宋穎

摘 要：績(jī)效考核是企業(yè)管理者與員工之間進(jìn)行管理溝通的一項(xiàng)重要活動(dòng)， 考核的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降等涉及員工的諸多切身利益， 其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)， 在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的同時(shí)， 最終達(dá)到企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的“雙贏”。目前大多數(shù)國(guó)有企業(yè)已經(jīng)建立績(jī)效考核制度， 但是績(jī)效考核在經(jīng)營(yíng)管理中的作用發(fā)揮還很不理想。本文通過(guò)分析我國(guó)國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核存在的問(wèn)題，并在次基礎(chǔ)上提出了我國(guó)國(guó)有企業(yè)績(jī)效考評(píng)的對(duì)策分析。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)；人力資源；績(jī)效考評(píng)；發(fā)展現(xiàn)狀；對(duì)策分析

一、國(guó)有企業(yè)績(jī)效考評(píng)的研究背景

績(jī)效考核又稱績(jī)效考評(píng)、績(jī)效評(píng)估，作為現(xiàn)代人力資源管理工作中的一個(gè)環(huán)節(jié)和過(guò)程，在各大中型國(guó)有企業(yè)里面越來(lái)越重視。完整的績(jī)效管理過(guò)程包括績(jī)效目標(biāo)的確定、績(jī)效的產(chǎn)生、績(jī)效的考核、績(jī)效的提升等四部分構(gòu)成。其中個(gè)人及組織績(jī)效的提升是績(jī)效考核的最終目的，即通過(guò)了解和檢查員工的績(jī)效以及組織的績(jī)效，并通過(guò)結(jié)果的反饋實(shí)現(xiàn)員工績(jī)效的提升和企業(yè)管理的改善。

二、國(guó)有企業(yè)績(jī)效考評(píng)的現(xiàn)狀分析

1.績(jī)效考評(píng)目的不明確，態(tài)度不正確。很多企業(yè)把績(jī)效考評(píng)與員工薪酬聯(lián)系作為唯一目的，其實(shí)“把薪酬與績(jī)效結(jié)合”應(yīng)該是績(jī)效考評(píng)的副產(chǎn)品，它是保證績(jī)效考評(píng)能起到效果的重要手段，而不應(yīng)該是績(jī)效考評(píng)的主要目的。當(dāng)前約有75.90%的被調(diào)查企業(yè)把“把薪酬與績(jī)效結(jié)合起來(lái)”當(dāng)作是績(jī)效考評(píng)的主要目的之一，這樣就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)最終為了“薪酬”而不是“績(jī)效”進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，從而使績(jī)效考評(píng)誤入歧途，這一點(diǎn)值得中國(guó)企業(yè)高度關(guān)注。績(jī)效考評(píng)最終主要目的是用來(lái)幫助員工提升績(jī)效，進(jìn)而達(dá)到提升企業(yè)績(jī)效的目的。2.考評(píng)內(nèi)容不全面，標(biāo)準(zhǔn)不明確。國(guó)有企業(yè)人事考評(píng)的內(nèi)容不夠全面，存在著明顯的以偏概全傾向，僅僅以履行任期和崗位工作目標(biāo)的情況為考評(píng)的主要內(nèi)容，以崗位責(zé)任制和任期責(zé)任制為基本依據(jù)，注重實(shí)績(jī)，而忽略了其他方面的考評(píng)。并且考評(píng)缺乏客觀的衡量尺度，定量判斷少，定性判斷多，往往受考評(píng)者價(jià)值觀的影響，隨意性大，尤其易受領(lǐng)導(dǎo)者意志的左右，很難保證考評(píng)的公正性。3.缺乏績(jī)效反饋制度。企業(yè)中被考評(píng)者無(wú)從申辯說(shuō)明或進(jìn)行補(bǔ)充，也無(wú)從了解自身表現(xiàn)與組織期望之間的吻合程度。結(jié)果，員工并不知道自己的哪些行為是企業(yè)所期望的，哪些行為是不符合組織目標(biāo)的，更不用說(shuō)如何改變自己的工作。這樣，在企業(yè)人事考評(píng)工作就失去了改善員工工作績(jī)效這個(gè)最重要的作用?？?jī)效考評(píng)總是力不從心，員工存在較多的抵觸情緒，不少人認(rèn)為搞績(jī)效考評(píng)就是要砸他們的飯碗，就是搞下崗政策。4.績(jī)效考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用形式單一?？?jī)效考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用，可以分為外在獎(jiǎng)勵(lì)和內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)。前者包括工資增長(zhǎng)、績(jī)效獎(jiǎng)金和其他具有酬勞性質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)，后者包括員工對(duì)自己的獎(jiǎng)勵(lì)（如成就感）、福利、授予榮譽(yù)稱號(hào)、賦予挑戰(zhàn)性的職責(zé)、重要而有意義的工作、在設(shè)定目標(biāo)和制定決策時(shí)的影響力等。但目前國(guó)企績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用多數(shù)只是與工資和獎(jiǎng)金相掛鉤，形式過(guò)于單一。

