宋文洲

藍海不可能永遠是藍的，賣方市場不可能永遠單向流動，能迅速成長的新興市場也是短暫的，而通過新陳代謝不斷調(diào)整市場的時期卻是長久，甚至永遠的。

對誕生、成長于物資匱乏的賣方時代的企業(yè)來說，突然進入一個供大于求、競爭對手相互殺價，甚至一切都基于互聯(lián)網(wǎng)思維的商業(yè)新時代，其管理的思路和實踐必將遇到極大的挑戰(zhàn)，霸王龍活不到新生代，甚至《基業(yè)長青》中奉為楷模的幾家公司也都青山不在。

隨著人力及物業(yè)、物流、管理成本的迅速增加，中國世界工場的地位也在悄悄轉(zhuǎn)向，各種結(jié)構(gòu)和經(jīng)營層面的難題都在苦苦探尋答案。數(shù)十年后，回顧今日。我們會發(fā)現(xiàn)今天碰到的諸多問題，比如產(chǎn)能過剩、產(chǎn)業(yè)級別低、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理、山寨、假冒偽劣不合規(guī)等問題，都是經(jīng)濟發(fā)展階段上的必經(jīng)之路?，F(xiàn)在我們所關(guān)心的是，我們?nèi)绾文鼙M早走出這段痛苦之旅，而不是在這個痛苦迷途上長時間徘徊。市場飽和來得太快

1985年，我公費留學(xué)日本，回國探親時大家最熱門的話題就是帶什么電器回家。那時的日本，經(jīng)常看到有人將尚還完好的電視機扔在垃圾堆里，留學(xué)生們就將它們撿回去，稍加修理就可以使用了。盡管型號老了點，畫質(zhì)又不是很好，但總比當時又貴又不好用的國產(chǎn)黑白電視機好多了，留學(xué)生們無不感嘆日本的富庶，嘆息中國和日本的差距。

上世紀80年代，正是日本經(jīng)濟高速發(fā)展的最后階段，也是日本產(chǎn)品風(fēng)行全球的時代。日本家電高度普及，日本車以其質(zhì)優(yōu)價廉開始風(fēng)靡美國，而日本民眾也幾乎都擁有了私家車。年輕人們的休閑，幾乎以開車兜風(fēng)為主流。為了吸引女孩子們，男孩子們寧愿每餐方便面也一定要有輛撐面子的車。

那么現(xiàn)在的日本如何呢？我問過公司很多年輕職員，他們都說沒有車。不是他們收入低買不起，而是他們對開車出行不感興趣。東京的公共交通高速發(fā)達，沒有必要費神開車。偶爾需要開車，就去租車店，找一輛最喜歡的車，用完交回去便是。又方便滿意，又省心省錢，確實實在。

現(xiàn)在日本家庭的電器呢？盡管微細技術(shù)在不斷變化，但也看不出其構(gòu)成上和30年前的日本有什么不同。電視機、冰箱、空調(diào)、DVD、照相機……除了互聯(lián)網(wǎng)終端和手機外，現(xiàn)在有的當時也都有了。

看著大群的中國游客游蕩在銀座等繁華商業(yè)街上，我現(xiàn)在有時也覺得這不是現(xiàn)實。他們對日本電器不再感興趣，對日本汽車也不感興趣，他們要買的竟然是日本奶粉！

不僅是日本人對日本汽車和日本家電失去了興趣，就連中國人也失去了對日本家電和日本汽車的興趣。20年前，日本的家電和汽車市場就已開始飽和；20年后的今天，中國的家電市場也在開始飽和。汽車市場也會在不遠的將來接近飽和。

我們這代人做夢都沒想到的情況發(fā)生了，這個奇跡的原因不是別的，正是市場本身。只要有市場，只要是自由經(jīng)濟，市場飽和的速度總是遠遠比預(yù)期快得多。

為什么會失去20年

日本、韓國，這兩個戰(zhàn)后發(fā)展起來的經(jīng)濟強國，對中國而言不失為一面可資借鑒的鏡子。

近年在日本，一直有一種“失去了20年”的說法。也就是說從1992年起，在這20年里。日本經(jīng)濟沒有進步。一直徘徊不前。

1992年正是我創(chuàng)業(yè)的那一年。日本經(jīng)濟泡沫崩潰，股票指數(shù)一跌再跌，直到最高值的：三分之一。我所在的公司在我加入3個月后就破產(chǎn)了。這也是我決心創(chuàng)業(yè)的契機。

