觀察一個(gè)行業(yè)的成熟程度，有一種方法是看它內(nèi)部細(xì)分的程度。

如果千人一面，同質(zhì)化嚴(yán)重但是缺少細(xì)分，那么它明顯是處于規(guī)模成長(zhǎng)期；如果產(chǎn)品細(xì)分到消費(fèi)者要有專家水平才可以分辨差異的程度，那么這個(gè)行業(yè)已然處于過(guò)度成熟階段。一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)發(fā)展成熟的行業(yè)常常會(huì)存在幾個(gè)以上相對(duì)細(xì)分的渠道或細(xì)分品類的分眾領(lǐng)導(dǎo)者。

以國(guó)內(nèi)服裝行業(yè)來(lái)說(shuō)，秉承著先天成本優(yōu)勢(shì)迅猛發(fā)展到今天，生產(chǎn)成本優(yōu)勢(shì)日漸失去，原材料價(jià)格和人力成本逐年上升，甚至有些企業(yè)遭遇用工荒—總成本增加、人口紅利漸失，使服裝企業(yè)依靠“廣撒網(wǎng)”已經(jīng)無(wú)法達(dá)到“多撈魚”的目的。

在這種情況下，服裝企業(yè)走向了兩條不同的路線，一條繼續(xù)靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)向下攻城略地，一條路則向上求索，將精準(zhǔn)化的定位和增加產(chǎn)品溢價(jià)的品牌運(yùn)營(yíng)作為主要戰(zhàn)略，由生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)向營(yíng)銷思維轉(zhuǎn)變。定位、細(xì)分、品牌，這些喊了多年的營(yíng)銷理論終于到了要落地的時(shí)候，服裝企業(yè)要拓展?fàn)I銷空間。

2013年5月29日東興證券發(fā)布的《紡織服裝行業(yè)周報(bào)》指出：“維持2013年對(duì)于品牌服裝是一個(gè)思變的調(diào)整年的觀點(diǎn)，企業(yè)將展開(kāi)過(guò)往增長(zhǎng)模式滯漲后的初步自救行為。”

然而，下坡容易上坡難，對(duì)于品牌來(lái)說(shuō)尤其如此。國(guó)內(nèi)服裝品牌走過(guò)了怎樣的一段路途？如何在陣痛中尋找出路？如何自救？《新?tīng)I(yíng)銷》記者采訪了國(guó)內(nèi)知名女裝品牌lily副總經(jīng)理兼營(yíng)銷總監(jiān)孫銘陽(yáng)，希望從lily的轉(zhuǎn)型中尋找到答案。

我們要讓lily成為首選品牌

口述/孫銘陽(yáng) 整理/本刊記者周再宇

直營(yíng)與加盟的商業(yè)邏輯

lily是上海絲綢集團(tuán)在2000年創(chuàng)辦的一個(gè)品牌，當(dāng)時(shí)除了投入幾百萬(wàn)資金外，沒(méi)有任何資源，近乎白手起家。我在品牌創(chuàng)辦之初就加入了進(jìn)來(lái)，當(dāng)時(shí)面臨很多困難，比如做出來(lái)的衣服版型不對(duì)，產(chǎn)生了大量的庫(kù)存等。說(shuō)是庫(kù)存，其實(shí)我們當(dāng)時(shí)沒(méi)有倉(cāng)庫(kù)，產(chǎn)品就堆放在辦公室里。

最早我負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)上海市場(chǎng)，要進(jìn)當(dāng)時(shí)很火的淮海路太平洋百貨，每天晚上5點(diǎn)后，我就得去太平洋百貨門口等他們的負(fù)責(zé)人。沒(méi)辦法，他天天就是這個(gè)時(shí)間，你要摸準(zhǔn)他，只有這個(gè)時(shí)間他回辦公室。有的時(shí)候等得到，有的時(shí)候等不到，但是你都要等。當(dāng)時(shí)我們太小了，所有的事兒都求著人家，這很正常。就這樣漸漸地，我們進(jìn)駐了上海太平洋百貨、置地廣場(chǎng)、百盛等幾個(gè)最大的百貨公司。

