卜艷

低調(diào)潛行7年，天津醫(yī)藥集團從風(fēng)雨飄搖到令人驚嘆，作為一家地方國資集團，它是如何突出重圍，改變自己？

又將如何謀劃將來實現(xiàn)基業(yè)長青？

7月下旬，天津醫(yī)藥集團（以下簡稱“天津醫(yī)藥”）迎來了一位特殊的客人——新上任不久的廣藥集團董事長、黨委書記李楚源，他親自率隊前來天津醫(yī)藥參觀和交流，有可能，未來雙方還會在某些領(lǐng)域達(dá)成合作。過去的幾年間，幾乎每年都有眾多國內(nèi)外知名藥企的老總到訪天津醫(yī)藥，或謀求合作，或取經(jīng)求道。

作為一家低調(diào)潛行的地方性國企，天津醫(yī)藥并不追求博人眼球的媒體曝光度和知名度，在近幾年整個醫(yī)藥行業(yè)掀起大并購浪潮之際，更鮮見天津醫(yī)藥有大手筆的圈地動作。這就更加令人好奇，其吸引眾多業(yè)界大佬的魅力究竟何在？

有兩個數(shù)據(jù)解開了《E藥經(jīng)理人》的疑惑：2012年，天津醫(yī)藥實現(xiàn)銷售收入261.5億元，其中工業(yè)板塊總產(chǎn)值突破百億。這一數(shù)字已與上海醫(yī)藥工業(yè)板塊的規(guī)模不相上下。而天津醫(yī)藥高達(dá)19.1億元的利潤總額則更讓業(yè)內(nèi)眾多企業(yè)難以企及。

《E藥經(jīng)理人》深入了解天津醫(yī)藥后發(fā)現(xiàn)，這家企業(yè)在大產(chǎn)品培育上的能力，足以讓業(yè)界驚嘆。6年的時間，天津醫(yī)藥的過億產(chǎn)品從幾個增加為17個；被列入集團大品種隊列的30個產(chǎn)品中，年銷售收入均在5000萬以上。截至今年7月份，集團工業(yè)企業(yè)30個大品種實現(xiàn)銷售收入34.6億元，占集團總銷售收入的21.1%。

如果時間倒退到7年前，天津醫(yī)藥卻是另一番風(fēng)雨飄搖的光景。

彼時，這個地方國有集團的多個控股子公司連年虧損、人心渙散、甚至為了完成業(yè)績指標(biāo)弄虛作假，最令人惋惜的便是——諸多極具潛力的好產(chǎn)品在市場上或湮沒不見，或躑躅不前。

聚焦大品種

2006年，時任天津市食品藥品監(jiān)督管理局局長的張建津臨危受命，坐鎮(zhèn)天津醫(yī)藥，組建了新的領(lǐng)導(dǎo)班子。當(dāng)時，天津醫(yī)藥國有及國有控股企業(yè)負(fù)債率高達(dá)70%，集團實現(xiàn)利潤的主體是中美史克等一些合資企業(yè)，國有企業(yè)實現(xiàn)利潤僅占到集團利潤總數(shù)的20%。定位不清、渠道管控混亂、終端價格維護不力，是這些國有及國有控股子公司在經(jīng)營上存在的通病。

幾乎所有的產(chǎn)品，不分資質(zhì)高下，統(tǒng)統(tǒng)都采取底價代理的模式。以中新藥業(yè)聞名全國的速效救心丸為例，賣了20多年的老產(chǎn)品年銷售額始終在4億元左右徘徊；六味地黃丸甚至在市場上買一送一，年銷售額僅千萬元；通脈養(yǎng)心丸、紫龍金片、京萬紅軟膏等獨家產(chǎn)品銷售額則僅有幾百萬元。

這個時期的天津醫(yī)藥，幾乎無終端隊伍可言，更談不上學(xué)術(shù)推廣以至于不少人惋惜其多個好產(chǎn)品是“黃金賣了白菜價”。而盲目的擴產(chǎn)又導(dǎo)致無力周轉(zhuǎn)的庫存、高額的應(yīng)收賬款、竄貨，甚至有藥品都流向了某個早點鋪。

“今年做這個產(chǎn)品，明年又選擇另外一個產(chǎn)品做，就跟狗熊掰玉米一樣，最終沒能把任何一個產(chǎn)品做大做強?！鄙钊胝{(diào)查后，天津醫(yī)藥領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)現(xiàn)，企業(yè)對于自身產(chǎn)品定位沒有清晰地認(rèn)識，對于產(chǎn)品的營銷投入沒有持續(xù)性，這即是集團下屬公司在經(jīng)營上乏善可陳的癥結(jié)。

