王豪

企業(yè)這幾年發(fā)展慢，就是因為企業(yè)員工的執(zhí)行力出了問題?？沼泻芏嘞敕ǎ上旅娴娜私硬蛔?。

東信醫(yī)療集團的發(fā)展史堪稱是一段傳奇：2003年，它還是江西上饒市的一家小型公立?？漆t(yī)院，業(yè)務(wù)收入只有400萬元，負(fù)債率高達126%，經(jīng)營幾乎難以為繼。痛定思痛，醫(yī)院繼而開始進行股份制改造，董事長黎保真也就是在那時走馬上任的。自此之后，醫(yī)院大力引進外部專家和先進設(shè)備，推出一系列便民惠民服務(wù)措施，全面進行市場化改革。用了不到10年時間，東信醫(yī)療集團已經(jīng)發(fā)生了脫胎換骨的變化：從單體醫(yī)院拓展至擁有4家醫(yī)院的集團化企業(yè)，開放病床由原來的120張擴大到2000多張，2012年業(yè)務(wù)收入達4億元，成為江西省規(guī)模最大、管理最規(guī)范、發(fā)展最快的民營醫(yī)院。

看起來一切都很順利，但東信醫(yī)療集團也面臨著諸多困惑和疑問：

1.目前，公立醫(yī)院借助國家背景，攜技術(shù)、資本、人才、品牌的優(yōu)勢，在醫(yī)療市場上幾乎獨霸天下。同時，由于以往個別民營醫(yī)院的不誠信行為，很多老百姓對民營醫(yī)院有一種不信任感。在這種社會背景下，民營醫(yī)院如何打造自己的品牌？

2.中國醫(yī)療行業(yè)會怎樣演變？政策趨勢如何？目前民營醫(yī)院在市場準(zhǔn)入、醫(yī)保定點、醫(yī)院評級等方面經(jīng)常遭遇限制或歧視性對待，未來是否會放開？

3.近兩年收購3家醫(yī)院后，人才捉襟見肘，管理壓力巨大，此時不少高層認(rèn)為應(yīng)該先提升內(nèi)部管理，暫停擴展，這種意見有沒有道理？

4.醫(yī)院規(guī)模在本地區(qū)已數(shù)一數(shù)二，如果進一步拓展業(yè)務(wù)，下一步往哪里發(fā)展？

5.醫(yī)院的集團化擴張，必然會伴隨專家供應(yīng)不足、跨地域管控困難等問題，嚴(yán)重時會導(dǎo)致一系列經(jīng)營風(fēng)險，這些問題應(yīng)該如何解決？

6.醫(yī)院能否上市？如果要上市，應(yīng)該如何運作和準(zhǔn)備？

拋開上述困惑和疑問，和君咨詢項目組首先不斷追問這樣幾個問題：醫(yī)療行業(yè)的本質(zhì)和成功要素是什么？什么樣的醫(yī)院在未來會更有前途？東信醫(yī)療集團究竟想要做出一份怎樣的事業(yè)？

項目組認(rèn)為，醫(yī)療是個特殊的行業(yè)，如果不能讓企業(yè)家建立正確的經(jīng)營哲學(xué)，醫(yī)院最后將變成一個唯利是圖的商業(yè)機器，我們的戰(zhàn)略規(guī)劃就有“謀財害命”之嫌。我們希望東信能成為一家與眾不同的民營醫(yī)院集團。

和君“戰(zhàn)略三層次理論”，戰(zhàn)略規(guī)劃一般從三個層次展開：事業(yè)戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略。但項目組這次特意增加了一層：經(jīng)營哲學(xué)。

目標(biāo)：做醫(yī)療行業(yè)的“第一盞燈”

中國不缺少醫(yī)院，缺少的是深具人文關(guān)懷精神的醫(yī)院。東信醫(yī)療集團有責(zé)任成為醫(yī)療行業(yè)的“第一盞燈”，去引領(lǐng)和昭示一個方向！而一個企業(yè)能不能成為“燈”，首先是看企業(yè)家的胸懷和價值觀：“我理想中的醫(yī)院，是個非常神圣的地方，整潔，嚴(yán)謹(jǐn)，和病人關(guān)系非常和諧，病人能住得滿滿的……我對名利看得很透，一個人能花多少錢？我的生活很簡單，沒有什么花錢地方；小孩子的未來你也管不住。我更在意事情做成的感覺，看到老百姓在這里治好病，我心里非常高興，感覺特別好，是人生價值的體現(xiàn)！”顯然，東信醫(yī)療集團擁有成為中國醫(yī)療行業(yè)“第一盞燈”的一切條件，現(xiàn)在僅僅是需要轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念而已。

對醫(yī)院來說，技術(shù)、環(huán)境和服務(wù)哪個更重要？相信大多數(shù)人都會地說：技術(shù)最重要?！盎颊呤莵砜床〉?，你技術(shù)不行，服務(wù)再好都沒用，哪怕跪下叫人家爺爺！”一位醫(yī)院院長態(tài)度堅決地說。

