韓樹杰

殘酷固然殘酷，但也不是一定要大殺四方，干掉每一個對手，要競爭，更要腦袋靈光，想好怎么去競爭。帶著思維定勢出發(fā)，怎么也到達(dá)不了理想的終點(diǎn)。

一直以來，殘酷的市場搏殺背后體現(xiàn)的思維邏輯是：存量爭奪必是一片血腥紅海，要想生存就要堅(jiān)持叢林法則。

市場競爭中生存和發(fā)展當(dāng)然需要具備一定狼性，但如果將競爭邏輯簡單化、片面化和固化，便會形成種種根深蒂固、揮之不去的思維定勢，大大限制了企業(yè)發(fā)展的可能性。要想在激烈的存量爭奪戰(zhàn)中實(shí)現(xiàn)突圍，必須首先破除這些思維定勢的樊籬。

戰(zhàn)略需要向柔性進(jìn)化

波特戰(zhàn)略中，低成本戰(zhàn)略專注成本領(lǐng)先，要求做大規(guī)模。實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；差異化戰(zhàn)略專注同類產(chǎn)品的差異性。以此提高利潤空間；集中化戰(zhàn)略聚焦細(xì)分市場，強(qiáng)調(diào)專業(yè)性。

但大打存量爭奪戰(zhàn)的企業(yè)往往會陷入戰(zhàn)略固化的思維定勢中，在此需要厘清。

首先，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的本質(zhì)并不是追求絕對成本領(lǐng)先，而是追求相對成本領(lǐng)先。比如，一個絕對成本高的廠商，由于提供了高附加值和差異化產(chǎn)品，銷售收入相對更高。相對成本更低。在進(jìn)入存量市場期，絕對成本領(lǐng)先的空間越來越小，相對成本領(lǐng)先應(yīng)成為主要戰(zhàn)略考量。

其次，低成本和差異化戰(zhàn)略具有內(nèi)在聯(lián)系，不是非此即彼的關(guān)系。要降低相對成本，當(dāng)然要控制絕對成本，但更重要的是提高銷售收入。而要提高銷售收入，在市場存量有限的情況下，需要提高產(chǎn)品附加值和獨(dú)特性，耕耘細(xì)分市場……也就是說，相對成本的控制可以通過差異化戰(zhàn)略為顧客創(chuàng)造更多價值來實(shí)現(xiàn)。

第三，低成本和差異化戰(zhàn)略本身都與藍(lán)海戰(zhàn)略密切關(guān)聯(lián)。藍(lán)海戰(zhàn)略所標(biāo)榜的有別于波特戰(zhàn)略的重要特點(diǎn)：一是專注于發(fā)掘沒有競爭的新市場空間，二是價值創(chuàng)新能夠兼容低成本和差異化戰(zhàn)略。這其實(shí)是一種誤解。企業(yè)的戰(zhàn)略選擇從來都不是絕緣體和突變體，而是以時間、地點(diǎn)、條件為轉(zhuǎn)移的動態(tài)關(guān)聯(lián)體。

由此，針對不同情境而相互貫通的戰(zhàn)略選擇共同形成了完整的戰(zhàn)略譜系。在這一譜系中，每一種戰(zhàn)略都具有柔性和進(jìn)化能力。以此為指導(dǎo)，在存量爭奪情景中，如果企業(yè)固守于單一戰(zhàn)略選擇是沒有前途的，學(xué)會建立戰(zhàn)略譜系、戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)與戰(zhàn)略柔性，推動戰(zhàn)略進(jìn)化，才能使企業(yè)立于不敗之地。

市場青睞總能創(chuàng)造需求的

存量戰(zhàn)爭容易出現(xiàn)市場固化思維，認(rèn)為市場有限。彼之所得必是我之所失，只能勇往直前地奔赴你死我活、異常慘烈的戰(zhàn)場。而事實(shí)上，市場的存量與增量總是相對而言的。不存在永恒不變的存量市場。因此，永遠(yuǎn)要重視存量市場，但不能用固化思維限制存量市場；在存量中尋找增量，需要深化市場和創(chuàng)造需求。

固守原有市場，不能根據(jù)發(fā)展趨勢審時度勢地推動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，可能會給企業(yè)帶來災(zāi)難性后果。成熟行業(yè)或衰落行業(yè)的存量市場，可能在替代產(chǎn)品或升級產(chǎn)品達(dá)到某一臨界點(diǎn)時迅速萎縮，膠卷行業(yè)就是典型例子。