找對了病根，便須對癥下藥，天津醫(yī)藥領(lǐng)導(dǎo)層給出的藥方是實施“大品種戰(zhàn)略”。

首先要明確的，便是大品種的選擇標(biāo)準(zhǔn)：必須療效確切、市場需求量大、具有獨家優(yōu)勢。與之對應(yīng)的，每一個產(chǎn)品如何定位，如何劃分渠道，如何制定價格，如何投放廣告，營銷模式如何推進，終端如何布局等都要一一落到紙上。并且，每一個產(chǎn)品的經(jīng)營策略都必須經(jīng)由集團商議審定后才做執(zhí)行，這在最大程度上降低了過去下屬公司單打獨斗時決策的隨意性和風(fēng)險。

有了戰(zhàn)略層面的布局、戰(zhàn)術(shù)上的設(shè)計，接下來便是戰(zhàn)斗力和執(zhí)行力的打造。在天津醫(yī)藥看來，必須對所有管理層以及銷售人員的營銷理念進行重建，而這顯然不會是一件輕松的事情。

彼時，天津醫(yī)藥不少下屬企業(yè)的管理層都習(xí)慣了多年來坐在辦公室發(fā)號施令，甚少深入市場一線做指揮官；銷售人員則習(xí)慣了只將產(chǎn)品賣到市場上，甚少有人關(guān)注資金回籠狀況、產(chǎn)品的投入產(chǎn)出比等基本的經(jīng)營指標(biāo)。

如何變革？方法之一便是“洗腦”。

自2008年開始，天津醫(yī)藥每年都為管理層安排多項營銷培訓(xùn)課程。尤其在最初，每次培訓(xùn)完之后，對于思想觀念上仍無任何更新的管理層，換人是不容商量的結(jié)果?！爸匦逻x聘新一批知識層次高、懂專業(yè)的人出來，再次培訓(xùn)，真正實現(xiàn)科學(xué)營銷理念的上傳下達(dá)。”領(lǐng)導(dǎo)層如此雷厲風(fēng)行的作風(fēng)在天津醫(yī)藥歷史上算得上是首次。

國有企業(yè)改革繞不開的人事任免、各方利益平衡等敏感問題，在天津醫(yī)藥卻大刀闊斧、雷厲風(fēng)行。

“既然是集團上下經(jīng)過多方認(rèn)證的好產(chǎn)品，如果連續(xù)3年你還不能把一個產(chǎn)品做大，那就說明你個人能力有限?！睘榱藦娀瘜Υ笃贩N的管控，天津醫(yī)藥還將大品種的銷量指標(biāo)與企業(yè)管理層的年薪考核掛鉤：“完不成既定的銷售額就要扣年薪?！倍?，每位廠長還要就企業(yè)的年銷售額簽署軍令狀，若無法達(dá)標(biāo)，就得退位讓賢。

天津醫(yī)藥下屬的一家子公司的管理層，曾經(jīng)因為連續(xù)兩年無法完成業(yè)績指標(biāo)，全部被免職；樂仁堂藥業(yè)（以下簡稱“樂仁堂”）現(xiàn)任廠長王磊則是經(jīng)過三次人事提拔最終確立的企業(yè)一把手?！安慌碌米锶恕碑?dāng)下已成為天津醫(yī)藥的用人宗旨，“能者上，庸者下”則是其剛性的用人標(biāo)準(zhǔn)。迄今，天津醫(yī)藥還流傳著“寧換廠長，不換品種”的說法。

科學(xué)營銷

2012年，天津醫(yī)藥的速效救心丸年銷售收入達(dá)到7.2億元；通脈養(yǎng)心丸僅用了3年的時間就實現(xiàn)銷售額過億元。壽比山、血府逐瘀膠囊、特子社復(fù)注射液、紫龍金片、京萬紅等一批大品種，已得到國內(nèi)外市場廣泛認(rèn)可。“大象”終于再次起舞。

“之前，通脈養(yǎng)心丸過億我想都不敢想?！睋?jù)王磊介紹，6年前通脈養(yǎng)心丸銷售額只有800萬元，樂仁堂擁有的36個全國獨家產(chǎn)品中，沒有一個能夠擔(dān)綱“當(dāng)家花旦”。這種困境曾在天津醫(yī)藥的多個子公司都存在。