我們一開(kāi)始做直營(yíng)店。我們一直認(rèn)為，如果直營(yíng)店都做不好，就別做加盟商。產(chǎn)品很重要，如果你的產(chǎn)品版型不對(duì)，直營(yíng)店是可以消化的，大不了打折，但是經(jīng)銷商怎么辦？品牌是有口碑的，所以我們2007年以前沒(méi)做加盟商。

當(dāng)時(shí)我們?cè)凇渡虾７棥返菑V告，就有小客戶找上門來(lái)談生意。2010年，我們有一個(gè)比較大的調(diào)整，因?yàn)槲覀冇?00多個(gè)客戶，但主要是小客戶，做起來(lái)很吃力，每家都要管，客戶不成規(guī)模，也不成熟。因此我們對(duì)客戶進(jìn)行調(diào)整，引進(jìn)新客戶，現(xiàn)在我們的客戶維持在100個(gè)左右。

除了調(diào)整經(jīng)銷商，我們還調(diào)整城市直營(yíng)店。到2007年，我們?cè)谌珖?guó)有11個(gè)直營(yíng)城市，包括大連、重慶、成都、武漢等都是直營(yíng)城市，但是后來(lái)不行了，因?yàn)楣芾砻嫣珜?，而且一個(gè)城市有四五個(gè)店，當(dāng)?shù)氐恼衅?、監(jiān)管都是不成規(guī)模的，很難做。后來(lái)我們收縮戰(zhàn)線，“退耕還林”，只保留了北京、上海、深圳和廣州。今年，我們把武漢收過(guò)來(lái)做直營(yíng)?，F(xiàn)在我們的直營(yíng)城市有五個(gè)。

收攏集中以后，比如在上海，通過(guò)幾年耕耘，我們有50家店。今年北京可以達(dá)到40家店。在直營(yíng)城市，我們的店鋪規(guī)模越來(lái)越大，我們成立了分公司，用專門的團(tuán)隊(duì)控制市場(chǎng)，所以發(fā)展很快。其他非直營(yíng)城市，就由經(jīng)銷商做。

精準(zhǔn)控制庫(kù)存

眾所周知，近兩年服裝行業(yè)庫(kù)存問(wèn)題非常嚴(yán)重。2010年lily在庫(kù)存上出了一點(diǎn)問(wèn)題，犯了很多服裝企業(yè)的毛病，希望快增長(zhǎng)。在快增長(zhǎng)的激進(jìn)措施下，我們生產(chǎn)了很多貨品，“小試了一把，小痛了一下”，結(jié)果是庫(kù)存賣不掉。雖然當(dāng)時(shí)賣給了經(jīng)銷商，回頭他們還是要還給我們的。服裝品牌需要持續(xù)經(jīng)營(yíng)，不能說(shuō)這一季把庫(kù)存給經(jīng)銷商，下一季經(jīng)銷商不活就算了。

那么怎么銷掉庫(kù)存？當(dāng)時(shí)我們和唯品會(huì)合作，在網(wǎng)上把這些貨品消化得七七八八。此后，我們對(duì)下單這件事要求更精準(zhǔn)，雖然有年度計(jì)劃，但每一季的訂貨預(yù)算還是要進(jìn)行非常嚴(yán)格的審核。我們要求這個(gè)貨必須是這家店的，且這家店的增長(zhǎng)是可以預(yù)見(jiàn)的。你給我一個(gè)具體的數(shù)，如果說(shuō)今年增長(zhǎng)50%，但你沒(méi)有細(xì)化你的計(jì)劃，我們是不準(zhǔn)下單的。