正所謂“沒有飽和的市場，只有飽和的產(chǎn)品”。在相對飽和、競爭激烈的市場中，除非像IBM剝離PC業(yè)務(wù)一樣退出，企業(yè)的市場占有率如逆水行舟、不進(jìn)則退。一方面要鞏固已有市場，另一方面要努力尋求增量，要從消費(fèi)者的價值和需求出發(fā)重新定義和設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)。

具體操作中有很多戰(zhàn)術(shù)選擇，如提升質(zhì)量、減少無形損失、增加附加值等，但以下幾點(diǎn)值得特別關(guān)注。

一是對現(xiàn)有客戶進(jìn)行二次開發(fā)和深度挖掘。通過已形成的消費(fèi)粘性，逐步推進(jìn)增值服務(wù)，提供更有價值的產(chǎn)品和更好的消費(fèi)體驗(yàn)，深度激發(fā)他們的消費(fèi)潛能。

二是重新審視非客戶。永不放棄對新客戶的開發(fā)。通過精準(zhǔn)的差異化定位和聚焦。在看似沒有機(jī)會的飽和市場中，利用競爭對手或行業(yè)巨頭的盲區(qū)迅速打開局面。飲料行業(yè)。紅牛將自身定位為功能型飲料，口號是“困了累了喝紅牛”；而王老吉專治各種上火?？谔柺恰芭律匣鹁秃韧趵霞?。他們的成功。都因細(xì)分了消費(fèi)者的需求，定向創(chuàng)造了新的產(chǎn)品。

三是對市場空間進(jìn)行重新定義。索尼公司在創(chuàng)造需求方面堪稱楷模，其營銷策略是以新產(chǎn)品引導(dǎo)消費(fèi)。曾流行于全世界的便攜式立體聲單放機(jī)（隨身聽）。就是創(chuàng)造需求、引導(dǎo)消費(fèi)的經(jīng)典案例。這在當(dāng)時是做任何市場調(diào)查都不會出現(xiàn)的產(chǎn)品設(shè)想。索尼卻將其變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)并受到熱捧，改變了全世界欣賞音樂的方式。

你死我活從來不是題中之義

德魯克認(rèn)為：未來不存在競爭者，有的只是以更多方式組合在一起的合作者，以便為顧客提供更多的解決方案和選擇。愛立信公司的案例給我們很多啟示。

2001年全球電信市場下滑，愛立信瀕臨破產(chǎn)。面對嚴(yán)峻形勢，愛立信調(diào)整戰(zhàn)略措施。將手機(jī)制造外包給Flexfronics公司，保留研發(fā)和市場營銷業(yè)務(wù)。但隨后發(fā)現(xiàn)設(shè)計和營銷能力也比不上競爭對手，于是同年又與索尼開展戰(zhàn)略合作，由索尼進(jìn)行款式設(shè)計，同時利用索尼的銷售優(yōu)勢；愛立信則專注于核心技術(shù)——無線電通信技術(shù)的開發(fā)。

這種合作在2005年給雙方都帶來3億美元收益；2006年愛立信市場份額翻了一番。卓有成效的合作把整個行業(yè)的最佳能力整合在一起，能夠更好地滿足客戶需求，大大拓展了共同市場。

如何破除競爭固化思維、建立正和博弈和共贏策略？有兩種方式值得特別關(guān)注。

一是通過外包等方式實(shí)現(xiàn)虛擬縱向一體化。意義在于實(shí)現(xiàn)內(nèi)部交易費(fèi)用小于外部交易費(fèi)用。當(dāng)外部專業(yè)化程度較高從而交易費(fèi)用較低時，就可以采取外包等虛擬縱向一體化方式打通產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)共贏。波音公司就是非常典型的全球化外包戰(zhàn)略實(shí)施者，它將自身定位于“系統(tǒng)集成者”，能夠同時發(fā)揮全球不同廠商的成本優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢來控制質(zhì)量和成本。

二是通過資源共享等方式實(shí)現(xiàn)競爭者的合作共贏。2007年12月，英國兩家移動運(yùn)營商（德國電信旗下公司與和記黃埔旗下公司）宣布簽訂合作協(xié)議共享30移動電話網(wǎng)絡(luò)，設(shè)立合資公司管理共享網(wǎng)絡(luò)，各占50%股份。通過資源共享，兩家運(yùn)營商將在1睥時間里減少5000根發(fā)射天線，消減20億英鎊支出，卻能覆蓋98%的英國用戶，雙方都降低了成本、獲得了收益，實(shí)現(xiàn)了共贏。