究其原因，除了銷售人員陳舊的營銷理念外，與市場脫節(jié)的營銷模式也亟需做出調(diào)整。

當(dāng)看到同在天津的天士力憑借強大的學(xué)術(shù)推廣隊伍，將復(fù)方丹參滴丸的年銷售額做到了20億元后，天津醫(yī)藥上下頗感震動?！安蛔鲇肋h(yuǎn)趕不上天士力，現(xiàn)在做還不晚。”張建津說，盡管短期內(nèi)做學(xué)術(shù)營銷需要投入大量成本，不如做OTC市場賺錢，但醫(yī)院的市場空間遠(yuǎn)比零售藥店大得多，一旦通過做醫(yī)院建立起品牌，零售藥店受之影響自然水漲船高。

眼下，天津醫(yī)藥不少產(chǎn)品集中在零售藥店渠道銷售。零售銷售額與醫(yī)院的比例為7：3，將這一數(shù)字比例倒過來是天津醫(yī)藥正在努力的方向。

在方法上，天津醫(yī)藥一改過去過度依靠商業(yè)渠道的模式，轉(zhuǎn)向企業(yè)自營和區(qū)域總代相結(jié)合的方式，并逐步向企業(yè)自營模式轉(zhuǎn)變。截至2012年底，集團16家工業(yè)企業(yè)共計開發(fā)終端客戶8.7萬戶，同比增加1.5萬戶。大醫(yī)療覆蓋地區(qū)達(dá)10個，覆蓋醫(yī)療終端5000余個，大醫(yī)療銷售收入同比增長近2倍。

然而，對毫無學(xué)術(shù)推廣經(jīng)驗的天津醫(yī)藥而言，一切需從零開始，其中艱辛甘苦，如人飲水冷暖自知：天津同仁堂首次針對腎炎康復(fù)片開發(fā)某地區(qū)醫(yī)院市場時，很多醫(yī)藥代表被拒之門外，碰了無數(shù)次釘子后，這一產(chǎn)品才逐漸獲得醫(yī)生認(rèn)可；而樂仁堂的通脈養(yǎng)心丸潛心篤志、步步為營，才總算打開了這一長久以來偏安天津一隅的產(chǎn)品在外埠市場的銷路。

今年，天津醫(yī)藥在學(xué)術(shù)營銷上做了一個大膽嘗試。新年伊始，中央藥業(yè)聘請了外部的營銷專家來做參謀，并簽署合作協(xié)議，由其任中央藥業(yè)的副總經(jīng)理，制定相關(guān)營銷規(guī)劃并且參與到具體的執(zhí)行工作中?！拔覀儽仨氃趯W(xué)術(shù)營銷上下大功夫，只要這門功課補上，后續(xù)10年的持續(xù)發(fā)展，就不用著急?！睆埥ń蚋嬖V《E藥經(jīng)理人》。

可持續(xù)的產(chǎn)品力

在風(fēng)云變幻的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)政策環(huán)境下，稍許差錯都有可能帶給企業(yè)致命的打擊，身處其中的國有企業(yè)則存在更大的變數(shù)。為防止企業(yè)出現(xiàn)“其興也勃焉，其亡也忽焉”的局面，以張建津為首的領(lǐng)導(dǎo)層從上任伊始就為整個集團持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略布局籌謀。

“5522”戰(zhàn)略便是其中之一。在某種程度上，這一戰(zhàn)略亦可視為“大品種戰(zhàn)略”的升級版。

“5522戰(zhàn)略”即到2015年，天津醫(yī)藥下屬工業(yè)企業(yè)要達(dá)到每年5億元的營業(yè)收入，5000萬元的利潤，兩個銷售過億元的品種，兩個過5000萬元的品種，并且篩選出后續(xù)的可以過5000萬元的產(chǎn)品，再逐步實現(xiàn)過億元，從而形成一個結(jié)構(gòu)合理、成長性好的產(chǎn)品梯隊。

據(jù)了解，天津醫(yī)藥下屬企業(yè)均已經(jīng)圍繞“5522”戰(zhàn)略，制定出符合自身實際的大產(chǎn)品框架。以樂仁堂為例，其明年就有望完成“5522”的戰(zhàn)略目標(biāo)，比原計劃的時間提早一年。海馬補。腎丸、西黃丸、烏雞白鳳片這3個過3000萬元的品種，則是樂仁堂為下一階段銷售發(fā)力所新儲備的大品種群。