從那一季開(kāi)始，我們的庫(kù)存保持了健康的狀態(tài)。比如去年我們的銷售額遞增了50%，但是庫(kù)存遞增只有6%，這是很好的。

我們主要根據(jù)兩個(gè)要素確定下一年的生產(chǎn)目標(biāo)：一塊來(lái)自新店，一塊來(lái)自老店增長(zhǎng)，每家店都要進(jìn)行精算。并且，我們對(duì)庫(kù)存的控制注意節(jié)點(diǎn)，比如兩年內(nèi)的庫(kù)存必須清完。最后哪怕是比較低的價(jià)格，我們也要處理完，lily的庫(kù)存不能超過(guò)兩年。

低價(jià)清理庫(kù)存會(huì)影響品牌形象，為了避免這種情況，我們一般采用其他渠道、換標(biāo)等方法清理庫(kù)存。我們現(xiàn)在有一個(gè)約定，兩年內(nèi)你不賣掉，也要提光。比如現(xiàn)在是2013年，我們的庫(kù)存是2011年和2012年的，2010年的庫(kù)存已經(jīng)沒(méi)有了。

對(duì)于網(wǎng)絡(luò)渠道，我們的做法是面對(duì)現(xiàn)實(shí)，就是清庫(kù)存。但是在戰(zhàn)略上，我們希望網(wǎng)絡(luò)渠道未來(lái)能擔(dān)負(fù)品牌更多的責(zé)任。網(wǎng)絡(luò)渠道一定會(huì)有所發(fā)展，但是我認(rèn)為沒(méi)這么快。比如女性消費(fèi)者會(huì)在網(wǎng)上買衣服，會(huì)嘗試，但是暫時(shí)不會(huì)成為主流。2011年我們成立了網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷部，2012年11月lily淘寶天貓店開(kāi)業(yè)，到現(xiàn)在6個(gè)月了，給我的最大印象就是增長(zhǎng)極快。它不像線下40%、50%增長(zhǎng)，它是四倍、五倍的增長(zhǎng)速度。現(xiàn)在我們的網(wǎng)絡(luò)銷售額占總銷售額的3%到5%，畢竟是才開(kāi)始做的業(yè)務(wù)。

相比之下，數(shù)量占總銷售點(diǎn)20%的直營(yíng)店，帶來(lái)的銷售額占總銷售額的35%到40%，因?yàn)楣芾淼姆秶容^小，而且是總部直接管理，資源投入多一些，相對(duì)于加盟店利潤(rùn)要高一些，這都是很正常的。

對(duì)于庫(kù)存來(lái)說(shuō)，我覺(jué)得最重要的不是準(zhǔn)確的銷售預(yù)測(cè)，而是對(duì)銷售不要天天追求高增長(zhǎng)，你的心可以追求高增長(zhǎng)，但在下單的時(shí)候要實(shí)事求是，這是最核心的。有時(shí)候庫(kù)存是層層加碼的，總部加給大區(qū)，大區(qū)加給客戶。但是終端能賣多少，它有個(gè)客觀的數(shù)字。你要有野心做大，但是你落實(shí)時(shí)要精準(zhǔn)。

我們規(guī)定門店不能隨便打折，所有價(jià)格我們都要控制，總部同意，你可以做折扣參加活動(dòng)，總部不同意的話你是沒(méi)有折扣權(quán)的，因?yàn)槲覀円ＷC所有店鋪的價(jià)格一致性。經(jīng)銷商自己可以做活動(dòng)，但前提是他的門店要保持價(jià)格一致。但是經(jīng)銷商進(jìn)貨有折扣，加上其他費(fèi)用，所以打折的空間比較小。

確保零售商的利益

對(duì)經(jīng)銷商的管理，我覺(jué)得難度挺大的，因?yàn)樗麄冇凶约旱姆椒āＴ瓉?lái)我們內(nèi)部的架構(gòu)，大區(qū)只負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)、開(kāi)店，不配團(tuán)隊(duì)。去年我們劃分了總部與八個(gè)大區(qū)的職能，調(diào)整了組織架構(gòu)，把總部的一些職能團(tuán)隊(duì)，比如陳列、運(yùn)營(yíng)管理、商品等，都插進(jìn)大區(qū)，大區(qū)有了管理團(tuán)隊(duì)，對(duì)經(jīng)銷商直線的專業(yè)化管理就強(qiáng)化了很多。