時至今日，日本經(jīng)濟界還有很多頭面人物都倡導(dǎo)日本必須讓制造業(yè)復(fù)活。他們認為日本失去了20年，是制造業(yè)失去競爭力的20年，要讓日本復(fù)活，必須制造出更多更好的家電和汽車等，必須壓倒韓國和中國的制造商，因此也必須讓日元貶值，降低成本，重新找回日本產(chǎn)品價廉物美的形象。

可時過境遷，這些套話早就沒有任何意義。現(xiàn)實中，索尼靠賣不動產(chǎn)維持了營業(yè)利潤，松下和夏普虧損慘重，三洋把家電業(yè)務(wù)賣給了海爾，NEC把電腦和手機業(yè)務(wù)賣給了聯(lián)想。難道是日本人不努力了嗎？難道是日本人突然都變傻了嗎？

沒有，日本產(chǎn)業(yè)犯下的最大錯誤就是在“存量市場”里的過度競爭。所謂存量市場是指已經(jīng)趨緊或已飽和的市場，再也沒有擴大空間的市場。

除了特殊情況，一個屋子里沒有必要有兩臺電視。一個家庭里沒有必要有兩輛車，一個人沒有必要有兩個手機，一天沒有必要吃兩次午餐，一周沒有兩個周末，一年沒有兩次春節(jié)。這就是存量市場的現(xiàn)實背景，無論多大的市場，總有飽和的那一時刻。倒臺的鐵道部長劉志軍擁有374套房。某官員擁有幾十個二奶等。這都屬于特殊市場需求，和大眾需求有著本質(zhì)性區(qū)別。

一個產(chǎn)品在市場飽和之前，仍有很多人在期待擁有。就像上世紀80年代我的日本同學(xué)想擁有汽車一樣，與其說他們需要汽車的功能，不如說他們需要的是對汽車本身的擁有。這也是一個市場在飽和前的正?，F(xiàn)象，在達到飽和之前，就連沒有實際需求的人都在購買。但是，一旦市場達到飽和，人們反而開始變得冷靜實在。那些沒有需求的人就不會有體驗和擁有的沖動，市場就會出現(xiàn)萎縮現(xiàn)象。

知道了這個客觀現(xiàn)象。廠家就要有戰(zhàn)略上的調(diào)整。人們要不選擇尋找新的市場，要不選擇在這個市場打敗對手。前者需要重現(xiàn)創(chuàng)新。有風(fēng)險；后者需要和對手拼實力，鹿死誰手，不到最后誰都不知道，也有巨大風(fēng)險?？墒牵绾芜x擇，是企業(yè)家自己的判斷，其結(jié)果是通過自由競爭，淘汰一部分玩家，直到勝出企業(yè)能夠得到充分而合理的利潤。

說實在的，日本電器企業(yè)如果能早早地遵循這個市場原理，他們就不會落魄到今天這個地步。日本的電器企業(yè)選擇了你好我好大家好的曖昧競爭姿態(tài)，在市場飽和之后。又勉強地維持了20多年。應(yīng)該淘汰的沒有被淘汰，應(yīng)該轉(zhuǎn)行的沒有轉(zhuǎn)行，在一個不大不小的水池里，養(yǎng)了五六條大魚，那些魚會變成什么樣呢？

日本失去的20年，從產(chǎn)業(yè)角度來看，其實就是過多企業(yè)爭奪存量市場的結(jié)果。正是他們過于集中于傳統(tǒng)的存量市場。才導(dǎo)致他們沒有注意到新的市場的誕生，日本手機的失敗就是最好的見證。本來日本手機的技術(shù)很不錯，可是日本手機廠商過于熱衷硬件和日本國內(nèi)市場，他們的路就越走越窄，甚至被iPhone、三星Galaxy所侵蝕。

若能勇敢地兼并其他公司，大膽地走向全球市場，索尼不會敗給三星。像蘋果那樣拋棄單純硬件思想，結(jié)合網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新商業(yè)模型。松下即使成為不了蘋果。也不至于慘成目前這個樣子。要么無情競爭。要么冷靜離去，企業(yè)不怕失敗，不怕改變，就怕死守墻角?；藭r間而不做任何改變。好產(chǎn)品、好企業(yè)總會脫穎而出