短時間看，天津醫(yī)藥僅靠挖掘已有的老產(chǎn)品就足以傲視群雄，但一個想要基業(yè)長青的企業(yè)斷然不能忽視創(chuàng)新的力量。

目前，天津醫(yī)藥已經(jīng)形成了以天津藥物研究院為核心，1個國家級、15個天津市級企業(yè)技術(shù)中心為基礎(chǔ)的三級科技創(chuàng)新體系。從研發(fā)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上看，天津藥物研究院更多是以市場需求為導(dǎo)向；二級公司的研發(fā)則分為兩種：一類屬于升級換代的新產(chǎn)品；另一類是為重點品種提升標(biāo)準(zhǔn)，或者增加適應(yīng)證。

著眼于下屬公司的研發(fā)體系，天津醫(yī)藥近年來又提出了358戰(zhàn)略。即每一個企業(yè)，都要制定研發(fā)領(lǐng)域的3年、5年、8年規(guī)劃，這些研發(fā)計劃匯聚到一起，又構(gòu)成了一個集團整體研發(fā)的358計劃。這些儲備品種若如期研發(fā)成功并上市，集團未來的市場增長空間就清晰可見。

而此前，天津醫(yī)藥的研發(fā)體系卻比較分散，各個企業(yè)自定研發(fā)計劃，不少研發(fā)人員為了獲得職稱僅做一些基礎(chǔ)性的研究用來發(fā)表論文，而在改進產(chǎn)品工藝、產(chǎn)品創(chuàng)新上甚少建樹。

目前，天津醫(yī)藥專門設(shè)立了8000萬元的研發(fā)滾動基金，下屬公司的每個研發(fā)項目只要經(jīng)過專家的審核認(rèn)定，獲批后便可以獲得來自這一基金提供的30%-50%的補貼。不僅如此，天津醫(yī)藥還對每個企業(yè)研發(fā)費用投入比例設(shè)置了硬性指標(biāo)，每年不得少于銷售額5%的指標(biāo)也被納入企業(yè)管理層年薪考核。

集團化融合

當(dāng)速效救心丸、壽比山已經(jīng)成為全國知名產(chǎn)品，銷售額分別過10億元、5億元的大品種時，很少有人能夠?qū)⑵渑c天津醫(yī)藥這個名稱聯(lián)系在一起。

如何借力子品牌，來打造天津醫(yī)藥這個母品牌的知名度和競爭力，是天津醫(yī)藥未來幾年的核心工作。因此，目前無論是下屬公司的廣告，還是旗下產(chǎn)品的外包裝，都會出現(xiàn)天津醫(yī)藥的標(biāo)識，以慢慢強化母品牌意識。

之所以如此，是因為天津醫(yī)藥比以往已發(fā)生了質(zhì)的改變。

“天津醫(yī)藥由過去行業(yè)管理、行政管理的角色，演變?yōu)楝F(xiàn)在的資產(chǎn)融合式集團企業(yè)管理。”天津醫(yī)藥領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為，這種轉(zhuǎn)變意味著下屬任何一個控股企業(yè)發(fā)展不好，母公司都負(fù)有責(zé)任，母公司整體的強大才能奠定天津醫(yī)藥長遠(yuǎn)發(fā)展的基石。

這種集團化的融合當(dāng)然不只是在品牌上，在研發(fā)與營銷等重要的業(yè)務(wù)模塊都已提上日程。

在研發(fā)上，天津醫(yī)藥將充分發(fā)揮天津藥物研究院與各企業(yè)技術(shù)中心的協(xié)同功能，加快資源整合，加大科技投入，集中精力圍繞集團發(fā)展戰(zhàn)略去研發(fā)新產(chǎn)品。

在產(chǎn)業(yè)布局上，天津醫(yī)藥現(xiàn)在已經(jīng)擁有了兩個上市公司、四大業(yè)務(wù)板塊，其中以力生制藥為主的化學(xué)院板塊，以中新藥業(yè)為主的現(xiàn)代化中藥板塊，以太平醫(yī)藥公司為主的醫(yī)藥商業(yè)板塊，以眾健康達(dá)醫(yī)療器械為主的醫(yī)療器械板塊。