我們認(rèn)為，未來(lái)中國(guó)市場(chǎng)會(huì)出現(xiàn)非常多的大型零售商。我們一直定位自己是品牌商，因此我們的形象、廣告、產(chǎn)品、直營(yíng)渠道，都必須做好?，F(xiàn)在已經(jīng)出現(xiàn)了很多億級(jí)零售企業(yè)，它們就是當(dāng)?shù)氐拇砩?，代理一些品牌?/p>

零售商熟悉當(dāng)?shù)氐那?，熟悉?dāng)?shù)氐沫h(huán)境和消費(fèi)者。他們有運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，可以做得很強(qiáng)。如果和他們合作，利益分配合理的話，我們的品牌會(huì)擴(kuò)展得非?？臁?/p>

我們有兩種經(jīng)銷商，一種是單城市加盟，一種是區(qū)域代理。區(qū)域代理，經(jīng)銷商可以發(fā)展下線。當(dāng)然，對(duì)區(qū)域代理，我們對(duì)他們的素質(zhì)、團(tuán)隊(duì)、管理的要求，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于單城市加盟的。

我們與其他公司最大的區(qū)別就是我們?cè)敢饨o經(jīng)銷商讓利。作為經(jīng)銷商，如果你跟他的合作動(dòng)機(jī)是讓他賺錢，好的客戶就會(huì)跟你合作；如果你的動(dòng)機(jī)是利用他幫你開(kāi)店，你把他的利潤(rùn)空間壓得很薄，我認(rèn)為這種合作是無(wú)法長(zhǎng)久的。

比如，對(duì)于經(jīng)銷商的廣告投入，以及大型旗艦店開(kāi)業(yè)，我們按一比一的比例配合經(jīng)銷商，你投一塊錢，我也投一塊錢，雙方有合作的意愿。

還有最直接的，控制經(jīng)銷商的拿貨成本。另外，因?yàn)槟愕钠放浦仍絹?lái)越高，消費(fèi)者的認(rèn)知越來(lái)越好，你可以賣更高的價(jià)格。如果是一個(gè)差的牌子，只能以五折賣，但如果賣lily就可以八折賣掉，這30%就是經(jīng)銷商的利潤(rùn)空間。

所以，我們一定要做好我們的品牌，一定要讓消費(fèi)者對(duì)我們的品牌有認(rèn)知，消費(fèi)者認(rèn)，經(jīng)銷商的利潤(rùn)空間就大。

目前，lily在海外是通過(guò)零售商銷售，這些零售商在當(dāng)?shù)匾词亲约河袔讉€(gè)品牌，lily作為幾個(gè)品牌的補(bǔ)充；要么是買手，專門買貨給百貨公司。國(guó)外百貨公司跟國(guó)內(nèi)不一樣，它都是買貨，而且懂零售。我們?nèi)ツ旰Ｍ馐袌?chǎng)的純銷售收入為600多萬(wàn)美元，大約占整個(gè)銷售額的5%。

近幾年我們主要立足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。未來(lái)，海外是我們非常重要的拓展范圍。我們認(rèn)為海外市場(chǎng)有巨大的潛力。

前瞻性地定位品牌

在經(jīng)銷商層面，我們的傳播基本上沒(méi)啟動(dòng)。對(duì)直營(yíng)店的傳播也是今年才開(kāi)始做，因?yàn)槲覀內(nèi)ツ瓴庞辛嗣鞔_的品牌定位。傳播很花錢，你要是沒(méi)想清楚，無(wú)論怎么傳播都是浪費(fèi)。我們?nèi)ツ晗肭宄?，lily定位為商務(wù)時(shí)裝。找到傳播點(diǎn)后，從今年開(kāi)始，我們?cè)谏虾Ｓ斜容^大的投入。目前，廣告促銷費(fèi)用大概占到我們營(yíng)業(yè)收入的10%。今年我們集中在上海做傳播，明年是北京、廣州和深圳，陸續(xù)把做得比較好的經(jīng)銷商拉進(jìn)來(lái)做傳播。

