摘 要：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式是企業(yè)內(nèi)部各種要素相互作用，形成有機的整體，確保正常有效運作，為實現(xiàn)企業(yè)目標而分工協(xié)作的結(jié)構(gòu)形式。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式多種多樣，主要有直線制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司與分公司、網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)等幾類企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式，各種結(jié)構(gòu)都有其優(yōu)點和缺點。企業(yè)在不同發(fā)展階段，應當采用與其相適應的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)在設計和變革組織結(jié)構(gòu)形式時，需要考慮內(nèi)外部環(huán)境，信息溝通、企業(yè)技術(shù)特點、企業(yè)規(guī)模等因素，通過綜合考慮，真正建立起適合企業(yè)目前生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。

關(guān)鍵詞：企業(yè) 組織結(jié)構(gòu) 設計因素 事業(yè)部制 環(huán)境

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織內(nèi)部各個有機構(gòu)成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，以求有效、合理地把組織成員組織起來，為實現(xiàn)共同目標而協(xié)同努力。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)資源和執(zhí)行體系的載體，它在人的能動行為下，通過信息傳遞，承載著企業(yè)的業(yè)務流動，推動或者阻礙企業(yè)使命的進程。

客觀的說，要設計一種適合各種該企業(yè)的理想的組織形式是非常困難的。每個企業(yè)都有其所在的環(huán)境、經(jīng)營戰(zhàn)略等各種特點，因此要根據(jù)各種因素綜合考慮來建設適合于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式。在一定的條件下，企業(yè)還需要根據(jù)所處的不同階段進行重新建設。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式主要有以下幾種，每一種都有其不同的組織結(jié)構(gòu)和適用范圍。

一、直線制

直線制是所有組織結(jié)構(gòu)的雛形，是最簡單的組織形式。直線制組織結(jié)構(gòu)的特點是集權(quán)，故又稱軍隊式結(jié)構(gòu)。實行直線制的企業(yè)中，各部門實行從上到下實行垂直領(lǐng)導，每一層級部門向上一級匯報，各層級主管者負責所在層級部門的所有事物。同時，在各層級無職能機構(gòu)或職能人員協(xié)助主管人工作，一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。

直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)責分名，無交叉橫向聯(lián)系，內(nèi)部協(xié)調(diào)統(tǒng)一，命令統(tǒng)一，同時信息可以層層傳遞下去，管理效率較高。但是直線制類似于軍隊的組織結(jié)構(gòu)自身限制，也有不可避免的缺點。每一層級主管需要具有多種知識和技能，成為經(jīng)營管理全才，來處理常規(guī)業(yè)務以及各種突發(fā)情況。當企業(yè)規(guī)模小，經(jīng)營業(yè)務簡單時還可實行，但在業(yè)務比較復雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，各層級主管很難將所有的工作集于一身，同時也是不科學的。因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單，業(yè)務活動比較穩(wěn)定的企業(yè)，對于生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模大，技術(shù)特點復雜的企業(yè)，直線制組織結(jié)構(gòu)是不適宜的。20世紀80年代時，通用汽車、IBM和美國政府等企業(yè)和機構(gòu)組織曾采用過這種組織結(jié)構(gòu)形式，由于直線制組織結(jié)構(gòu)的科層制特點，使領(lǐng)導層與基層員工間的間隔層級多達十幾層，從而導致整個組織失去活力和效率，轉(zhuǎn)而采取更加實際的組織結(jié)構(gòu)。

二、直線職能制

直線職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或者直線參謀制。它是以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長或經(jīng)理的領(lǐng)導下設置不同的職能部門，與業(yè)務部門相配合，實行廠長或經(jīng)理同一領(lǐng)導，職能部門作為輔助部門提供參謀，從而將業(yè)務與職能兩大部門相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。很多企業(yè)目前采用的都是這種組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)分成兩類人員，一類是負責企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的直線業(yè)務部門，各級直線管理人員對各級組織行使指揮權(quán)；另一類是按照專業(yè)化原則，負責公司各項職能管理工作的職能機構(gòu)和人員。直線業(yè)務機構(gòu)人員對自己部分負全部做人，在指責范圍內(nèi)擁有處理企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的決定權(quán)和下屬指揮權(quán)。作為輔助的職能機構(gòu)和人員則是直線指揮人員的參謀，起著業(yè)務指導的作用，但不能對業(yè)務部門發(fā)號施令。在以上的結(jié)構(gòu)下，廠長或經(jīng)理對業(yè)務部門和職能部門均可以實施垂直式領(lǐng)導。

