徐興龍

【摘要】 自20世紀(jì)80年代以來，世界油氣勘探的發(fā)現(xiàn)規(guī)模逐漸變小，勘探的難度逐漸加大。我國也同樣面臨這種境況，油氣資源歷經(jīng)五十多年的開發(fā)，后備石油可采儲量不足，供需矛盾突出，成本不斷上升，勘探風(fēng)險增大，國內(nèi)很多油田均已進(jìn)入產(chǎn)量遞減階段。東部區(qū)油田產(chǎn)量占全國份額有所下降，但就生產(chǎn)絕對量而言依然是國內(nèi)油氣生產(chǎn)開發(fā)的主力。因此，大力研發(fā)提高采收率技術(shù)，嚴(yán)格控制成本支出，進(jìn)一步挖掘老油田開發(fā)潛力，加大低滲透油氣資源的勘探投入，實現(xiàn)規(guī)模有效開發(fā)成為未來石油產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢?；谑偷膽?zhàn)略地位及國內(nèi)石油需求的快速增長現(xiàn)狀，加大力度完善創(chuàng)新油氣產(chǎn)業(yè)的成本管理控制體系已成為當(dāng)務(wù)之急。

【關(guān)鍵詞】 勘探； 成本； 成本管理； 成本分析

一、目前勘探行業(yè)成本管理現(xiàn)狀

石油企業(yè)的競爭主要是價格的競爭，價格的競爭歸根到底就是成本的競爭。成本是一個企業(yè)競爭力的重要標(biāo)志，是投資者關(guān)注的焦點問題。油田要實施低成本戰(zhàn)略，把較高的成本降下來，就要進(jìn)一步理清思路，采取有效措施控制成本的增長，縮小與國外石油公司之間成本的差距。長期以來，國內(nèi)各大油田一直通過降低操作費以達(dá)到降低成本的目的，已經(jīng)取得了顯著的成績。但從目前情況來看，經(jīng)過近幾年的努力，生產(chǎn)成本節(jié)約的空間越來越小，基于成本控制帶來的經(jīng)濟(jì)效益更加顯得微不足道，在形式上節(jié)約了成本支出，卻并沒有為企業(yè)帶來預(yù)想的經(jīng)濟(jì)效益，反而無形中為施工生產(chǎn)帶來一定壓力，導(dǎo)致許多單位的成本控制停滯不前，經(jīng)濟(jì)效益不容樂觀。歸根結(jié)底，還是對成本控制的認(rèn)識不夠深刻，只停留在淺層的認(rèn)識上，挖掘不到成本控制的關(guān)鍵點。要想更加準(zhǔn)確有效地抓到成本控制的關(guān)鍵點，首先要了解什么是成本。一提到成本，人們自然而然聯(lián)想到的就是花出去的錢，所謂的控制成本就是少花錢、節(jié)約支出，其實不然。何為成本？在經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度，成本就是能用貨幣計量的，企業(yè)活動為達(dá)到一定的目標(biāo)而進(jìn)行的資源消耗，是一種價值犧牲。在競爭激烈的市場環(huán)境下，能否有效地控制成本是一個企業(yè)成敗的關(guān)鍵。

傳統(tǒng)的成本控制是以企業(yè)是否節(jié)約為依據(jù)，片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的發(fā)生入手，強調(diào)節(jié)約和節(jié)省，這些都是狹隘觀念。現(xiàn)代成本控制是以經(jīng)濟(jì)效益為導(dǎo)向，通過一系列的控制手段，比如項目成本管理、作業(yè)成本管理、系統(tǒng)節(jié)點管理、標(biāo)后預(yù)算等精細(xì)化管理，分析成本構(gòu)成及成本動因，降低成本支出，耗費最少的資金，創(chuàng)造最大的效益。

筆者看來，企業(yè)的一切成本管理活動應(yīng)以成本效益觀念作為支配思想，從“投入”與“產(chǎn)出”的對比分析來看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出創(chuàng)造盡可能多的使用價值，為企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟(jì)效益，研究成本增減與收益增減的關(guān)系，以確定最有利于提高效益的成本預(yù)測和決策方案。

