譚恩

中興通訊的扭虧為盈并無太大難度，但它的調(diào)整更像是給一個老舊的系統(tǒng)打補丁，哪里有問題就補哪里。理順治理結(jié)構(gòu)、清理門戶才是中興通訊變革的關(guān)鍵。

今年3月27日晚間，中興通訊發(fā)布2012年度財報，這是上市15年來中興通訊第一次虧損，虧損總額為28.41億元，而2011年則為盈利20.60億元。當同城對手兼世界對手華為笑納154億元凈利之時，中興通訊第一次敗得如此徹底。在那份業(yè)績虧損的年報背面，也寫滿了無奈與不甘。

僅僅一個月之后，4月26日。中興通訊今日發(fā)布了截至2013年3月31日止的第一季度業(yè)績。報告顯示，2013年一季度。中興通訊實現(xiàn)歸屬于母公司股東的凈利潤2.05億元人民幣。

如此迅速地實現(xiàn)業(yè)績變臉，是“得益”于去年下半年就開始的布局調(diào)整。還是疲態(tài)盡顯之時的回光返照？內(nèi)外交困之際，中興通訊該如何在痛苦中邊戰(zhàn)斗邊調(diào)整？

戰(zhàn)略冒進，但依舊堅持

2009—2011年，由于金融風暴和歐債危機影響，電信及通訊制造業(yè)競爭空前慘烈。側(cè)重海外市場的中興通訊當然不能幸免于難。

一組財務數(shù)據(jù)可以看出中興通訊的狀況：2009年、2010年、2011年和2012年上半年，公司經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額分別為37，29億元、9.42億元、-18.12億元和-36.4億元，呈現(xiàn)明顯的下降趨勢。與此同時，資產(chǎn)負債率卻呈上升態(tài)勢。

在本世紀初，中興通訊對海外市場并不像華為那樣重視。“沒有聚集公司的優(yōu)勢資源進行持續(xù)攻堅。反而采取試探、繞道而行的策略”。中興通訊熱衷于選擇國際電信巨頭壟斷程度相對較弱的第三世界國家，比如巴基斯坦、緬甸、印尼，參股海外電信運營業(yè)務，繼而促進中興通訊電信設(shè)備的銷售。2003年前后，公司滿足于國內(nèi)小靈通業(yè)務的紅火，這讓中興通訊錯過了在全球市場低谷時布局的大好時機。

2009年，阿爾卡特朗訊、諾基亞、西門子等西方廠商一度低迷。管理層意識到這幾年將會是中興通訊的一個“戰(zhàn)略發(fā)展機遇期”。當年3月，中興通訊在中國國家開發(fā)銀行拿到了150億美元的信貸額度，用于海外擴張。

2010年，中興通訊決定對戰(zhàn)略進行調(diào)整，史立榮取代殷一民任總裁，逐步放棄了“現(xiàn)金流第一、利潤第二、規(guī)模第三”的穩(wěn)健策略，試圖通過低價競爭來實現(xiàn)“彎道超車”。史立榮認為，抓住大公司和大國，就抓住了主流市場。推行所謂“大國大T”策略。

“二八原則也適用于通信市場。全球有上百家運營商，但真正需求量大的只是那20%。抓住大公司和大國，就抓住了主流市場。”史立榮認為，

“我們認為這次的危機給了中興通訊一個叩開歐美主流運營商大門的機會。中興通訊已成功突破法國電信和日本軟銀，預計未來將會有更多國際大T為其打開大門，目前的低毛利很快就成為過往云煙?！?/p>

為了達成收入快速增長的目標，中興通訊承接了大量來自供應商的微利項目，甚至有些項目被業(yè)界形容為“賠本賺吆喝”。比如，此前印度國有運營商BSNL公司公布的全國2G網(wǎng)絡(luò)擴容計劃，中興通訊以8.4億美元的壓倒性價格勝出——該價格不及最高標底的三分之一，也遠低于華為13億美元的報價。

放棄“現(xiàn)金流第一”的穩(wěn)健策略，走“低價規(guī)模擴張”的冒進戰(zhàn)略，使得公司毛利率降低、應收賬款急劇躥升，隨之而來的是現(xiàn)金流和凈利潤的持續(xù)走低。2009年以后，中興通訊經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額便開始大幅度低于同期凈利潤。

2012年三季報顯示中興虧損17億元。隨后的10月份。史立榮在公司內(nèi)部承認要做減法過冬，“想問題、想困可難想少了”。這次近似反省的表態(tài)，宣告了中興通訊冒進戰(zhàn)略的失敗。