直線職能制作為一種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式，既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負責人的領(lǐng)導下，引入管理工作專業(yè)化的做法，因此既能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能部門對于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的參謀作用和指導作用，作為輔助來彌補企業(yè)領(lǐng)導在某些專業(yè)方面知識的欠缺，同時可以使廠長或經(jīng)理分擔更多的經(jīng)理，用于企業(yè)生產(chǎn)管理工作。但是直線職能制也存在缺點。隨著企業(yè)的擴大和發(fā)展，其輔助和參謀作用的職能部門數(shù)量增加，各部門間的聯(lián)系和溝通變得復雜，職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領(lǐng)導出謀劃策。

三、事業(yè)部制

事業(yè)部制也稱分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)，是建立在直線職能制基礎(chǔ)上，重新架構(gòu)而形成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復雜的大型或超大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，在我國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結(jié)構(gòu)形式。該形式最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，稱之為“斯隆模型”，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度集權(quán)下的分權(quán)管理體制。 事業(yè)部制遵循集中決策和分散經(jīng)營的管理理念，各事業(yè)部享有充分的經(jīng)營決策權(quán)力，分級管理、分級核算、自負盈虧。事業(yè)部可按照地域、產(chǎn)品或顧客等標志來進行劃分。在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，從開始的產(chǎn)品設計，原材料采購，產(chǎn)品生產(chǎn)，渠道建立，產(chǎn)品銷售等價值鏈上所有環(huán)節(jié)均可以有事業(yè)部自行決策，公司只負責研究和制定重大戰(zhàn)略和決策，重大投資、重大的人事決策、和經(jīng)營監(jiān)督等基本決策和重要事項，同時通過財務利潤等數(shù)據(jù)對事業(yè)部進行監(jiān)管。

由于事業(yè)部制采用集中與分散相結(jié)合的模式，優(yōu)點在于權(quán)力下放后，最高管理層無需處理日常行政事務，可以集中經(jīng)理對公司所面臨的的內(nèi)外部環(huán)境進行研究，制定適合公司發(fā)展的大方針和政策，同時進行關(guān)乎企業(yè)生存發(fā)展的重大決策。各事業(yè)部主管擁有自行決策的權(quán)力，擺脫請示匯報，可以自主處理企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營活動，充分發(fā)揮主觀能動性，增強了管理者的責任感，提高了企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中的適應能力。各事業(yè)部由于專注于某一形式的生產(chǎn)，因此可以高度專業(yè)化，而各事業(yè)部由于獨立經(jīng)營，則可以根據(jù)進行績效評定，促進內(nèi)部競爭。事業(yè)部制的缺點是容易造成組織結(jié)構(gòu)重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象，同時各事業(yè)部只考慮自身利益而忽視整體。

通用電氣、西門子、飛利浦等大型跨國公司由于所涉及的業(yè)務范圍眾多，均采用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。以飛利浦為例，內(nèi)部分為照明、優(yōu)質(zhì)生活及醫(yī)療保健三大事業(yè)部，各事業(yè)部間獨自進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，互不重疊，各自獨立核算。

四、矩陣制

矩陣式組織結(jié)構(gòu)形式是在直線職能式垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導系統(tǒng)，由縱橫兩個管理系列組成，一個是職能部門，另外一列是為完成某一個項目而臨時成立的項目小組，從而同時實現(xiàn)了事業(yè)部式與職能式組織結(jié)構(gòu)特征的組織結(jié)構(gòu)形式。矩陣式組織結(jié)構(gòu)也成為非長期固定性組織結(jié)構(gòu)。特點是同時具有雙道命令系統(tǒng)，項目小組成員既要服從于項目組的指揮，同時還需要服從原部門的指揮，因此兩道系統(tǒng)的權(quán)力平衡是這一組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵。而在實際組織結(jié)構(gòu)中雙通道系統(tǒng)的權(quán)力無法平衡，就會存在各有側(cè)重的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，并形成兩種深化演化形式：職能式矩陣和項目式矩陣。前者是以職能主管為主要決策人，后者則是以產(chǎn)品/項目負責人為主。

矩陣制組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點有：將企業(yè)職能部門和業(yè)務部門很好的結(jié)合起來，通過縱向和橫向的雙通道模式，加強了各部門間的配合，及時溝通和協(xié)調(diào)。在不增加機構(gòu)和人員編制的前提下，將不同部門的專業(yè)人員集中在一起，充分利用企業(yè)人力資源。能較好解決組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾，使一些臨時性并設計到多個不同部門之間的工作順利開展。但矩陣制組織結(jié)構(gòu)也有其本身的缺陷。當雙通道命令沖突時，小組成員就會左右為難，而且會受到原部門工作而分散精力。