成本控制不是單一的事中控制，而是貫穿于整個生產(chǎn)運行過程中，包括事前的盈虧平衡預(yù)算、事中的單項成本費用控制，更重要的是圍繞各個環(huán)節(jié)的成本控制分析，作為一種動態(tài)監(jiān)控手段，貫穿于整個生產(chǎn)運營，不僅僅是作為成本控制的一種成果體現(xiàn)，更應(yīng)作為成本控制的依據(jù)，隨時為成本控制指明重點與方向，起到指示燈的作用。在項目生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)中，要做到隨時全盤掌握各項目的成本構(gòu)成，通過分析各項成本支出要素，抓住重點控制、平衡費用支出，優(yōu)化資源配置，把握收支配比，從宏觀上掌控項目運作，保證各項目平穩(wěn)運行，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益的提升，提高經(jīng)營管理水平。

二、物探公司成本管理模式現(xiàn)狀及存在問題

基于成本控制手段單一這一背景，勝利油田各個單位都在實施一系列的創(chuàng)新成本控制管理手段，以提高經(jīng)濟(jì)效益水平。物探公司在管理實踐中積極大膽地探索、嘗試新的管理體制與方法，學(xué)習(xí)各個單位的先進(jìn)成本控制理念，結(jié)合發(fā)達(dá)國家物探行業(yè)先進(jìn)的項目成本管理模式，創(chuàng)新出適合物探行業(yè)特點的“項目—班組—工序”項目成本管理模式。對成本費用的核算以班組為單位，將成本費用指標(biāo)分解到班組，對勘探項目實際發(fā)生的成本費用以班組為單位進(jìn)行歸集核算，并通過對班組生產(chǎn)活動的紀(jì)錄、分析、比較，提出措施，挖掘潛力，達(dá)到控制費用、降低成本、提高勘探項目經(jīng)濟(jì)效益的目的。但是在運行過程中暴露出許多不足，比如：物探企業(yè)當(dāng)前的成本核算體系沒有區(qū)分不同作業(yè)活動的成本性態(tài)，沒有按照各個作業(yè)活動與物探項目成本的關(guān)聯(lián)程度進(jìn)行區(qū)分，從而導(dǎo)致一些間接費用的分?jǐn)偛豢茖W(xué)，不精確；成本分析方法過于單一，留于表面，不形象不具體，起不到對成本控制的指引作用。

（一）物探公司成本管理模式現(xiàn)狀

首先，物探公司現(xiàn)行項目管理是以效益為中心，以市場為導(dǎo)向，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營實際，實行以項目管理為中心的全面預(yù)算管理模式。橫向上分為市場項目招標(biāo)中標(biāo)前盈虧預(yù)測、中標(biāo)后對項目操作成本的測算下達(dá)過程、預(yù)算執(zhí)行中的過程管理（結(jié)合單元成本管理）、項目完工后的經(jīng)營驗收考核。同時，公司年度總成本費用支出預(yù)算還按照項目成本預(yù)算、二三線費用預(yù)算和專項費用預(yù)算“三個預(yù)算框”進(jìn)行預(yù)算細(xì)分，分項目分單元落實到責(zé)任單位和責(zé)任人。對項目成本預(yù)算按設(shè)備使用成本、班組控制成本和單項控制成本進(jìn)行細(xì)分，直接分解落實到最基本的成本單元。公司通過不斷的體制調(diào)整、機制設(shè)計，摸索出具有物探特色的“項目—工序（班組）—崗位”項目管理模式，采取一定的方法按照一定的管理方式將工程項目的實際成本控制在一定范圍內(nèi)的過程。具體地說，就是定期性、經(jīng)常性地收集項目實際支出的費用，采用一定的方法對費用的計劃值和實際值進(jìn)行動態(tài)的比較分析，發(fā)現(xiàn)偏差及時糾偏，使項目的費用目標(biāo)能最大限度實現(xiàn)。同時在項目的基礎(chǔ)之上細(xì)化每一道工序，落實班組責(zé)任，將成本控制點具體落實到生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)。以全面預(yù)算管理為主線，做到運行管理到單元、指標(biāo)分解到單元、責(zé)任落實到單元、考核分析到單元。項目運行過程中，通過建立健全生產(chǎn)經(jīng)營“211”一體化運行機制，即“兩個同步（盈虧預(yù)測與施工設(shè)計方案同步，項目成本預(yù)算與生產(chǎn)指導(dǎo)書同步）、一個控制（結(jié)合項目實際進(jìn)展，按照項目預(yù)算對項目費用進(jìn)行實時控制）、一個驗收（項目經(jīng)營驗收）”，加強了項目成本的測算分解和實時監(jiān)控工作。