我們應(yīng)該記得20世紀90年代中后期到21世紀初，中國有段極其瘋狂的彩電產(chǎn)業(yè)大逃殺時代，幾十家企業(yè)在各地方政府的支持下大建彩電生產(chǎn)線，到處都是重復(fù)投資。每個地方都有自己的電視品牌，最終引發(fā)價格戰(zhàn)爭，慘不忍睹，有的企業(yè)倒閉，有的企業(yè)轉(zhuǎn)型，僅有少數(shù)品牌得以幸存至今。在這個過程中。即使政府對本地企業(yè)的種種保護，也難以阻止家電企業(yè)的慘烈淘汰，而正是因為這樣的市場競爭，才使中國家電產(chǎn)業(yè)迅速接近國際水平，國人無需再從日本帶電器回來。中國電器產(chǎn)業(yè)的成熟和存量市場的形成，與白熱化的市場競爭也是分不開的。

縱觀最近產(chǎn)生的各種產(chǎn)品質(zhì)量問題。我們會發(fā)現(xiàn)，凡是出現(xiàn)大面積背叛消費者的產(chǎn)業(yè)。都還未形成真正的存量市場。以奶粉為例。如果中國能全面開放奶粉市場，外國奶粉在國內(nèi)平價銷售。且不對國內(nèi)廠商進行保護的話，那些中國奶粉廠商們就太不敢做出那種缺德的事情，誰也不愿意為增加一點利潤而讓整個公司倒閉。

再如各個城市的出租車，若開放出租牌照，并禁止國企參與，出租車公司可以根據(jù)市場供需調(diào)整價格，通過市場競爭而剩下的那幾家出租車公司，就自然會提高自己的管理，并著力打造服務(wù)品牌，人們也會自動地根據(jù)品牌來選擇車輛。這樣，即便政府不左一次右一次地開聽證會、表態(tài)，出租車服務(wù)的整體水準也會提升。

在這個市場里，品牌是商家的生命，不重視信譽的廠家。等于幫助競爭對手。等于給虎視眈眈尋找機會的新興企業(yè)提供機會。

按理說，“存量市場”才是真正的市場，人類有史以來創(chuàng)造了各種各樣的市場，但藍海不可能永遠是藍的，能迅速成長的新興市場的好時光也是短暫的。而通過新陳代謝不斷改革市場的時期卻是長久，甚至永遠的。對于靠實力而非搶快錢的企業(yè)而言，存量市場才是真正的挑戰(zhàn)所在。

中國企業(yè)轉(zhuǎn)型從哪兒開始

雖躲過金融海嘯。但很多中國企業(yè)的盈利水平在不斷下降，銷售收入也開始出現(xiàn)停滯。為了打開這個局面，企業(yè)間展開了瘋狂的價格戰(zhàn)爭。

開始人們覺得價格戰(zhàn)是給消費者讓利?？墒菚r間久了就會發(fā)現(xiàn)不是那么回事兒。我已經(jīng)有了手機，并且相對滿意，你的手機再便宜也與我無關(guān)。不單價格戰(zhàn)。有些企業(yè)甚至開始了街頭對抗。甚至微博罵陣。消費者雖看得熱鬧，但也不知道真相，到最后干脆這兩家的商品都別買了更安全。

中國經(jīng)濟社會的很多跡象都在表明，中國正在進入20年前日本遭遇的境況。習(xí)慣了在到處都是藍海般增量市場里闖蕩的企業(yè)家，越來越不習(xí)慣趨近飽和的市場，他們慢慢地覺得和這個市場陌生，以前的那些經(jīng)現(xiàn)在念不通了。

在這個體制里拼打過來的人不會注意到。這是一個時代性的問題，中國的多個產(chǎn)業(yè)正在從一個暫時的增量期，向一個長久甚至永久的存量期過渡。這是時代在轉(zhuǎn)變，是消費者在轉(zhuǎn)變，市場在轉(zhuǎn)變，而一些企業(yè)家的思維方式和工作方式的轉(zhuǎn)變是最緩慢的。很多人甚至拒絕轉(zhuǎn)變，既不愿意去開拓新的市場，也不遠改變自己去適應(yīng)存量市場。

很多聰明的企業(yè)家開始退休，他們是一群敏感的人群，正像他們敏感地覺察到中國市場經(jīng)濟的真空地帶一樣，他們現(xiàn)在也明確地感受到了中國市場飽和的強烈征兆。

讓那些成功了的企業(yè)家感到最不舒服的莫過于他們曾經(jīng)有效的管理手法失靈了?！敖o你5分鐘，把事情給我說清楚！”這是那些中國著名企業(yè)家們經(jīng)常用的命令。如果他這樣在美國或日本命令一個職員的話，人們不會再來找他匯報情況的。