但是，史立榮認為“這兩三年戰(zhàn)略方向的選擇和把控是正確的，但是在戰(zhàn)術(shù)和執(zhí)行路徑上存在問題”，“我們知道在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中是要付出一些成本的，但我們現(xiàn)在感覺付出的代價超出我們的預期”。拓展海外市場在大方向上沒錯，要繼續(xù)堅持。但是在經(jīng)營導向上，中興通訊還是認了錯：從此前的規(guī)模優(yōu)先，回歸到“現(xiàn)金流第一，利潤第二，規(guī)模第三”。

產(chǎn)品體系：需要解放生產(chǎn)力

在產(chǎn)品研發(fā)上，中興通訊實行追隨戰(zhàn)略，傘面投入。這就分散了有限的資源，而且也沒有創(chuàng)造出具備明顯優(yōu)勢的產(chǎn)品去鎖定市場，各產(chǎn)品線全面落后于競爭對手，中興通訊的局面十分尷尬。

縱觀中興通訊發(fā)展歷史。小靈通和CDMA技術(shù)是其為數(shù)不多的可以和華為競爭的產(chǎn)品。但是，小靈通已經(jīng)從市場上消失，CDMA則在全球范圍內(nèi)加速萎縮。

在產(chǎn)品體系中，中興通訊的多元化跨度有些大。在行業(yè)增長逐漸見頂?shù)那闆r下，全球主流電信設(shè)備商出現(xiàn)了兩種完全不同的轉(zhuǎn)型策略。以愛立信為代表的國際廠商開始更加聚焦，而中興通訊的選擇是擴張做加法。

愛立信已經(jīng)出售了所持有的索尼愛立信股份，徹底放棄終端業(yè)務，致力于創(chuàng)立通信業(yè)的標準和核心專利，通過讓更多設(shè)備聯(lián)網(wǎng)而使其利益最大化。

中興通訊通信卻選擇了不同的道路，即相關(guān)多元化。按不同產(chǎn)品線劃分，中興通訊內(nèi)部大致可分為“運營商網(wǎng)絡(luò)、終端產(chǎn)品及電信軟件系統(tǒng)、服務及其他產(chǎn)品”三大塊。其中，傳統(tǒng)運營商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務是中興通訊核心業(yè)務，終端手機業(yè)務的重要性在逐漸提升。將產(chǎn)品戰(zhàn)略調(diào)整為通訊系統(tǒng)與通訊終端并行，該戰(zhàn)略的方向同樣無可厚非，但是手機業(yè)務卻容易受到壓制。

少有人知道中興通訊已是全球第四大手機制造商，這是因為在國內(nèi)外銷售的大部分中興手機多為捆綁運營商服務協(xié)議的廉價機型，尤其是海外市場。品牌知名度甚低。中興手機的平均銷售價格為125美元，而其他主流品牌的智能手機，多數(shù)都定位于利潤率更高的中高端市場。

中興手機仍然處于運營商定制的B2B商業(yè)模式體系之下。雖然電信設(shè)備產(chǎn)品形成了一定的合力。但是中興通訊的豐營產(chǎn)品電信設(shè)備，與旗下的手機產(chǎn)品的屬性并不一樣。前者的主要市場一向以運營商為主。屬于面向大客戶的B2B業(yè)務，但手機業(yè)務卻需要以消費者的最終體驗為核心向B2C市場轉(zhuǎn)型，在渠道、產(chǎn)品和品牌領(lǐng)域進行全面變革，這是中興手機的最大挑戰(zhàn)。

針對手機業(yè)務，侯為貴如此表態(tài)：“我必須承認，我們與三星和蘋果之間存在很大的差距，不過我們正在設(shè)法應對這一問題?！笨磥?，中興并非看不到問題，而是在舊有體系前仍有無奈。

管理：與規(guī)模尚不匹配

近8萬人，140個國家和地區(qū)，中興的管理體系和水平并沒有跟上規(guī)模發(fā)展的步伐。粗放式管理之下，海外代表處就是一個管理重災區(qū)。

一位離職的員工，曾在巴西與哥倫比亞為中興通訊工作，他說出了中興通訊海外業(yè)務的無序：“虧損之前，總部對海外監(jiān)管過于放松。我只要一個項目賺錢。其他虧錢都無所謂。海外代表處勢力很大，私自簽單時有發(fā)生，不向總部匯報?！?012年，中興通訊內(nèi)部通報處理了兩個私自簽單牟利的海外代表處。