（二）物探公司成本管理模式存在的不足

1.公司勘探生產(chǎn)性質(zhì)產(chǎn)生的局限性

由于物探施工項目屬于勞務(wù)項目，野外生產(chǎn)項目多，規(guī)模大，施工工期長，消耗人力物力大，工區(qū)覆蓋范圍廣，管理難度大，施工區(qū)域環(huán)境惡劣，地表特殊，工農(nóng)關(guān)系復(fù)雜，尤其是東部老油區(qū)工農(nóng)關(guān)系嚴(yán)峻程度尤為突出，這些都是制約成本控制的重要因素，給項目成本管理帶來一定難度。受工作性質(zhì)、地域、人員、季節(jié)環(huán)境以及油地關(guān)系的影響較大，不同地區(qū)項目施工成本波動較大，例如青賠費、打井費及租賃費，尤其是在外部市場，項目成本的發(fā)生具有很大的不確定性，很難達(dá)到較高的預(yù)算符合率，項目成本分析不及時、不到位，不能夠提前發(fā)現(xiàn)問題并采取有效措施實施監(jiān)督控制，成本控制手段單一、滯后，預(yù)警能力相對薄弱。

2.缺乏綜合的信息系統(tǒng)支持

在項目成本管理模式下，缺乏綜合性的信息管理手段，成本管控過程中的成本預(yù)警機制尚不完善，未能與信息化系統(tǒng)手段相接軌。由于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)傳遞不及時導(dǎo)致預(yù)警時間相對滯后，尚未形成有效、完整的標(biāo)準(zhǔn)成本控制體系，正處在意見采集與討論階段。尚未編制不同區(qū)塊、不同項目的標(biāo)準(zhǔn)成本消耗定額，成本項目的標(biāo)準(zhǔn)價格和標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量與歷史實際成本進(jìn)行套算對比，未實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)成本控制標(biāo)準(zhǔn)化、信息化。

三、對物探公司成本控制管理體系完善與創(chuàng)新的構(gòu)想

（一）關(guān)于物探成本管理模式創(chuàng)新的構(gòu)想

目前為止，物探公司實施了許多成本控制管理手段，包括項目成本管理、作業(yè)成本管理、單元成本管理、系統(tǒng)節(jié)點管理以及正在構(gòu)建的標(biāo)準(zhǔn)成本定額消耗體系，還學(xué)習(xí)了勝建集團(tuán)的標(biāo)后預(yù)算，但是都未形成較為完善的信息化管理體系。通過學(xué)習(xí)和比對各種管理模式的優(yōu)缺點以及結(jié)合物探行業(yè)特點，完全可以將以上各個管理模式的精華融為一體，在完善成本控制的基礎(chǔ)上，更加注重成本分析功能，做到所見即所得，更好地為成本控制指引方向，創(chuàng)新出物探公司三維立體成本管理模式。

所謂的三維立體成本管理模式是指在生產(chǎn)運行的總體上分為項目標(biāo)前的總體盈虧預(yù)算、施工過程中成本預(yù)算及控制、竣工后的成本落實三大環(huán)節(jié)。縱向上分為各個項目，結(jié)合系統(tǒng)節(jié)點管理將項目細(xì)化到各個節(jié)點，落實責(zé)任班組及個人。將三大環(huán)節(jié)的成本分解到各個項目節(jié)點。同時，根據(jù)不同項目、不同地區(qū)、不同施工環(huán)境建立相對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)定額消耗，并與實際施工過程中分解到各個項目節(jié)點的成本進(jìn)行對比分析，形成各個項目的三維立體圖，更加形象直觀地找到成本差異的具體所在，更加準(zhǔn)確具體地將成本責(zé)任落實到細(xì)節(jié)，深入體現(xiàn)了精細(xì)化管理的精髓所在。在預(yù)算環(huán)節(jié)當(dāng)中，開發(fā)物探成本預(yù)算信息管理系統(tǒng)，通過信息系統(tǒng)收集生產(chǎn)經(jīng)營基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，歸集設(shè)備使用成本和班組控制成本，對重點成本費用單項歸集，預(yù)算和核算落實到基層和關(guān)鍵崗位，形成全方位的勘探項目成本費用管理系統(tǒng)，達(dá)到成本費用全員全過程控制。同時與項目成本分析預(yù)警機制相結(jié)合，要求項目財務(wù)人員每周做好成本預(yù)警分析，扎實落實項目發(fā)生成本，并形成文字材料，以周報形式上報領(lǐng)導(dǎo)。健全項目成本分析機制，清晰明了地分析項目成本預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度，以便準(zhǔn)確把握總體成本分布情況及運營脈絡(luò)，對癥下藥，及時準(zhǔn)確地采取管控手段預(yù)防成本超預(yù)算支出，必要時根據(jù)具體情況及時調(diào)整預(yù)算。高起點建標(biāo)對標(biāo)，在經(jīng)營上實行經(jīng)營壓力的層層傳遞，大力實施增收挖潛，明確責(zé)任部門，進(jìn)一步加強約束激勵機制，完善全員成本目標(biāo)管理指標(biāo)體系、責(zé)任體系和約束激勵體系三大核心體系，在經(jīng)營驗收時推行標(biāo)后預(yù)算管理的項目成本終結(jié)承諾制，進(jìn)一步嚴(yán)考核硬兌現(xiàn)，保證項目生產(chǎn)運行有序。