然而，當(dāng)下天津醫(yī)藥的營銷權(quán)還比較分散。每個企業(yè)獨立經(jīng)營，都有自己的銷售隊伍，均在全國各地設(shè)有辦事處，營銷資源存在明顯的重復(fù)和交叉。如何打造一個集團化的營銷平臺是天津醫(yī)藥正在思考的事情。

早在5年前，天津醫(yī)藥就嘗試過將營銷體系進行集團化的整合。但苦于找不到合適的能夠駕馭如此大平臺的經(jīng)理人，無奈只能將營銷權(quán)重新下放到各個企業(yè)當(dāng)中。鑒于此，天津醫(yī)藥逐步建立起了總經(jīng)理一級、副總經(jīng)理一級的人才庫，根據(jù)每個人能力進行評估，并適時安排這些人才到特定的崗位上“實戰(zhàn)演練”，以待合適的時機委以重任。

聽得見炮火的指揮官

其實，集團角色的重新定位，改變的不光是理念、方法，還有管控的作風(fēng)。

大品種戰(zhàn)略未啟動前，集團只負(fù)責(zé)下達(dá)任務(wù)和指標(biāo)，執(zhí)行層面的事情從不參與。如今，集團再也不是一個簡單的發(fā)號施令的指揮中心，而是一個切實的組織者，行動協(xié)調(diào)者，也是一個直接參與者。

每個月兩次雷打不動的營銷調(diào)度會，直屬單位的營銷副總必須悉數(shù)參加，集團及時跟進大品種的銷售情況?！熬唧w分析每個品種當(dāng)期的進度，與去年同期相比銷售額是增加還是減少，增加的原因是什么，減少的原因是什么?！毕裉旖蜥t(yī)藥這樣由集團領(lǐng)導(dǎo)班子親自帶頭做如此細(xì)致的營銷管控，在同類企業(yè)中并不多見。

一組數(shù)據(jù)直觀展示了這種管控所取得的成效：僅2012年，天津醫(yī)藥的網(wǎng)絡(luò)終端從原來的8萬多增加到接近10萬，重點監(jiān)控工業(yè)企業(yè)營銷人員達(dá)到3113人，比上年增加了228人。

這種對細(xì)節(jié)和結(jié)果的管控還體現(xiàn)在大品種增量的后續(xù)開發(fā)方式上。例如，一個產(chǎn)品在只覆蓋全國十個省的情況下，集團高層會與各企業(yè)負(fù)責(zé)人共同商討產(chǎn)品能否繼續(xù)再開發(fā)十個省，并制定出詳備的方案，其中涉及“由哪個團隊去做，什么時間去做，需要達(dá)成怎樣的結(jié)果”等內(nèi)容。

此外，對大品種的廣告投放費用，集團會給予一定比例的資金支持。比如某個產(chǎn)品廣告投放需要1000萬元，集團會提供300萬元的額外費用，以強化市場的開發(fā)力度，但企業(yè)最終要實現(xiàn)產(chǎn)品銷量的實際增加。

“既然集團投資了錢，就一定要看到結(jié)果，這個結(jié)果也將直接與經(jīng)營者的業(yè)績考核掛鉤?！痹谔旖蜥t(yī)藥領(lǐng)導(dǎo)層看來，唯有如此細(xì)致的管控，才能夠讓每一個管理者，每一個營銷人員學(xué)會“精打細(xì)算”。

這樣一來，集團下屬公司領(lǐng)導(dǎo)層就必須深入市場一線，成為聽得見炮火的指揮官。在近幾年各省紛雜多變的藥品招標(biāo)采購政策下，天津醫(yī)藥下屬企業(yè)一把手甚至要參與到政府事務(wù)的相關(guān)工作中去，因為沒有人愿意承擔(dān)降價、丟標(biāo)等帶來巨額利潤損失的風(fēng)險。

對于一個“重病纏身”的企業(yè)，若沒有如此決絕的變革之心，恐怕難以實現(xiàn)如今的華麗轉(zhuǎn)身。2012年底，天津醫(yī)藥下屬國有及國有控股企業(yè)實現(xiàn)利潤占集團總利潤的63%，是2006年的12倍，連續(xù)3年超過合資企業(yè)。

在經(jīng)歷了6年的高速發(fā)展之后，天津醫(yī)藥已將今明兩年的工作重點放在調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上，更加追求發(fā)展的質(zhì)量和效益。張建津一語道破其中道理：“企業(yè)首先要保證健康，如果都生病了何談永續(xù)經(jīng)營和發(fā)展？”