǐng)導(dǎo)要親自抓，業(yè)務(wù)主管部門要認(rèn)真制定生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)及預(yù)算編制方案，協(xié)調(diào)預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)整、分析、考核等工作。全面預(yù)算管理體系的建立對加強(qiáng)企業(yè)預(yù)算管理起著至關(guān)重要的作用，只有劃分好責(zé)任單位，才能確保企業(yè)整體預(yù)算的完成。各級管理人員對預(yù)算管理的重視程度和預(yù)算執(zhí)行情況要納入單位和個(gè)人考核范圍。各單位要做好預(yù)算指標(biāo)的分解落實(shí)工作，將各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)分解到基層單位、班組，分解落實(shí)到季度、月度，確保執(zhí)行不走樣、不變調(diào)，努力做到“以月保季，以季保年”。

（二）加強(qiáng)內(nèi)部控制，完善全面預(yù)算管理運(yùn)行機(jī)制

業(yè)務(wù)主管部門應(yīng)把“內(nèi)部控制制度”應(yīng)用到全面預(yù)算的日常管理工作中，強(qiáng)化預(yù)算控制力，加強(qiáng)預(yù)算管理的過程控制，提高預(yù)算的控制力和約束力。預(yù)算管理的本質(zhì)要求是一切經(jīng)濟(jì)活動都要圍繞企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而展開，在預(yù)算執(zhí)行過程中落實(shí)經(jīng)營政策，強(qiáng)化企業(yè)管理。通過責(zé)任預(yù)算的編制、下達(dá)、控制、分析和考核，將預(yù)算控制的責(zé)任傳遞到全員，合理控制成本費(fèi)用。油田社區(qū)實(shí)行“四級成本管理網(wǎng)絡(luò)法”，形成油田社區(qū)、三級單位、站隊(duì)、班組四級成本管理網(wǎng)絡(luò)，建立起一套完整的目標(biāo)控制體系。企業(yè)要以成本控制為重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的有效控制。企業(yè)各部門要編制季、月滾動預(yù)算，并建立月度預(yù)算執(zhí)行情況分析會制度，對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)制定的目標(biāo)。對項(xiàng)目的預(yù)算管理，要堅(jiān)決貫徹“量入為出，量力而行”的原則，杜絕沒有資金來源或債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)過大的預(yù)算。所有收支活動都要有預(yù)算，預(yù)算從實(shí)際出發(fā)，嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行過程中的標(biāo)準(zhǔn)、流程和權(quán)限管理。要加強(qiáng)預(yù)算基礎(chǔ)工作，不斷完善相應(yīng)的管理制度，靠制度管人、靠制度管事。不斷完善“月度預(yù)算平衡會”制度，實(shí)施“月度預(yù)算符合率公示制度”、“預(yù)算差異率分析上報(bào)制度”、“預(yù)算執(zhí)行預(yù)警制度”。

（三）加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)活動分析，采取有效措施降本增效

面對日趨嚴(yán)峻的經(jīng)營形勢，企業(yè)要深挖內(nèi)部潛力，深化成本、預(yù)算管理，在降本增效工作方面實(shí)現(xiàn)由重生產(chǎn)向重效益，成本控制由少數(shù)人控制向全員參與轉(zhuǎn)變。成本管理不但要細(xì)化到每個(gè)節(jié)點(diǎn)，而且要落實(shí)到每個(gè)崗位、每位員工，使成本管理不斷精細(xì)化，達(dá)到降低成本的目的。通過經(jīng)濟(jì)活動分析，了解市場的變化、生產(chǎn)經(jīng)營的運(yùn)行和預(yù)算指標(biāo)的完成情況，發(fā)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營存在的矛盾和問題，找到成本預(yù)算控制的關(guān)鍵點(diǎn)和難點(diǎn)，梳理出制約成本預(yù)算管理的薄弱環(huán)節(jié)，尋求最佳的成本控制方案，以保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的高效平穩(wěn)運(yùn)轉(zhuǎn)。

（四）落實(shí)考核獎懲制度，提升預(yù)算管理水平

激勵機(jī)制的對象是人，人是預(yù)算的制定者、信息的利用者、預(yù)算的執(zhí)行者，同時(shí)也是預(yù)算制度的被考核者，是預(yù)算工作效果好壞的決定性因素。沒有考核，預(yù)算工作無法執(zhí)行，因此要加強(qiáng)預(yù)算管理的考核與獎懲工作。嚴(yán)格考核要以預(yù)算的各項(xiàng)指標(biāo)作為考核依據(jù)，把預(yù)算執(zhí)行情況與管理者、職工利益密切掛鉤，獎懲分明，最大限度地調(diào)動管理者和職工的積極性和創(chuàng)造性。通過“公平、公正、公開”的考核，對管理者、員工實(shí)施有效獎勵和激勵，促使員工共同努力，達(dá)到提升預(yù)算管理水平的目的，確保企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。