（二）開發(fā)成本預(yù)算信息系統(tǒng)以及標(biāo)準(zhǔn)成本控制信息化系統(tǒng)

信息化系統(tǒng)將實現(xiàn)預(yù)算編制上報、成本費用基礎(chǔ)信息維護(hù)、成本超支預(yù)警、考核評價等功能相結(jié)合，使項目成本管理更加精細(xì)明了。圖1是成本消耗定額標(biāo)準(zhǔn)體系編制的基本框架及層次。

成本消耗定額標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計基于物探公司現(xiàn)有的項目成本核算與管理體系，結(jié)合標(biāo)后預(yù)算先進(jìn)理念，采取財務(wù)與非財務(wù)相結(jié)合、統(tǒng)計分析、系統(tǒng)分析等方法，結(jié)合物探公司生產(chǎn)經(jīng)營特點及發(fā)展要求，構(gòu)思不同施工區(qū)域、不同施工條件、不同施工項目下相對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)成本模板，編制成本消耗定額標(biāo)準(zhǔn)，形成多層次的成本消耗定額標(biāo)準(zhǔn)體系，以滿足物探公司各級生產(chǎn)經(jīng)營管理部門及物探項目管理的不同需要。同時，針對不同的標(biāo)準(zhǔn)模板進(jìn)行對比分析，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行應(yīng)用設(shè)計，將物探公司成本消耗定額標(biāo)準(zhǔn)作為物探公司成本預(yù)算編制、成本核算基礎(chǔ)以及經(jīng)營效益分析的重要依據(jù)和參考，促進(jìn)物探成本管理模式構(gòu)想的實現(xiàn)。

四、夯基礎(chǔ)，精管理，搭建成本管理新平臺

本文分析了目前勘探行業(yè)成本管理現(xiàn)狀以及對成本控制的理解，結(jié)合物探公司目前運行的項目成本管理模式以及在項目運行過程中發(fā)現(xiàn)的問題及不足，夯實基礎(chǔ)，在學(xué)習(xí)油田各個單位先進(jìn)管理理念基礎(chǔ)之上，取其精華，對目前物探公司成本管理模式的完善提出意見；精細(xì)成本管理，在融合了項目成本管理模式、標(biāo)準(zhǔn)成本定額消耗體系、系統(tǒng)節(jié)點管理以及標(biāo)后預(yù)算的精髓之后，提出三維立體成本管理體系的構(gòu)想，更好地體現(xiàn)了油田精細(xì)化管理理念的精髓；搭建成本管理新平臺，在加強預(yù)算管理與成本過程控制的基礎(chǔ)上，更加關(guān)注成本分析的重要性，靈活運用成本分析結(jié)果，反作用于成本控制整個運行過程，為成本管理提供數(shù)據(jù)，保證準(zhǔn)確把握項目生產(chǎn)決策，促進(jìn)公司整體成本運營的順暢有效。成本全過程控制與成本分析相輔相成，相互促進(jìn)，相互補充，可大大提高公司的經(jīng)濟(jì)運營成果，更快、更好地實現(xiàn)勝利油田勘探事業(yè)的進(jìn)一步飛躍。