矩陣制結(jié)構(gòu)主要適用于項目類型的公司，比如IT企業(yè)。在此類企業(yè)中，由于會有很多的項目存在，當項目立項時，根據(jù)不同的工作內(nèi)容調(diào)出相關(guān)執(zhí)行人員，在項目經(jīng)理領(lǐng)導下集中完成項目。當項目結(jié)束時，項目組成員則可以返回原崗，或轉(zhuǎn)向另外成立的項目。因此矩陣制結(jié)構(gòu)能夠很好的適用于暫時性、任務多變性的企業(yè)。

五、子公司和分公司

子公司是指受集團公司或母公司控制，但在法律上獨立的法人企業(yè)。分公司是總公司的分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)，在法律上和經(jīng)濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。子公司和分公司集中在母公司的周圍，共同構(gòu)成企業(yè)集團的緊密層組織。他們的功能是組織生產(chǎn)經(jīng)營活動，成為利潤中心，其所屬單位則以提高質(zhì)量、降低成本、發(fā)展品種為主要職能成為成本中心。子公司與分公司類似于事業(yè)部制，擁有很大的自制權(quán)力，有自己的管理體系并按照體系進行生產(chǎn)經(jīng)營活動。在內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化時，子公司和分公司可以迅速根據(jù)自身情況做出判斷和決策。子公司與分公司的區(qū)別在于是否具有法人，分公司由于不具有法人，因此其所有資產(chǎn)均屬于總公司，在發(fā)生債務或破產(chǎn)時，總公司需承擔連帶責任。而子公司由于具有獨立的法人，因此在發(fā)生債務或破產(chǎn)時，總公司無需承擔連帶責任，只是在股票上蒙受了損失。索尼公司從1994年開始，將事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成分公司制，以信息技術(shù)作為其核心業(yè)務，并對分公司進行重組。

六、網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)

網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)是隨著全球網(wǎng)絡信息高速發(fā)展后的一種新興組織結(jié)構(gòu)模式。公司往往將其業(yè)務進行外包給在專門領(lǐng)域具有明顯優(yōu)勢的公司，如制造、分銷、營銷和其他關(guān)鍵職能等，而只保留一個小型的總部公司以網(wǎng)絡信息技術(shù)為基礎(chǔ)，協(xié)調(diào)各外包公司進行生產(chǎn)經(jīng)營活動。網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)的組織模式快速靈活且節(jié)約資源，可以在全球范圍內(nèi)獲得和整合資源，以低價格獲得生產(chǎn)經(jīng)營要素，并可在全球范圍內(nèi)進行營銷活動，所以除了快速市場反應等外，范圍廣也是其優(yōu)點之一。但是網(wǎng)絡組織模式也存在不足。由于采購、生產(chǎn)、營銷等價值鏈環(huán)節(jié)分處不同的地方，通過網(wǎng)絡信息對其監(jiān)管將變得較弱，產(chǎn)品質(zhì)量的直接控制缺乏有效監(jiān)督。另外由于企業(yè)的外包，網(wǎng)絡組織中各成員的員工忠誠度也會較低，企業(yè)文化建設將會變得困難。目前有很多大型品牌服裝企業(yè)采取的就是網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)模式，創(chuàng)意設計、原料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)、營銷等分散在若干不同的地域，通過網(wǎng)絡信息技術(shù)無縫整合，以適應服裝快速變換的市場需求。據(jù)統(tǒng)計，在一些品牌服裝營銷流程中，從產(chǎn)品創(chuàng)意開始，平均十余天即可到達消費者手中。

上述六種企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式應用于不同階段的企業(yè)，同一個企業(yè)內(nèi)部也會應用到多種組織結(jié)構(gòu)，在一定條件下，某種組織可能具有顯著的優(yōu)越性，但當內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化時，原先具備的優(yōu)勢可能會消失，并有可能成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動發(fā)展的障礙。評價一種組織結(jié)構(gòu)模式的優(yōu)劣，需要結(jié)合企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境綜合分析，并根據(jù)變化及時調(diào)整。影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素主要有企業(yè)信息溝通、企業(yè)技術(shù)特點、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)模等因素。

