約翰·哈格爾三世

大刀闊斧進行企業(yè)變革的效果往往乏善可陳，因為自內而外的推動改變會引起劇烈的抵抗。有遠見的領導者則可以將這種壓力作為變革的根據，從邊緣開始拉動企業(yè)變革。

大多數領導者習慣了從上層開始推動變革，或者從中心開始推動轉變，比如層級制。而事實上，當推行任何“新政”的時候，存在的最大阻礙并不是在上層或者中心。而是來自于領導者極少關注的邊緣地帶，比如不受關注的部門或者員工。因此。具有推動思維的公司在重塑自身、為變革做準備時，往往會遇到一些困難。

推動不僅具有誘惑性，它還是集權的。那些掌握權力的人，不愿意也不會輕易放棄權力。對很多機構領導者而言，要進入邊緣去探尋新的東西。找到并激勵能夠拉動變革的追隨者，逐步推動變革。

界定變革的路徑

在推動程序中，變革障礙往往來自于底層，即邊緣，“上有政策。下有對策”正是這個道理。找到這些人，不僅是為拉動變革儲備力量，也是清掃變革的障礙。

機構領導者面臨的短期挑戰(zhàn)是要找到人才，并激勵他們參與機構轉型任務，而不是讓他們四散逃離。不幸的是，在大型機構中。這些人才分布各處。且常居于邊緣以尋求庇護，因為與中心區(qū)域保持一定距離，他們可以找到更大的自由度。領導者如何才能把這些個體拉人變革之中呢？

首先，領導者必須找到他們。不是每位有探索精神的人身上都會貼上標簽，告訴別人他們是多么富有熱情。如果他們是備選雇員，他們的簡歷上未必能夠表達清楚。機構領導也未必一定了解現有員工中哪些人富有熱情。有時，在一個面向和服從中心活動的常規(guī)評估系統(tǒng)中，熱情個體不得不前往邊緣。這種趨勢使他們看上去似乎都表現平平。

硅谷企業(yè)家塔拉·萊美采用過幾種有效的方法，以幫助找出具有探求精神的熱情個體。為確定某一個體是否具有這些特質，塔拉做的第一件事就是邀請這個人去吃午飯。然后，當飯菜端上來后，她提出要分一些食物給這個人。事實上，有些人會說：“不。謝謝。我已經點了我想吃的，我吃自己點的菜就可以了?！币灿衅渌藰酚诮邮芩氖澄?，并從自己的盤中取出一些分給塔拉。

“不愿共享食物的人，在我們這兒也干不好，”塔拉說，“這是一種很棒的測試?！薄跋矚g共享食物的人往往有去地域化的傾向，他們不大可能這樣說：‘我點了這種食物，這是我想要的，我正好得到了我想要的，而更有可能滿腔熱情地說：‘嘿，桌子上都點了什么？我想要嘗一嘗。這些人在我們的工作過程中往往會更加放松?！?/p>

塔拉也喜歡詢問人們上高中時是否受歡迎。“高中階段往往是人們面對很多痛苦情緒的時候，”她解釋道，“他們或者打算去適應?；蛘卟蝗ミm應。并且，我發(fā)現，他們如何選擇下一步要做什么，就很能說明問題?！?/p>

如果人才是變革的重中之重，那么應如何看待企業(yè)的戰(zhàn)略、運營和組織機構呢？為了動員所有的人力，我們應該放棄人為設置的區(qū)別，并認識到所有人都能為必須完成的工作貢獻自己的才能。

這聽起來有點像開放創(chuàng)新，不過它要比開放創(chuàng)新的理念更超前。開放創(chuàng)新與公司之外的人才接觸，這些努力大多僅涉及狹義的、短期的交易。例如，上傳一個問題，為提出有效解決方案的個體提供獎勵。這些交易錯失了建立很多長期的、基于信任的關系的機會，借助這些關系，可以吸引各種團隊參與，從而處理更為分散和更大范圍的挑戰(zhàn)。

對變革而言，防御姿態(tài)是致命的。或許你是一位業(yè)務部門的領導者，或許你只是一位中層經理，但只要擁有足夠的部門自治權，就可以開始實踐基于拉動的模型了，即使機構內其他部門還不愿意開始踏上這一步。當你的部門開始產生有效影響時，公司的其他部門將會看到拉動所帶來的好處。

這些并行的計劃通過人才透鏡，為企業(yè)找到切實的、有意義的成長目標。重新構思企業(yè)未來。從而界定一條引人注目的變革路徑。人才開發(fā)需要幫助吸引和動員來自企業(yè)邊緣的參與者，同時。引人注目的成長目標激勵中心參與者和邊緣參與者建立聯系，并為邊緣參與者提供支持。這兩種能動性結合在一起。激勵著來自不同文化、不同技能群體、不同經濟體的中心和邊緣的人們協同工作，驅動變革的發(fā)生。