三、國(guó)有企業(yè)績(jī)效考評(píng)存在的主要問(wèn)題

1.領(lǐng)導(dǎo)不重視。部分主管甚至高層領(lǐng)導(dǎo)不重視績(jī)效考核，不把績(jī)效考核作為一項(xiàng)重要工作來(lái)完成，只是簡(jiǎn)單應(yīng)付了事。他們沒(méi)有真正理解績(jī)效考核的重要作用，認(rèn)為績(jī)效考核就是簡(jiǎn)單的工作評(píng)價(jià)，不會(huì)為企業(yè)帶來(lái)效益和利潤(rùn)，而且又浪費(fèi)時(shí)間。一部分領(lǐng)導(dǎo)為了穩(wěn)定上下級(jí)關(guān)系，照顧私人感情，或者出于其他的原因，不愿意執(zhí)行績(jī)效考核政策；其次是他們對(duì)績(jī)效考核的作用理解不深，相當(dāng)部分的企業(yè)將績(jī)效考核工作單位在調(diào)整待遇以及決定獎(jiǎng)金發(fā)放等事務(wù)性工作上，而不是著眼于未來(lái)，使企業(yè)通過(guò)績(jī)效考核，全面地提高員工素質(zhì)，使企業(yè)生生不息。2.員工對(duì)績(jī)效考核工作的不了解。國(guó)有企業(yè)的績(jī)效考核總是顯得有點(diǎn)力不從心，員工存在較多的抵觸情緒，因?yàn)樗麄儗?duì)績(jī)效考核工作的不了解，不少人總在擔(dān)心績(jī)效考核結(jié)果會(huì)對(duì)自己不利，他們不斷猜測(cè)考核結(jié)果對(duì)他們意味著什么？是被降職、減薪還是解雇？這樣就會(huì)給員工的心理造成嚴(yán)重的負(fù)擔(dān)，降低員工的工作效率，這種情緒蔓延開(kāi)來(lái)會(huì)嚴(yán)重影響員工的士氣。3.不重視分析工作。在我國(guó)國(guó)有企業(yè)中，工作分析未受到普遍的重視，崗位職責(zé)模糊。工作分析本應(yīng)是人力資源管理活動(dòng)中第一個(gè)主要環(huán)節(jié)，但很多國(guó)有企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有做到如此，在沒(méi)有明確的工作分析的情況下，很難科學(xué)設(shè)計(jì)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果就不能起到應(yīng)有的作用。4.績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)。對(duì)于績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置存在三種做法：一是績(jī)效考核指標(biāo)過(guò)粗，過(guò)于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的關(guān)聯(lián)性不大；二是績(jī)效考核指標(biāo)過(guò)細(xì)、過(guò)全，看起來(lái)很科學(xué)、很合理，但執(zhí)行起來(lái)很困難，績(jī)效考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可操作性差；三是盲目追求量化，只考核能量化的指標(biāo)，不能量化的指標(biāo)則被當(dāng)作不重要的指標(biāo)被取消掉。

四、完善國(guó)有企業(yè)績(jī)效考評(píng)的對(duì)策分析

1.建立科學(xué)的工作分析。由于企業(yè)中存在不同類(lèi)型的工作崗位，不同的工作崗位有不同的工作分析結(jié)果。為了使考核更客觀，需要將崗位劃分為不同的類(lèi)型，而不是全公司上下只用一張考核表。崗位不同，需要考核的要素就有所不同，采用一張考核表，顯然是不合適的。比較合適的做法是把公司所有崗位劃分幾大類(lèi)型，比如，管理類(lèi)、科研類(lèi)、后勤服務(wù)類(lèi)等。這樣得到的考核分?jǐn)?shù)既有絕對(duì)值，又有在本類(lèi)崗位的相對(duì)位置，便于鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策落后。總之，工作分析是績(jī)效考核的前提也可以說(shuō)是績(jī)效考核體系的一部分。2.合理地選擇考核者和考核信息。在選定考核人員時(shí)，我們需要遵守一些原則：首先，考核者要有代表性。根據(jù)360度考核法，對(duì)員工考評(píng)需要有各方面的代表參加。其次，選定的考評(píng)人員必須具有好的品德修養(yǎng)、豐富的工作閱歷和廣博的理論知識(shí)，能以高度負(fù)責(zé)的精神和一絲不茍的態(tài)度去對(duì)待考評(píng)工作，避免摻雜個(gè)人好惡、以偏概全，并要在考評(píng)工作方面經(jīng)過(guò)一定的專門(mén)訓(xùn)練，以保證考評(píng)工作的規(guī)范化，避免因考評(píng)人員的工作作風(fēng)，素質(zhì)高低直接影響考評(píng)效果。最后，考核人員各方所占的權(quán)重要恰當(dāng)。3.對(duì)考核者進(jìn)行培訓(xùn)。首先應(yīng)該是進(jìn)行一般心理知識(shí)的培訓(xùn)，使得考核者盡量避免產(chǎn)生眾多人都出現(xiàn)的錯(cuò)誤。然后是有針對(duì)性的進(jìn)行培訓(xùn)，在培訓(xùn)中，主講人先為被考核者放一部關(guān)于員工實(shí)際工作情況的錄像帶，然后要求他們進(jìn)行績(jī)效考核。接著主講人把不同考核者的考核結(jié)果放到粘貼板，并把所有可能存在的問(wèn)題逐一講解。最后主講人給出正確的考核結(jié)果并對(duì)考核者們存在的錯(cuò)誤一一加以分析。4.進(jìn)行績(jī)效溝通和績(jī)效反饋?？己苏咴谥贫?jī)效計(jì)劃時(shí)開(kāi)始就應(yīng)該與員工進(jìn)行充分的協(xié)商，在整個(gè)考核流程中始終與被考核者保持聯(lián)系，考核的結(jié)果要及時(shí)反饋，并指出不足以及改進(jìn)意見(jiàn)，被考核者可以陳述意見(jiàn)，提出自己的困難以及需要上司解決的問(wèn)題?？?jī)效溝通的方法可分為正式與非正式兩類(lèi)。正式是事先計(jì)劃和安排的，如定期的書(shū)面報(bào)告、面談、有經(jīng)理參加的定期的小組或團(tuán)隊(duì)會(huì)等。非正式溝通的形式也多種多樣，如閑聊、走動(dòng)式交談等。在實(shí)際應(yīng)用時(shí)最好同時(shí)靈活運(yùn)用多種溝通方式。

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