企業(yè)信息溝通始終貫穿企業(yè)各種生產(chǎn)經(jīng)營活動和全過程，組織結(jié)構(gòu)設計必須充分考慮企業(yè)內(nèi)外部信息交流，建立起完成、暢通和高效的信息溝通體系，使企業(yè)各部門和員工的工作權(quán)責，清楚了解信息溝通對象、渠道和內(nèi)容，同時在渠道上盡可能直接、高效。在信息傳遞中，信息需要按照一定的路線及方式方法有序傳遞，并設置管理人員或機構(gòu)進行信息管理，以保持信息傳遞的連續(xù)、正確、高效。在許多企業(yè)中都設置了類似的部門來制定信息溝通流程，發(fā)布相關(guān)企業(yè)信息。

企業(yè)技術(shù)特點在很大程度上決定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，主要包括技術(shù)復雜程度和穩(wěn)定性兩部分。技術(shù)復雜程度決定組織分工程度和專業(yè)化程度，這些則決定部門大小、構(gòu)成及管理層次、幅度、人員比例等一系列涉及到組織結(jié)構(gòu)和部門分工的問題。技術(shù)穩(wěn)定性則決定企業(yè)組織架構(gòu)的形態(tài)。若技術(shù)穩(wěn)定，企業(yè)在組織架構(gòu)設定時可以層級分明權(quán)責清晰，以垂直的結(jié)構(gòu)為主。若技術(shù)變動快，則組織架構(gòu)傾向于多元化和非垂直等級控制為主。

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略也是決定企業(yè)結(jié)構(gòu)的因素之一。在各個階段企業(yè)都有不同的經(jīng)營戰(zhàn)略，不同的經(jīng)營戰(zhàn)略需要有相應的組織結(jié)構(gòu)相適應。在組織初始起步階段，主要的經(jīng)營戰(zhàn)略重點是擴大規(guī)模，無需完整和系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)，在這種情況下事業(yè)部制等結(jié)構(gòu)就不適用；當企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榈貐^(qū)開拓，則需要設立若干職能部門，來協(xié)調(diào)和標準化生產(chǎn)經(jīng)營活動；當企業(yè)進入到產(chǎn)品多樣化戰(zhàn)略，會發(fā)生重大的組織結(jié)構(gòu)變化，將會采取分權(quán)制結(jié)構(gòu)，比如事業(yè)部制等。

企業(yè)規(guī)模也制約著組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)規(guī)模通常與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相對應，有什么樣的企業(yè)規(guī)模就有相對應的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展到一定程度的必然產(chǎn)物。規(guī)模小的企業(yè)不需要專職管理機構(gòu)，而大企業(yè)需要更多的管理職能機構(gòu)。當組織處于小規(guī)模時，管理工作量小，通?？梢圆捎弥本€制組織結(jié)構(gòu)；企業(yè)規(guī)模大，生產(chǎn)經(jīng)營和管理工作量隨之增大，就需要設置更多的部門來將工作精細化。

綜上所述，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式多種多樣，影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設定的因素也有很多，企業(yè)需要根據(jù)自身所處的內(nèi)外部環(huán)境進行認真的分析，選擇一種或幾種最適合的形式。很多企業(yè)由于組織架構(gòu)不合理所帶來很大的損失與困惑。組織內(nèi)部信息傳導效率降低、失真嚴重；企業(yè)做出的決策低效甚至錯誤；組織部門設置臃腫；部門間責任劃分不清，導致工作中互相推諉、互相掣肘；企業(yè)內(nèi)耗嚴重等等。要清除這些企業(yè)病，只有通過組織架構(gòu)變革來實現(xiàn)。隨著企業(yè)的發(fā)展和內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)管理者需要根據(jù)變化適時的調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，以適應發(fā)展。比如中國聯(lián)通隨著企業(yè)的發(fā)展，在2010年年初就對其集團公司進行了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，整合集團資源，提高運行效率，以適應市場發(fā)展。另外，在組織結(jié)構(gòu)設計中還需要注意一些基本要素，如分工關(guān)系、部門化、層級化、溝通與協(xié)調(diào)及程序化。這些基本要素是結(jié)構(gòu)設計中時時需要考慮的，無論是企業(yè)規(guī)模小還是規(guī)模大，組織結(jié)構(gòu)設計都需要從上述幾個基本點入手，根部實際情況確定分工關(guān)系、部門多寡、層級高低以及溝通協(xié)調(diào)程、程序化的程度等。

參考文獻：

[1] 王利平 管理學原理（第三版） 2009

作者簡介：李德元（1982.11.4-），男，安徽，飛利浦（中國）投資有限公司，企業(yè)管理方向； 馬迪（1986.2.22-），女，北京，中財天安（北京）投資咨詢有限公司，企業(yè)管理方向。