提升變革的影響力

對企業(yè)基本理念的重新界定，吸引了很多熱情的追隨者。正是在邊緣。在企業(yè)的附屬部門或偏遠分支中的人員與公司之外的人員進行互動，往往也正是他們率先發(fā)現新的挑戰(zhàn)和機會。機構領導者必須在自己組織內找到這些人，跨越機構的邊界與他們取得聯系。

將人員自中心拉出

即便努力去招募，這些具有探索精神的人仍然是供不應求。這就是為什么機構領導者必須想方設法激勵更多在企業(yè)中心躲避風險的員工（或許他們構成了所有員工中的大多數）走出去探險。與邊緣更熱情、更有探求精神的同事聯系。如果沒有這一動力，中心的員工很有可能認為邊緣的員工干擾了企業(yè)的真正業(yè)務，從而疏遠他們，并且繼續(xù)在政治上邊緣化他們。這些具有探求精神的探索者需要接近中心充足的資源，需要調動自己的能力，以便能放大那些他們樂于見到并首先接納的新興成長機會。

不幸的是，大多數高級管理人員坐在總部的辦公室內，偶爾邀請一些年輕人前來，聽取他們的建議。試想。如果一名高管每個月拿出一到兩天時間到現場去接觸邊緣人員，以便能更好地理解在那個環(huán)境中正在出現的實踐活動，所起到的效果會好得多。我們可以舉一個實例對此加以說明：一位零售公司的首席執(zhí)行官，獨自一人定期外出檢查下屬的商店。通常不事先通知，他自己駕駛車輛前往商店。花上一天時間與員工討論他們看到的問題和機會。因此。他收獲的這些見解是無價的。

制定專注計劃

當這些追隨者群組互相聯合之后，便可以通過低風險、高回報的計劃開始拉動。首先取得小的成功，然后，在逐漸抵消來自既得利益者的不可避免的阻力的同時獲取力量。

然而，機構領導者應該知道。這些來自于邊緣的人，他們也都必須開始在機構內圍繞某些困難問題與他人進行互動。比如，一家公司擁有一群忠實的老年客戶。但還沒有更年輕的客戶使用公司的產品或服務?；蛟S，公司內有一些熱情的員工為此感到沮喪。在這種情況下，可以將他們聚攏到一起。把為公司設計引入新產品或服務的任務交給他們，以滿足年輕消費者的某些未被滿足的需求。

通過短促卻持續(xù)不斷的努力，通過在參與者中培育深層次、基于信任的關系。將有助于為這些個體提供影響力。一旦這些關系得以建立，個體將會更加適應建設性沖突和有益摩擦。這是一個健康發(fā)展的團體的品質證明。知識開始流動，團隊開始學習、創(chuàng)新，表現得更快和更好。發(fā)現一些需要處理的重大問題或挑戰(zhàn)，促使這些個體緊密協作，同時學習如何依賴彼此的經驗、視角和技能組合。發(fā)現能促進每個人技能的新實踐。

當這些追隨著開始處理既定計劃時，他們將會找到機會。驅動組織變革。機構領導者不應將人才開發(fā)本身作為終極目的，而是應該為人才開發(fā)提供支持，作為一種驅動公司更快速成長的方法。

創(chuàng)造自由平臺

拉動平臺的優(yōu)勢在于，模塊化地提高了使用眾多參與者的協調效率。拉動平臺的協調者在確定發(fā)展目標時，要跳出流程之外，而不是試圖在流程之中對各種活動詳加規(guī)定。要為個體參與者嘗試、即興創(chuàng)作、創(chuàng)新留出更大的空間。沒有人會站在旁邊指手畫腳，告訴他們具體應按照哪種順序完成任務?；蛘邞绾伟秧椖炕蛟O計的多種要素插接或集成在一起。沒有人會堅持讓他們在允許時間段的前10%完成產出，或者讓他們等到允許時間段的最后10%再完成產出，或者讓他們把工作量均勻分派到整個允許的時間段內，所要求的只是他們能完成任務。

正如橄欖球隊奧克蘭突襲者隊的傳奇教練兼總經理艾爾·戴維斯過去常說的：“贏了就行，小伙子們?！碑斎?，這并不是說為了結果就可以不擇手段，而是要把成年人當成年人對待，給他們足夠的空間去完成交給他們的任務，而不是試圖控制他們做事的方法。這樣做與把他們看成孩子，為他們規(guī)定好每一步該怎么做相比，得到的結果要好得多。