但問題是，如果技術(shù)最重要，為什么公立醫(yī)院一直為人詬??？它們可從來都是把技術(shù)排在第一位的。而且，如果僅僅拼技術(shù)實力，民營醫(yī)院恐怕永遠(yuǎn)無法超越一二線城市的三甲醫(yī)院；說到請專家、買設(shè)備，其他民營醫(yī)院不是同樣可以花錢做嗎？更何況，對于大多數(shù)疾病來說，各醫(yī)院的治療手段并無太大差別。如果未來實行臨床路徑（標(biāo)準(zhǔn)化治療程序），技術(shù)的差異化就更難了。

事實上，患者很難判斷醫(yī)生的技能水平或者檢查的準(zhǔn)確度，但它們卻能夠?qū)Ψ?wù)系統(tǒng)的感受做出評估。如果一名醫(yī)生或護士匆匆忙忙，心事重重，無精打采，態(tài)度冷淡，毫無興趣或者驚慌失措，他們是能感覺到的。

醫(yī)學(xué)是一門人道主義學(xué)問，人文精神是醫(yī)學(xué)的靈魂，醫(yī)務(wù)人員在治療疾病的同時，還肩負(fù)著心理疏導(dǎo)、安定情緒、傳授醫(yī)學(xué)知識、介紹病情、關(guān)懷生活等責(zé)任。經(jīng)過反復(fù)斟酌之后，項目組得出結(jié)論：把服務(wù)作為東信醫(yī)療集團的核心競爭力！醫(yī)院要通過提供打動人心、超越期待的“超級服務(wù)”，創(chuàng)造非凡的患者體驗，并依靠口碑傳播形成強大的品牌效應(yīng)——即體驗創(chuàng)造品牌。

“超級服務(wù)”的意義和價值何在？百斯特醫(yī)療集團總裁艾爾·斯塔博費爾德的一段話很有說服力：“我們明確地意識到，百斯特根本不可能靠著在技術(shù)、設(shè)施和項目上多投資來和行業(yè)巨頭競爭。即使我們有錢，這些事也太容易被競爭者抄襲、模仿和超越。我們不由得問自己：如何在市場上建立一種長久的競爭優(yōu)勢？先后排除了將規(guī)模、項目、資金、設(shè)施、設(shè)備和地點作為潛在的競爭優(yōu)勢后，我們決定，將杰出服務(wù)列為新的策略重點。我們要建立一種服務(wù)，讓別人非常難以復(fù)制和競爭。我們發(fā)誓要提供一種在當(dāng)?shù)啬酥寥珖紱]有體驗過的服務(wù)，來勝過競爭者。我們相信，通過提供世界級服務(wù)成為‘病人磁鐵是財務(wù)穩(wěn)定的最佳途徑?！?/p>

“農(nóng)村包圍城市”，做“中國的HCA”

在“進城”還是“下鄉(xiāng)”的問題上，和君項目組認(rèn)為不必拘泥于單一選擇，因為大中小城市都存在很多市場機會。項目組建議，東信醫(yī)療集團應(yīng)分別在-二線城市、三四線城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)村這3個層次上采用不同的發(fā)展策略：在一二線大城市，重點發(fā)展?？漆t(yī)院（投入小，見效快且便于品牌推廣）；在三四線城市重點布局，搶占稀缺資源（政策、規(guī)劃配置、人才、地點等），快速并購，復(fù)制擴張；在鄉(xiāng)鎮(zhèn)和村加強與鄉(xiāng)醫(yī)、中小醫(yī)院的合作，而不貿(mào)然介入這個具有很強排異性的“熟人社會”。

項目組注意到東信醫(yī)療集團目前經(jīng)營的4家醫(yī)院均很成功，而且有一個共同規(guī)律——都是人均GDP較為落后、醫(yī)療資源供給（每千人口床位數(shù)和每千人口醫(yī)師數(shù)）較為缺乏的地區(qū)。顯然，這些低競爭的、被人忽略的區(qū)域市場潛力很大。

基于市場機會和企業(yè)的資源能力，項目組建議東信醫(yī)療集團走“農(nóng)村包圍城市”的發(fā)展道路：聚焦類似上饒市的薄弱區(qū)域，復(fù)制擴張，最終成為“中國的HCA”。

根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃的主要結(jié)論和觀點，項目組還為客戶制定了三步走的戰(zhàn)略實施計劃。按照這個計劃，東信醫(yī)療集團將在2017-2018年實現(xiàn)A股IPO，屆時旗下醫(yī)院達到20家左右，實力穩(wěn)居中國民營醫(yī)院第一方陣。同時，項目組又從組織建設(shè)、人才招聘、員工激勵和信息化建設(shè)等4個方面，制定了相應(yīng)的保障措施。

眾所周知，中國醫(yī)院管理問題多，且復(fù)雜性和嚴(yán)重性超乎想象——以致新醫(yī)改4年過去了，情況依然沒有大的改善。但是投資機構(gòu)看好醫(yī)療產(chǎn)業(yè)，主要是因為其兩個特點一是行業(yè)的非周期性二是在未來一段時間內(nèi)的快速成長性。在這種背景下，PE/VC、上市公司（如金陵藥業(yè)、雙鷺?biāo)帢I(yè)、復(fù)星醫(yī)藥）、大型國企（如華潤、中信、國藥、中化）及其他社會資本（主要是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)）等紛紛加快在醫(yī)療行業(yè)的投資布局。而隨著大量資本的注入，醫(yī)療行業(yè)必將產(chǎn)生一批經(jīng)濟效益和社會效益俱佳的民營醫(yī)療機構(gòu)。