劉革新

核心接班人的定位要越早越好，選定核心接班人是一個成熟企業(yè)進行傳承的核心問題之_，而核心問題不能平均使用資源，應(yīng)該傾盡全力在最核心的崗位上進行培養(yǎng)，以使其脫穎而出。

科倫做到今天這一步，從國外就業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和國內(nèi)經(jīng)營規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)算大型企業(yè)了，大型企業(yè)要考慮的一個基本戰(zhàn)略是企業(yè)的安全戰(zhàn)略，這包括穩(wěn)健經(jīng)營和基業(yè)長青，基業(yè)長青也就是企業(yè)如何傳承發(fā)展。我認為，核心接班人的定位要越早越好，選定核心接班人是一個成熟企業(yè)進行傳承的核心問題之一，而核心問題不能平均使用資源，應(yīng)該傾盡全力在最核心的崗位上進行培養(yǎng)，以使其脫穎而出。

不同的企業(yè)、企業(yè)在不同的處境和不同的發(fā)展階段都有不同的交接班形式。一般有兩種形式：

第一種是職業(yè)經(jīng)理人接班。關(guān)于職業(yè)經(jīng)理人，我的擔(dān)憂是，能不能產(chǎn)生核心的靈魂人物。據(jù)我了解，中國職業(yè)經(jīng)理人這個階層還在成長，尚不成熟，存在兩個問題：一是能力不夠，一是職業(yè)操守不成熟。在這種情況下，有多少民營企業(yè)家舍得將他們辛辛苦苦做大的企業(yè)交給職業(yè)經(jīng)理人。

第二種是把企業(yè)傳給子嗣。這也要有多方面的考慮，首先要考慮他們愿不愿意接班，很多富二代不愿意再介入實體經(jīng)濟，不愿意再從事艱苦的制造業(yè)，這要看我們的行業(yè)環(huán)境能不能改善，能不能讓他們對這個行業(yè)產(chǎn)生興趣；第二，他們是否具備足夠的智慧、定力、職業(yè)操守和信心，如果這幾點都不具備，勉強接班了也會失敗，這需要多重的制度設(shè)計；再者，如果他具備條件，在企業(yè)要建立民主推薦的機制，也就是要通過表決的方式，而且不是一次表決，需要連續(xù)測評、連續(xù)表決，需要對整個接班團隊進行系統(tǒng)培養(yǎng)、改善、淘汰和優(yōu)化。所以接班人不是一個問題，而是一個戰(zhàn)略。

對于科倫來說，我要考慮四個層面的問題。首先，未來接班人團隊及其地位是由董事會來決定的，我個人會通過我的股份優(yōu)勢行使表決權(quán)，不過這也意味有多大股份就有多大風(fēng)險；第二，孩子愿不愿意接班，他的志趣是什么；第三，他是否有能力接班；第四，他是不是公認的核心。

我想這四點劉思川師基本符合條件的。我們每年都會對他進行連續(xù)不斷的制度化測評，劉思川在員工當(dāng)中的聲望、評價甚高。他在總部歷年評議的平均分數(shù)都在95分以上，這是非常高的評價。他的領(lǐng)導(dǎo)力已經(jīng)得到絕大多數(shù)員工、中高層管理人員的首肯。

我們很早就讓他到市場上去實踐，比如他在醫(yī)藥行業(yè)挑戰(zhàn)最大、最混亂、最困難的市場——山東，最邊緣、最蠻荒的市場——云南市場，國際市場——緬甸都有過歷練，他還在科倫最大的投資項目——川寧項目的所在地新疆度過了整整兩個冬天。接班人一定要在實踐中成長，在公意中得到支持，這樣，他的接班之路現(xiàn)在看來雖然艱辛，但將來才會順利；如果現(xiàn)在太順利，將來就會充滿危機。