更嚴重的問題是，考核與風險控制不足之下的激進擴張，商務國代（中興通訊在項目所在國的最高負責人）往往“不計一切代價拿單”，給企業(yè)帶來了巨大虧損。挪威運營商Telenor曾被中興通訊認為是歐洲“大T”戰(zhàn)略的突破口。因此采取了設(shè)備贈送的合作策略，公司內(nèi)部一路綠燈。但到了設(shè)備交付安裝時才發(fā)現(xiàn)，當?shù)氐匦闻c氣候惡劣，設(shè)備安裝甚至需要動用直升機。巨額虧損在所難免。

中興通訊2012年財報顯示，虧損正是由于歐美和非洲多個低毛利項目所致。

而且。在業(yè)務規(guī)劃執(zhí)行方面，中興通訊也一直存在粗放的管理。在2004年，中興通訊海外合同訂單有16.4億美元。但是當年的海外收入只有5.6億美元左右。盡管有些電信合同需要跨年度執(zhí)行，但執(zhí)行效率偏低是不爭的事實。

此外，由于對項目流程的管理不夠精細，中興通訊對很多項目開支的預算過于簡單，實施后才發(fā)現(xiàn)不僅不賺錢，還會虧錢。但是由于公司要求產(chǎn)品要盡快研發(fā)搶占市場，常常會忽略某些設(shè)計與質(zhì)量缺陷。以致于后期每賣出一臺設(shè)備都會賠錢，而且推出之后質(zhì)量問題不斷，繼而催生項目事故。造成直接和間接的市場損失。

在企業(yè)績效管理方面。中興通訊的管理方式也屬“粗放式管理”，沒有合理、嚴密的監(jiān)管制度。像大多數(shù)國企一樣，盡管有比較符合現(xiàn)代企業(yè)管理的考核1：具，比如“矩陣交叉管理”，但基本上是處于“人治”的管理層面。

目標考核、產(chǎn)品定價、項目進程等多方面的管理不到位、不合理，這是中興通訊虧損的本質(zhì)問題。

凝聚力：在不公中消失

一位中興通訊工齡超過十年的骨干員工認為，分配制度是造成中興通訊困局的根本原因。

中興通訊第一大股東是中興新（30.76%），中興新的大股東是中興維先通（49%）——一家私人的投資公司，其股東是包括侯為貴在內(nèi)的38名中興通訊創(chuàng)業(yè)元老，以及一些現(xiàn)任中興通訊高管。

創(chuàng)業(yè)元老借助維先通來控制中興新，再間接控制中興通訊，用較小的出資額（僅持股15.07%）就實現(xiàn)了對中興通訊上市公司的控制。這種管控模式下，上市公司的利益分配成為上下層的一個矛盾。

多年來，尤其是2006-2010年，中興通訊規(guī)模在高速增長，但是利潤率卻始終“神奇”地停留在3%～5%，這讓很多中層骨干感到不解和失望。沒有規(guī)模效應的體現(xiàn)，沒有利潤率的提升，“關(guān)聯(lián)公司、關(guān)聯(lián)交易榨干上市公司利潤”的說法也就變得多了起來。中興通訊自上市之后的“多元化”發(fā)展戰(zhàn)略，孵化出一批子公司和關(guān)聯(lián)公司，這些公司有很多與母公司主業(yè)不相關(guān)。但卻在蠶食主業(yè)的利益。

外界的報道絲毫沒有給中興通訊留有情面：

“中興通訊創(chuàng)業(yè)元老及高管的親戚朋友亦通過在中興通訊子公司、合營公司中直接或間接持有少量不易發(fā)現(xiàn)的股權(quán)而獲益?！备吖軗频呐铦M缽滿，給下屬的則是“追求卓越”的理念，“鄧稼先”式的奉獻精神，以及“能力不提升，何談漲薪水”的勉勵。

自1997年起，中興通訊人均入一直在9～10萬元左右徘徊，收入增長甚至沒跑過CPI，前總裁殷一民曾試圖給員工更多的回報，卻無法使既得利益團體做出讓步。

據(jù)不完全統(tǒng)計：進入華為和中興通訊的應屆畢業(yè)生，最初的薪酬并不會有太大差別，但是5年后。華為的員工基本已經(jīng)成長為中堅骨干，配股分紅并委以重任；而中興通訊的員工則需要為去留而糾結(jié)——不忍放棄在這個行業(yè)中多年的積累，卻又為原地踏步的待遇、有限的成長空間而心寒。