放大變革的節(jié)奏

最后是節(jié)奏，也就是如何使促進機構變革的節(jié)奏和影響得以放大，其中有兩種關鍵方法：接受新的信息技術平臺。以及在企業(yè)內和企業(yè)外個體間培育新性情。

通過信息技術擴大變革影響

就機構變革的其他方面而言，在構建一條通往新的信息技術之路時，機構領導者面臨的挑戰(zhàn)是如何接受這些邊緣技術，并拓寬他們的應用范圍。同時，不直接挑戰(zhàn)企業(yè)的中心技術平臺。

通過創(chuàng)造在其中可使用社交媒體工具和網絡服務的運營環(huán)境，將數據和人員一并快速拉出，機構領導者可以為變革提供支持。但是，現有的工具和服務僅僅是個開始。如今的信息技術架構是由內向外發(fā)展的，它起步于管理信息系統(tǒng)分支集中的溫室之中，逐漸擴展到運營部門。最終到達表面，然后，僅僅試探性地與企業(yè)之外的關鍵商業(yè)伙伴互聯。隨著機構領導者開始更加積極進取地追尋杠桿化的成長和變革計劃，他們將會越來越多地遭遇這種由內而外的架構帶來的限制。

在拉動世界中恰好相反：它是支持和組織在企業(yè)邊緣發(fā)生的重要活動的一種信息技術設置。在所有權上，資源之間大都沒有相互聯系。另外，這些大型信息技術設置不再像大多數“由內而外”的架構所做的那樣。為短期交易提供支持（比如某一訂單或某一信用核查），而是為知識流以及全部范圍內的參與者之間的實時互動提供支持，參與者可能是大公司或小公司，獨立承包商或小型研究型企業(yè)等。公司信息技術系統(tǒng)的目的和功能逐漸進化，從具體交易發(fā)展到關系架構。為大型網絡中的參與者發(fā)展長期、基于信任的關系提供支持。

我們現在所要求的，聽起來與所謂的企業(yè)2.0技術有很大的共同點，企業(yè)版web2.0使用社交媒體幫助企業(yè)中的人員彼此尋找和聯系。但是，我們要求的是那些能夠超越機構邊界。無論人才在哪兒，甚至在企業(yè)之外，都可以與之聯系的工具。這些由外而內的架構開始時會跨企業(yè)運行，但最終，它們會再滲透到企業(yè)中，在企業(yè)中它們的優(yōu)勢很快就會變得顯而易見。

基于拉動的信息技術平臺是一種十分有形的方式，能夠放大機構領導者在驅動自己的企業(yè)從規(guī)模推動向規(guī)模拉動過程中的努力。

通過思維方式放大影響

機構領導者能夠創(chuàng)造環(huán)境來吸引和獎勵那些具有探索態(tài)度和思維方式的追隨者，從而間接地培養(yǎng)變革的思維方式在更大范圍內出現。

第一種管理思維方式——我們稱之為“控制型思維方式”：在這個世界中，獲取價值的最佳方法是緊密地控制知識產權。以及緊密地控制要從知識產權中獲取價值所需要的所有資源。協作程度滿足要求即可，而協作伙伴則最好是精心選擇的少數幾家具有類似思維方式的合作伙伴。

與上述思維方式不同，還有另外一種可選的思維方式——“協作型思維方式”：所有參與者通過彼此協作，均可共享這些資源和成果。要發(fā)掘潛能，協作是必要的。最有力的協作形式應該是可高度擴展的，并能夠動員來自方方面面以及具有很深專業(yè)素養(yǎng)的大量參與者。

“控制型思維方式”為拉動方法以及圍繞人才透鏡組織企業(yè)提供了非常有限的空間。如果世界本質上是靜態(tài)的，控制就是其核心，人才當然也在起作用，但是幾乎沒有必要持續(xù)刷新人才儲備。根據這種世界觀。在崗位上的人才開發(fā)其實會破壞更高的變革目標。

“協作型思維方式”則為基于拉動的企業(yè)提供了更為堅實的基礎。如果世界正不斷以可識別的模式變化，而且持續(xù)創(chuàng)新是重要的新價值源泉，人才開發(fā)的地位就變得愈發(fā)重要。具有這種思維方式的高管們將會認識到，現有的人才儲備正快速過時，成功依賴于不斷更新員工的技巧和定位。

在整個過程中，機構領導者應作為促進者提升員工的能動性，將資源從中心拉往邊緣。通過界定引人注目的變化路徑，為被路徑吸引的熱情個體提供杠桿，幫助這些個體放大，提升變革的影響力。機構領導者在由規(guī)模推動向規(guī)模拉動轉型的過程中，最終驅動者仍是組織內部甚至是組織以外的個體。而不是少數居于組織頂層的人。那些仍固守規(guī)模推動的原則和做法的企業(yè)，正被日益邊緣化。