為什么要重新定位？因?yàn)檎f(shuō)到lily，你不能說(shuō)它什么都不是，但只是一個(gè)女裝的形象肯定不行，未來(lái)對(duì)品牌的規(guī)模性拉動(dòng)就會(huì)有問(wèn)題。我們發(fā)現(xiàn)lily一直是一個(gè)備選品牌，事實(shí)上不光是我們，大部分少淑女裝都是備選品牌地位，你說(shuō)它主流吧，它都有點(diǎn)主流，也都流行。但是它們相互之間很像，很同質(zhì)化。而姑娘們買衣服很隨意，逛幾個(gè)牌子就完了，因?yàn)閹讉€(gè)牌子都很像。所以大部分品牌處在備選狀態(tài)，主要是隨意性購(gòu)買。

我們一直想讓lily成為一流的女裝品牌，而且我們還要國(guó)際化，這是我們的夢(mèng)想。我們要實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想，lily就不能是備選品牌，如果消費(fèi)者不主動(dòng)選擇，lily就沒(méi)辦法成為主流，更沒(méi)有辦法國(guó)際化。所以我們一直思考的問(wèn)題就是—lily怎么變成女性的首選。

這樣我們就不能只是賣衣服，而是要考慮怎么運(yùn)作品牌，怎么把lily品牌符號(hào)的認(rèn)知與消費(fèi)者需求連接起來(lái)。當(dāng)然，前期我們要做很多基礎(chǔ)工作，很麻煩的，比如連一張財(cái)務(wù)報(bào)銷單都要考慮怎么設(shè)計(jì)，這些都是基礎(chǔ)動(dòng)作。到后來(lái)，我們發(fā)現(xiàn)lily要變成主流品牌，必須靠品牌力量拉動(dòng)生意和規(guī)模。

此次品牌定位，給公司上上下下帶來(lái)很大的振動(dòng)，但我真的認(rèn)為這體現(xiàn)出經(jīng)營(yíng)者的決心和堅(jiān)持，這一點(diǎn)特別重要。一開(kāi)始，員工的阻力很大，尤其是銷售團(tuán)隊(duì)。他們特別不理解，他們?cè)瓉?lái)賣休閑服裝出業(yè)績(jī)，現(xiàn)在只給他們西裝等上班的品類，他們馬上就反彈了，包括經(jīng)銷商也反彈。

我記得特別深，當(dāng)時(shí)有一個(gè)從2007年就和我們合作的經(jīng)銷商，我們開(kāi)訂貨會(huì)，她哭了，對(duì)我說(shuō)：“孫總，這不行，做不下去了，這樣的產(chǎn)品怎么賣?！?/p>

但是，我們真正賣下來(lái)還是不錯(cuò)的，甚至貨不夠賣。市場(chǎng)有時(shí)候與你的認(rèn)知是不一樣的。市場(chǎng)變化往往比我們一直在做的變化要更快。所以你要學(xué)會(huì)前瞻性地看到市場(chǎng)變化趨勢(shì)。經(jīng)銷商現(xiàn)在向我要貨，我說(shuō)我沒(méi)貨，我哪里有貨，貨都是你們自己提前訂的。

作為企業(yè)，怎樣在困境中堅(jiān)持自己的決策很重要。當(dāng)時(shí)我們遇到了非常大的阻力，包括我們的設(shè)計(jì)師阻力也相當(dāng)大，因?yàn)槲覀円岩粋€(gè)很寬的東西做窄。經(jīng)銷商希望可以滿足所有的顧客。對(duì)經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，進(jìn)到店里的都是消費(fèi)者，但是他們忘記了，進(jìn)來(lái)的消費(fèi)者都是隨機(jī)的客人?，F(xiàn)在不一樣了，進(jìn)到店里的主要是找你的客人，你要增加一些新的來(lái)找你的客人。