整改：瘋狂打補丁

外部成長受挫，內(nèi)部活力盡失，上市15年來中興通訊的第一次虧損來得并不意外。在諸多原因當中，海外市場與產(chǎn)品體系的構(gòu)建并無邏輯硬傷?；蛟S正如中興高層的分析，“戰(zhàn)略無誤，戰(zhàn)術(shù)不當”。

在預感到失敗之時。改變也隨之發(fā)生。自2012年下半年開始，中興通訊開始了_一系列調(diào)整，包括聚焦市場與產(chǎn)品、持續(xù)實施成本費用管控、提升新增訂單毛利、加強現(xiàn)金流管理……以期望優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)和成本結(jié)構(gòu)。

在經(jīng)營導向上，回歸“現(xiàn)金流第一”，采用穩(wěn)健的市場拓展策略。同時，有針對性地彌補管理短板。注重風險的控制與有考核地放權(quán)。

“管理層授權(quán)規(guī)則沒有變化，但內(nèi)控由我本人親自負責。”侯為貴已經(jīng)意識到了粗放管理的弊端，裁撤合并了多個海外代表處。并對海外人員及項目加強了考核和風險評估。比如，根據(jù)海外訂單的規(guī)模來決定評估級別，1000萬元以上的項目。侯為貴和董事會成員會加入到風險審核中。此外，也加大了對于骨干員工的激勵措施。

2012年10月，中興通訊發(fā)布了《銷售全員月考核與月浮動掛鉤》文件。之前，海外員工90%的工資收入與組織績效和個人績效不掛鉤。中興通訊非洲代表處某銷售員工透露。由于非洲市場毛利率在不斷下降，現(xiàn)在的工資比之前的工資，幾乎縮水一半。

最明顯的變化則在中興通訊的內(nèi)部體制。中興通訊一位中層管理人員說，他所在的銷售體系已經(jīng)在去年年底完成了結(jié)構(gòu)調(diào)整，“大大增加了客戶端的話語權(quán)”。在之前。一些研發(fā)項目以方案經(jīng)營部的形式并入銷售體系。讓銷售終端來引導研發(fā)。而如今則是徹底取消體系概念。以“總部一事業(yè)部一代表處”的扁平化架構(gòu)。所有資源聽從一線銷售調(diào)配。讓一線呼喚炮火。

在激勵政策和獎勵方案的設(shè)計上，中興通訊也將破除大鍋飯，推行獎金結(jié)算制，改“分”獎金為“賺”獎金，即體系、部門“結(jié)算制”制度。

至于主業(yè)之外的子公司與關(guān)聯(lián)公司，中興通訊有了調(diào)整動作：對“只產(chǎn)生費用。沒有收入貢獻的子公司”。進行股權(quán)結(jié)構(gòu)的清理，這些子公司業(yè)務涉及房地產(chǎn)、能源、音樂等跨度巨大的行業(yè)。另外，也有一些與通信行業(yè)有關(guān)的子公司，它們幾乎都是依附在中興通訊身上，“吸血度日”。這樣就節(jié)省了開支。聚焦了主業(yè)。

更大的力度在于裁員。財報顯示，截至2012年底，中興通訊員工從此前的9萬人，減少到7.8萬人。這其中。有裁撤某些子公司的原因，無論怎樣，此舉大約可以節(jié)約15億元的支出。

種種努力之下，2013年一季度中興通訊如愿扭虧。雖然營收180，93億元小幅下降。但凈利潤已達兩億元。同比增三成多。同時，內(nèi)部管理理順之后，創(chuàng)新能效也得到激發(fā)。在不到一年的時間里。新產(chǎn)品的研發(fā)周期由過去18個月縮短至5個月——費用增加不到7%，而且平均單臺制造成本下降了14%。中興通訊公司的未來發(fā)展仍然可期，4G業(yè)務，以及政企網(wǎng)絡(luò)市場，都能看到中興通訊的積極舉措。

巨虧并不可怕，重要的是中興通訊對教訓的反思、戰(zhàn)略的調(diào)整及管理的優(yōu)化。中興通訊的扭虧為盈并無太大難度，但是它的系列調(diào)整措施更像是給一個老舊的系統(tǒng)打補丁，哪里有問題就補哪里。理順治理結(jié)構(gòu)、清理門戶、重塑管理機制與企業(yè)凝聚力，這才是中興通訊整改的方向。

改革的力度將會決定中興通訊未來的高度。比如，累積的利益分配問題、錯綜復雜的關(guān)聯(lián)公司，這些敏感話題將會是其改革力度的評判風向標。