真空市場的高歌猛進，給他們養(yǎng)成了好高騖遠的情懷。日新月異的變化，造成了他們好大喜功的習(xí)慣。他們認為職員都是希望多掙錢的人，管理層都是希望成功的人，加大壓力，加強獎懲，職員們就會有動力。企業(yè)就會有活力。

但如果一個工廠還和以前一樣，通過解決青年員工的吃住問題和提高一點工資，就能像往年一樣像軍隊似的約束他們的生活。那將是行不通的管理方式。過去富士康的那套職員管理方式，顯然是受到了日本當年的影響。

1992年我在創(chuàng)業(yè)時，開始也在模仿以前那些企業(yè)家的做法，試圖整整齊齊地管理職員，搞清他們的想法，引導(dǎo)他們對企業(yè)忠誠，對他們要像愛護自己家人那樣愛護?？墒牵瑢嵺`告訴我這個想法非常愚蠢，我做不到，他們也不需要。只有尊重職員的個人，愿望，找到個人和企業(yè)的利益共同點。并通過這個共同點幫助職員實現(xiàn)個人理想。職員才能發(fā)揮自己的智慧和才干。

整天和職員談自己的企業(yè)理想、企業(yè)理念的人很多，但他們忘了那是老板自己的心愿，自己的夢想，和職員的個人志向和夢想沒有任何關(guān)系。

越是喜歡談人生和成功的人。越是過分強調(diào)結(jié)果，強調(diào)分成，他們對如何才能產(chǎn)生結(jié)果往往投入不夠。他們總是以為只要有壓力和獎懲制度，職員都會發(fā)揮出才能，不能發(fā)揮才能的是本來就沒有才能。

過程和細節(jié)造就偉大

我認識很多偉大的企業(yè)家，他們有人享譽全球，也有人默默無聞，但他們都在發(fā)達國家有產(chǎn)業(yè)，能讓那些在發(fā)達國家成長的人才自由發(fā)揮才能。他們個性強烈，都有不同的成功歷程。但是，他們都有一個共同的特點，那就是在有宏觀的戰(zhàn)略眼光和魄力之外，又特別具有理解和管理細節(jié)的習(xí)慣。

戰(zhàn)后的日本，靠粗放和運氣，靠權(quán)利和背景，確實有很多日本企業(yè)崛起了。但是，能夠從高速經(jīng)濟增長期一直活到今天的企業(yè)，沒有一個是靠粗放和運氣的，更沒有一個是靠權(quán)利和背景的。他們能夠生存和發(fā)展的最根本原因，就是他們能夠適應(yīng)市場變化，能夠跟上社會變化。

豐田前總裁張富土夫曾告訴我，和日本各大財閥相比。豐田汽車算是一個新興企業(yè)，它在戰(zhàn)后一度瀕臨倒閉，被迫接受銀行管理，豐田的很多經(jīng)驗都是那個時候被逼出來的。在那次倒閉危機之前，豐田汽車也是粗放管理，還沒有調(diào)查市場，就大量地生產(chǎn)庫存，造成資金鏈斷裂。而所謂“豐田生產(chǎn)方式”當初就是為最大壓縮庫存、最有效地利用資金而想出來的手法。

后來豐田到美國開廠，打開了眼界，為現(xiàn)在的豐田汽車開拓了新的紀元。其實。那也不是豐田出于什么國際化等名目而自愿走出去的，而是被日元升值給逼出去的。在美國，豐田鍛煉了經(jīng)營層。開闊了眼界，找到了混合發(fā)動機等新技術(shù)，逐漸融入美國社會和市場。

20年前，老牌巨擘新日本制鐵的董事還嘲笑豐田沒有人才。到了最近，才勉強承認豐田有了點人才。在那些過去榮光過的老牌企業(yè)眼里，大名鼎鼎的豐田至今還不在眼下。

豐田汽車的偉大就在于它的謙虛好學(xué)，因為它知道稍不留神就會失去競爭力。就會被市場和社會淘汰，他們甚至沒有功夫和心思去整理他們的所謂企業(yè)理念和精神。

我給很多豐田汽車的干部講過課。也參觀了他們的很多工廠，更認識他們的董事，要說豐田真的有什么不同，還真的沒有什么特殊的理論和理念。硬要說不同。那就是他們的細節(jié)做得好。但為什么他們細節(jié)能做好，而別人卻做不好，那我就只能猜了。因為張富士夫說他自己也不知道。