細(xì)分市場(chǎng)消費(fèi)者特征

去年我們完成品牌定位，在公司內(nèi)部做一些定位導(dǎo)入，我們的目標(biāo)是：只要是年輕姑娘，你要買上班的服裝，你就來(lái)lily吧，我們提供的就是你們上班穿的。我們?cè)跁r(shí)尚里面找到商務(wù)的感覺(jué)，這個(gè)定位對(duì)很多消費(fèi)者是很有吸引力的，我們希望把它傳播出去，然后我們專注做這一塊的產(chǎn)品，讓顧客認(rèn)知越來(lái)越清晰。

目前我們把消費(fèi)者的年齡定位在28歲，但其實(shí)買我們衣服的，年齡段還是比較寬的，從22歲開(kāi)始到35歲、36歲都沒(méi)有問(wèn)題，因?yàn)橛兄缘脑卦诶锩妗?/p>

我們?cè)蜗蟮孛枋鲞^(guò)我們的消費(fèi)者，即中國(guó)的年輕女性，我們稱她們是“循規(guī)蹈矩的個(gè)人主義”，她其實(shí)是循規(guī)蹈矩的，太有框框。中國(guó)消費(fèi)者沒(méi)那么個(gè)性，但是她們又要個(gè)人主義，要看起來(lái)不一樣，所以你要在這個(gè)框框里，讓她們感覺(jué)有個(gè)性又不出格，這個(gè)度的把握對(duì)女裝品牌來(lái)說(shuō)是很難的，如果你把握得好，那么你對(duì)消費(fèi)者就有吸引力。太出格、太個(gè)性是不行的，你要讓她感覺(jué)很時(shí)髦，又很安全。就是這么一點(diǎn)度的把握。

在消費(fèi)行為上，我認(rèn)為消費(fèi)者的更新頻率還是很快的，活性很好，這也是為什么少淑女裝品牌競(jìng)爭(zhēng)最激烈，因?yàn)楹芏嗳硕伎春眠@塊市場(chǎng)。這塊市場(chǎng)最活躍，它的購(gòu)買頻率、更新頻率很高，對(duì)時(shí)尚的要求變化越來(lái)越快。因此，要對(duì)時(shí)尚敏感，這讓設(shè)計(jì)師很難把握，這是做女裝最難的一個(gè)部分。

女裝市場(chǎng)即將洗牌

很多國(guó)外的快時(shí)尚品牌，比如ZARA等進(jìn)入中國(guó)，你說(shuō)對(duì)我們沒(méi)沖擊，我覺(jué)得不客觀，沖擊肯定有，但是有那么大嗎？我覺(jué)得沒(méi)有。相對(duì)來(lái)說(shuō)，中國(guó)女性消費(fèi)者比較細(xì)致，她們還是需要被服務(wù)和被建議的，不像歐洲女性消費(fèi)者那么成熟。

目前，lily每年大約上市2000多個(gè)款式，對(duì)供應(yīng)鏈的要求很高。大家都在做這個(gè)課題：要快速交貨，還要便宜。我們?cè)趪L試新的方法，原來(lái)我們都是自己直接跟供應(yīng)商合作，現(xiàn)在我們會(huì)找一些全球采購(gòu)鏈條，找一些貿(mào)易商，跟他們?cè)囍献?。雖然他們收一些中間費(fèi)用，但整體成本是可控的，因?yàn)樗侨虬l(fā)單，它的供應(yīng)鏈不一樣。

現(xiàn)在一件lily的衣服從零到終端要10個(gè)月左右，從制造到終端要3個(gè)月。這是正常的傳統(tǒng)女裝生產(chǎn)的速度，我們現(xiàn)在每一年都在提升，要把速度加快。

lily主要的營(yíng)銷方式是會(huì)員制，直營(yíng)部分大概有十幾萬(wàn)會(huì)員。我們記錄會(huì)員的聯(lián)系方式、郵箱、生日、來(lái)源地、購(gòu)買頻率、消費(fèi)行為等。我們會(huì)給她們郵遞EDM，在她們的生日，我們贈(zèng)送一些券，進(jìn)行互動(dòng)。

這個(gè)行業(yè)每天發(fā)生的事情，你感覺(jué)它在重復(fù)，但是每天的事情都不一樣，而且它對(duì)時(shí)尚的速度、市場(chǎng)的敏感性，每天都在更新。店開(kāi)了以后，要考慮店鋪更新?lián)Q代問(wèn)題，從擴(kuò)大面積到形象改造，我們現(xiàn)在渠道的終端形象都在做第五代升級(jí)。包括運(yùn)營(yíng)管理、組織變化、品牌定位、品牌傳播，以及廣告投放，還要考慮社交媒體，考慮網(wǎng)購(gòu)，考慮全球市場(chǎng)。

因此短期內(nèi)我們不會(huì)拓展第二個(gè)品牌，直到lily在中國(guó)成長(zhǎng)為一個(gè)一線主流女裝品牌，才會(huì)考慮啟動(dòng)第二個(gè)品牌。

關(guān)于下一步的渠道拓展，我們要爭(zhēng)取市場(chǎng)占有率。我們今年大約要做到700家店（目前為500多家），我們估計(jì)市場(chǎng)鋪完應(yīng)該在1200家店左右。所以店要持續(xù)開(kāi)，而且已有的店升級(jí)也是我們目前重要的事情—從六七十平方米升級(jí)到150到200平方米，店鋪形象要升級(jí)換代。我們每?jī)赡晟?jí)一次形象，因?yàn)橄M(fèi)者喜新厭舊太快了，我們必須跟上。

而且，你必須比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在渠道上有優(yōu)勢(shì)，顧客才會(huì)認(rèn)為你是大品牌。中國(guó)消費(fèi)者是這樣的，他不看東西，不管你的東西到底好不好，他看你有沒(méi)有“勢(shì)”。在大城市，他能否看到你？主要商業(yè)街有沒(méi)有你？商業(yè)街你的地盤是不是比別人好？你的面積是不是比別人大？消費(fèi)者的認(rèn)知就是：你大，你的東西就好，你就值得信賴。

當(dāng)然，性價(jià)比，對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量追求、價(jià)值追求，這是你一定要做的，但是你在終端必須有“勢(shì)”。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)200家店，你開(kāi)100家店，消費(fèi)者就認(rèn)為人家是大品牌。這就是消費(fèi)者認(rèn)知的力量，你沒(méi)辦法破壞這種東西。

要多開(kāi)店、開(kāi)大店，現(xiàn)在房租在提高，逼著我們不得不做更高的營(yíng)業(yè)額。我們內(nèi)部討論過(guò)，休閑裝洗過(guò)牌了，男裝洗過(guò)牌了，接下來(lái)該女裝洗牌了。日益上漲的租金成本，要求企業(yè)有更高的溢價(jià)能力，創(chuàng)造更高的營(yíng)業(yè)額，才拿得下這些店鋪，這是最簡(jiǎn)單的客觀規(guī)律。所以，未來(lái)拿得下店鋪的，都是創(chuàng)造高增長(zhǎng)、高業(yè)績(jī)、高附加值的品牌。它逼著你必須進(jìn)步，必須搶消費(fèi)者，必須變成首選品牌，備選品牌肯定被淘汰。我認(rèn)為，雖然女裝市場(chǎng)現(xiàn)在很繁榮，但是它也很紅海。未來(lái)它一定會(huì)經(jīng)歷一次洗牌，最后只剩下幾個(gè)很大的品牌。